华为作为高科技企业，如何管理好众多的知识分子“秀才兵”，是任正非面临的一个难题。任正非说“如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成”。因此，华为在创业阶段如何凝聚员工，激发组织活力方面也实施了一系列的机制变革。
会升值的“白条”
1993年，当时刚成立3年多的华为面临通信设备业市场扩张圈地的绝佳机会，迫切需要在技术研发上投入大量的科研资金。但是好的技术人员和销售人员需要高薪才能留住，不断上涨的人员工资与公司当时仍处于起步阶段的业务拓展盈利能力互为矛盾。
在缺少资金的情况下，华为只好给员工打“白条”：采用工资减半的方式发给企业员工。白条越滚越多，最后华为的高层干脆决定，以“打白条”的方式解决薪资问题：即每月发给员工一半工资，其余以股权形式替代。自此“白条”真正成为了企业股票的前身。
1997年，华为**《员工持股规定》说明，“将员工利益和企业长期利益结合在一起，增强员工对公司的归属感、长远发展的关切和制度与管理的参与度，形成有竞争和激励效应的科学的分配制度”。并明确了员工集资、参股是每股10元，通过员工的持股分红。当然年底分红的时候，并不是把所有的利润都分红给员工，而是采用分红部分，剩下的再折算到新的股票，转为股权，这样员工手中持有的股票越来越多。
据《华为的世界》观察，从1994年开始，华为每年的销售额几乎都是以翻倍的速度增长，员工每年的股权投资回报率最高达到100%，即使是在发展速度放缓的2002年，员工的持有投资回报率仍然维持在20%左右。
任正非坦陈：“华为是科技企业，要更多的聪明人，有理想的人一起做事，就只能一起抱团，同甘共苦，只有不断的主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗……”。截至2011年底，华为持股员工接近一半，持有华为98.58%以上的股票。“工者有其股”，使得员工等于在公司拥有了“员工”以及“股东”的双重身份，这样一来员工主动将公司的长远发展和员工的个人努力挂钩，在出差、业务谈判时更多地站在公司的立场上为公司节约资金，提高工作效率，双方在无形间拥有了长远的共同奋斗、分享机制。
竞聘机制解决新老接替
1996年，从创业期进入快速发展期的华为面临整个中国社会的一个普遍问题：企业里官只能越做越大，工资只能越升越高，免职或降职都意味着用人单位与员工本人的双重失败。因此如何实现“干部能上能下”、解决发展转型期的新老接替问题，建立内部的公平机制？
此时华为管理层做出了这样的决定：引入内部竞争，提升内部组织活力。具体做法是任正非让市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，每人提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，然后采取竞聘方式答辩，公司根据情况，批准其中的一份报告。
结果在竞聘考核中，约30%的干部集体辞职。这种全部“归零”的管理办法，体现了起跑位置的均等，而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的变革方式背后隐含的是企业机制的“公平”。在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。
《华为基本法》：第一部企业管理**
90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，大量涌入的新员工和众多诸侯英雄的老员工，如何统一思想遇到困难；第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生的。
在拟订之前，任正非指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，要求系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？可以说，华为基本法是关于整个华为的“顶层设计”，为华为未来的发展明确了方向。
1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部基本法是华为内部首个将企业家个体思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业价值观进行总结的文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》**后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。
信息化建设初阶
从1988创业之初的2万元发展到1996年26亿元的产值，华为在中国的通信领域确定了自己的优势，业务量和人员都在成倍增长。高速发展的同时，业务流程不畅，管理基础薄弱，需要借助先进的信息化手段进行优化调整等等亟待解决的问题纷至沓来。
90年代中旬，华为信息化开始了从无到有的建设过程。在这个阶段，主要的信息化建设包括实施MRPⅡ、内部互联网和数据中心的建设。
上马MRPⅡ
1995年，华为意识到用自主开发的局部小应用软件已经无法支撑业务，因此，开始软件考察选型，并最终选取美国Oracle的MRPⅡ产品；1996年，作为国内最早使用ORACLE MRPⅡ软件的用户，上线R10.6版，选择了13个最核心、最基础的功能模块，实现了 “财务业务一体化”。
实施MRP的效果非常明显：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部门业务中得到了具体应用，比如生产计划管理，按照MRPⅡ原理采用滚动倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生产库存周转率由过去年周转2-3次到5次。在MRPⅡ及时生产、工艺优化等方面的综合运用和实践下，交换设备的生产周期由过去的一个月降到半个月。各部门已经越来越认识到MRPⅡ系统信息集成和共享所带来的好处，以及由此带来的工作效率的提高，某产品事业部从1997年1月份开始正式使用MRPⅡ来进行计划运算，过去需要一周才能完成的工作，现在仅需要几个小时就可以完成。
Oracle MRPⅡ项目组总结成功实施的关键因素在于，首先，从管理入手重组业务流程；其次是领导层的高度重视，项目组的有效配合推动；再次，在顾问的指导下，学习管理理念和系统功能；最后，基础数据管理到位，建立维护责任制。
内部互联网和数据中心的建设
1996年，华为建立企业内部互联网和中央数据库，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。先进的信息技术使华为的运作效率更高，员工之间，部门之间可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速；信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常丰富、准确、及时；便捷的信息收集和传播提高了华为的组织创新和反应能力，中间层被削减，这使组织的扁平化成为可能。
1994-1997年，华为建成世界级数据中心，并通过不断改进和深化运作管理，加强数据中心日常运作保障。依据业界最佳实践建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用户为导向的端到端服务管理模式，关注客户体验。
通过第一阶段的信息化建设，使华为的业务发展告别了低效的手工作业，建立在了信息化的快速跑道上。也使华为意识到管理信息化的优势，为以后的流程管理电子化，管理和IT的充分融合奠定了基础。
