商业模式设计工程学原理(二) 魏炜、朱武祥、林桂平/文 同一个资源能力，放在不同利益主体手中，抉择收益不同。这种收益，首先来自资源能力与利益主体的不同匹配，即我们上期讲的“找对象”；其次来自交易方式的差异，即确定对象后，用哪种方式交易。不同的交易方式，好比不同的能量开发技术，就算面对同一个对象，迸发的能量都不同。所以，想要在交易中获得更大的价值增值，不仅要找个好对象，还要在众多交易方式中选择最合适的一种。那么，具体怎么操作呢？本期我们围绕交易方式的七个组成参数，以及这些参数形成的过程，来具体探讨商业模式设计的七大绝技。 在上期封面故事中，我们提到“同样的资源能力被不同利益主体拥有时，机会成本不同”，主要着眼点，是不同的利益主体。那如果和同一个利益主体交易，最终的商业模式设计效果是否会一样呢？先来看一个小例子。 某技术公司拥有一项生态肥技术。化肥厂如果应用这项技术，每吨成本可以降低500元，毛利率可达30%。 对于该技术，至少有两大类可能的商业模式设计： 第一类，以该技术为核心，自行建立工厂，销售化肥。这又进一步涉及一些交易结构设计问题：工厂资产的融资设计、如何与化肥产业链上各利益主体交易等。 第二类，把这项技术拿来，与现有的化肥厂合作。此时交换的资源能力是相对确定的，利益主体也是确定的。具体的交易方式设计则很多。下面举三个例子： 方式1：技术完整销售给化肥厂。即，将技术完整估值、定价，与化肥厂进行一次性交易。这种交易方式在医药行业经常采用，可一次性获得收益。 方式2：技术授权，收知识产权使用费。这相当于把技术研发、生产、销售等业务活动环节切割了。其中，化肥厂占据生产、销售等业务活动环节。技术公司则意图通过研发控制全局，获得长期、持续性收入。在现金流结构上，这属于多期收入。美国高通公司在3G市场就采取过这种方式。由于高通的专利池比较全面，都是3G应用绕不过的技术，面向的也都是大企业和政府，所以这种交易方式在3G时代取得了巨大成功。 方式3：把技术封装，作为配方交给化肥厂生产。化肥厂必须采用技术公司的品牌，并通过已有的渠道销售。技术公司可以把利润的大部分（例如70%）分给化肥厂。这种交易方式的设计，除了将业务环节切割为技术研发、配方封装、生产、销售四个环节，还将资源能力切割为品牌、资金、产能、销售能力等部分。技术公司占据技术研发、配方封装等业务环节和品牌的资源能力，其他则配置给化肥厂。 与前两种方式的串型结构不同，方式3是一种“软一体化”的三角型结构—技术公司通过研发、配方封装、品牌授权等，贯穿整个交易过程，获得持续性收益。而且，与方式2固定收益的定价形式不同，它采用分成收益。可口可乐公司就是这么干的：它将浓缩液生产出来后，让合作伙伴搞瓶装厂并控股。但他们必须按可口可乐的统一品牌和系统去推广和销售可乐。浓缩液生产厂跟瓶装厂其实是两个公司，浓缩液叫可口可乐品牌，瓶装厂才是可口可乐公司。 显然，这三种交易方式最终实现的控制力和价值增值都是不同的。方式1涉及对技术的估值，而且一般只能跟一个化肥厂交易，交易价值不高；方式2如果放在碎片化、主体游击队化的市场，交易成本巨大，实施难度也很大；方式3有更强的掌控力。如果辅以金融手段，解决大多数中小化肥厂的融资问题，有可能闯出一片天地。而且，该方式的交易价值较高，交易成本可控，货币成本也不高。最后获得的价值增值也是三者中最高的。 何谓交易方式？ 简单来说，交易方式的作用，是回答一项资源能力在多个已知利益主体之间“如何交易”的问题。它由七个参数组成：满足方式、构型、角色、关系、收支方式、收支来源、现金流结构。这七个参数，加上利益主体的关键资源能力和交易结构的价值，就构成了“魏朱商业模式六要素模型”的核心内容，如上图。 上文提到的三种交易方式中，技术公司与化肥厂的交易结构之所有如此大的差异，正是因为其交易方式的构型、现金流结构、收支方式等参数不同。而在实际交易活动中，这些参数是千变万化的。其多变的组合，就构成了形形色色的交易方式。 此外，交易方式还取决于对交易活动的不同分割。每个利益主体都有一定的初始资源和能力。如果把一个活动切分为输入、处理、输出三个环节，那么“资源”就是可以和活动、利益主体分开的交易对象（或交易对象的某个属性）。“能力”就是衡量活动处理过程效率和效果的指标。对活动的不同切割，和对活动的输入、处理、输出产权（即权利）的不同配置，也构成了各种不同的交易方式。 交易方式不同，价值增值就不同。而这，正是商业模式令人着迷之处。 价值增值 商业模式创造一定的交易价值，同时也付出一定的交易成本和货币成本。交易价值减去交易成本，就是交易结构的价值空间。而价值空间减去货币成本，就是商业模式为所有利益相关者实现的价值增值。此外，价值增值又等于焦点企业剩余（即焦点企业的企业价值）加上利益相关者剩。如下图： 所以，如果一项交易结构创新，能够提升交易价值，或降低交易成本，或节省货币成本，或同时实现这三项中的两项或全部，都会提高价值增值。 在研究价值增值时，传统的交换理论，仅研究“交易对象的整体产权转移带来的价值增值”。其参考依据，是交易对象在不同利益主体手中的不同评价（抉择收入、抉择成本）。新交易理论，则重点研究“不同交易方式带来的价值增值”。这里的交易方式，不仅包括“对交易对象整体产权的不同切割、转移”，还包括切割、转移过程中所涉及的“对资源能力和主体的切割配置”问题。 下面，我们根据交易方式的七个组成参数，并结合切割、重组的思想，来具体解析：为什么利益主体以不同方式交易时，价值增值不同。 一、满足方式 传统的管理论，重在分析“谁是你的利益相关者”、“利益相关者的需求是什么”，对满足需求的方式则描述不多。而事实上，同样的利益相关者，同样的需求，采取的满足方式不同，可能带来的价值增值也不同。下面来看一个例子： 某大型设备总装厂商，要跟零部件厂进行供应链配套制造。传统的交易方式是：总装厂先选址建厂。然后，零部件厂在靠近总装厂的位置建厂，以方便配套制造。但零部件厂商有些疑虑：如果我挨着你建厂，专门对你制造配套，你就会压我的价，让我签订不平等合约。但如果我在多个总装厂结合部建厂，实现一对多服务，那物流成本又会很高。 这该如何是好呢？ 对此，总装厂进行了这样的分析：零部件厂的资源能力分为厂房、设备、资金、技术、管理团队等。目前的满足方式，是全部配置给零部件厂商。如果做一下转换，把厂房配置给总装厂，把设备、资金、技术和管理团队等配置给零部件厂，就能设计出一个新交易方式。 具体方案是这样的：总装厂先建设厂房，然后租给零部件厂商。零部件厂商自带设备、资金、技术和管理团队等。这样，即使有一天他们想撤走，只需带走设备和管理团队就行。而不用担心被总装厂压价，及事后不诚信等问题。而对总装厂来说，这种方式一来体现了合作诚意，有利于长期稳定合作伙伴。二来，有朝一日，零部件厂商真的撤走了，他们可以马上再找一家合作。这大大下降交易成本，实现了价值增值。 二、构型 所谓构型，是指利益相关者及其联结方式所形成的网络拓扑结构。不同的交易方式，体现为不同的构型，最后形成的价值增值也不同。下面以几种常见的构型方式为例，进行具体解释。 1、双边平台 双边平台一般连接两类利益相关者，平台企业承担汇集信息、制订交易规则、促进交易等功能。我们熟知的淘宝、Facebook、iTunes等都属于双边平台。在构型上则体现为“两边多对多”“中间汇集”的交易方式。 例如谷歌的构型，如上图（图中只考虑了谷歌最开始的基本构型，关于AdSense、Gmail、Android等延伸结构暂不涉及。事实上，延伸结构的构型也一样）：左边是规模庞大的互联网用户。当用户提出搜索请求时，谷歌通过网页搜索技术，将这些需求反馈给相关网页。右边是广告主，他们提交广告申请，并按点击率支付广告费。 这种构型，降低了广告主和用户之间的搜寻成本。谷歌的核心技术是“PageRank算法”，它把这个算法免费提供给用户。汇集大量用户之后，网站的广告“眼球经济”价值也大大提升。 2、单边平台 单边平台，是指把每个具备单独要素能力的环节，或多个环节的组合，转换成以其为中心的业务自主体（以达到规模经济边界为限），并为其搭配具备互补资源能力组合的平台的企业。平台和业务自主体的总和，称为单边平台商业模式。 从构型上看，单边平台属于一对多、平台与自主体之间界面标准的交易方式。下面，我们以洗衣店的运营模式为例，进行具体分析： 传统的洗衣店一般采取“直营+加盟”模式。分店须自行采购设备、收取客户衣物，并在店内洗涤。这种模式对分店的要求比较高，通常会遇到这些瓶颈： 1、产能利用率不足。分店的平均面积为一两百平米，除了一些开在多个小区结合点的分店，大部分分店都很难充分利用产能。 2、优秀店长匮乏。分店要处理收取、洗涤、配送等多项服务。需要配备多个工作人员，对店长的要求也比较高，这使得优秀店长的供给成为很大瓶颈。 3、优秀店铺稀缺，租金高昂。近年来由于零售终端竞争激烈，小区附近良好地段的店铺租金急剧上涨。 4、外地劳动力成本上涨、现金流无法集中，还有环保等问题。 虽然从表面上看，这种“直营+加盟”模式，也是一对多、界面标准。但是交易界面比较简单，总部与分店之间的联系较为薄弱，存在总部弱、分店强，掌控能力不足的瓶颈。以往实践也证明，在小区采取“直营+连锁加盟”模式的洗衣店，成长都比较困难。 有家公司，按照单边平台的构型设计，对洗衣店的业务活动环节进行了切割，开创了一种新模式，成功解决了这些瓶颈。 这是一种“非常4+1”模式。它将洗衣店的所有工作切割为：收取衣物、洗涤、集中派发、分散派发四个环节。把收取和分散派发衣物的工作，配置给小区分店，即收衣店。洗涤工作，配置给洗涤中心。集中派发的工作，则成为洗涤中心与收衣店的交易界面。每天下午，洗涤中心的物流车会按顺序前往它辖区内的4个收衣店，派发前一天洗好的衣物，并收取第二天要洗的衣物。 这么做的好处有这样几点： 1、产能匹配。一个洗涤中心配备4个收衣店。 2、洗涤中心投资、运营家庭化，降低了对店长的要求。且由于去掉了收衣环节的洗涤中心，管理更为集中和专注，效率更高。 3、收衣店不需要太大面积，十平米就可以开工。降低了投资、选址门槛。 4、收衣店可招本地普通员工，招工难度和用工成本也大幅降低。 5、联网卡实现现金流集中。 6、可复制性强。 该模式实施后，这家洗衣公司在一年多的时间内，开了300多家洗涤中心，发展非常迅猛。可见，同样是开连锁店，只是将总部与分店间的活动重新匹配了一下，就变成了一个单边平台构型，大大提升了价值增值。 3、从串联到三角型构型：鞋底王的交易结构创新 “鞋底王”是一家鞋底生产公司。它原来的交易方式是“串联型”，如上图：鞋底王负责设计和生产鞋底，销售给整鞋制造厂。整鞋制造厂整合各种零部件，设计、生产整鞋后，再把整鞋销售给耐克等品牌商。这是典型的“零部件参与OEM”模式，收益稳定，但价值和利润虽不高。 后来，鞋底王积累了一定的整鞋设计能力，和上下游的商业网络，便开始寻求转型。它将交易方式构型由“串联型”，变为了“三角型”，如上图。这时，鞋底王的主要业务，由原来的单纯生产鞋底，变成了这样四类：1、整鞋设计、鞋底设计和生产。2、组织整鞋生产、销售供应链，并为销售渠道提供销售指导、支持和返利补贴。3、为整鞋制造厂和鞋类品牌商提供整鞋设计方案。4、向整鞋制造厂供应高品质鞋底。 这种三角型构型，掌控力比串联型更强，也会获得更多价值增值。事实上，英特尔公司的CPU就一直采用这种交易方式。它通过“Intelinside”，牢牢控制了整个PC产业价值链。 三、角色 所谓角色，是指拥有既定资源能力的利益主体，在交易结构中的功能。换言之，想知道利益主体在商业模式中可能扮演着什么角色，看看它投入了哪些资源能力就能略知一二。在商业模式设计中，恰当的角色设计，会激励利益主体将它拥有的资源能力，发挥到极致。整个交易结构的价值增值，也将大幅提升。 开连锁店，店长的角色该如何设计？ 店长的成长，是连锁企业必须面临的一大问题。例如某店长今年赚了10万，比打工时的6万多，他会很开心。明年增长到15万，也很开心??但如果接下来几年，收入一直在20万上下，他的工作热情和积极性就可能下降。而且，随着店长管店时间的增加，他会积累很多个人财富、社会关系和管理能力。如果能通过设计店长在未来交易结构中的“角色”，激励他们把不断增长的个人财富、社会关系、管理能力等资源能力，继续投入到整体商业模式中。那么，整个连锁企业的商业模式就能得到不断升华。 对此，某连锁企业进行了这样的设计：将连锁店的权利束切分为经营权、分红权和投资权三种。其中，经营权和分红权归店长。投资权则开放给公众投资人（包括店长）。投资权需要用资金购买，逐年积累。如果连锁企业上市了，积累的投资权，还可转化为购买原始股的权利。这样一来，店长多年积累的个人财富，就可以持续投资到多个店面。连锁总部则可以用这些钱继续开店，扩张规模。 而对店长个人积累的社会关系和管理能力，该企业则采取了“多级别、小连锁”的模式：当一个店长管好一个店面之后，可以升级为高一级主管，管理多几个店面。如果继续管理好了，可以持续升级。店面则分社区店和旗舰店，对店长的要求都不一样，这都可以在不断模式进化中得到合理处置。 这种交易方式的设计，把店长管店过程中积累的个人财富、社会关系和管理能力等都持续回流，并加强到整个连锁体系，既妥善安排了店长，又为连锁店的不断升级，提供了内生性动力。 店长最开始的角色是以销售为主的，后来积累了个人财富、社会关系和管理能力等资源能力后，他们的“可能”角色就拓展了—通过投资权的设计，其角色增加了“投资者”的属性，他们就可以把个人财富投入到交易结构当中；而通过“多级别、小连锁”的设计，其角色又增加了“管理者”的属性，就可以把社会关系、管理能力投入到交易结构?? 就这样，通过角色的设计，店长“个人的”资源能力，很好地转变成了整个交易结构的资源能力。 四、关系 关系，是指利益相关者之间的治理关系。其主要作用，是描述“控制权”和“剩余收益索取权”等权利束，在利益相关者之间如何配置的问题。 配置的核心原理是：投入什么性质的贡献，就获得什么性质的收益。在交易活动中，利益主体通过投入资源能力，对合作体的产出做出贡献。这些贡献，又分为固定贡献、可变贡献两种：如果资源能力投入量的大小，不影响整体产出，就是固定贡献；例如，在不超过产能的条件下，厂房对产量而言，就是固定贡献。而如果资源能力的投入量越大，产量就越大，就是可变贡献。例如，在农业种植中，农户的努力程度对农作物产的量而言，就是可变贡献。 当两个利益主体交易时，固定贡献应获得固定收益。而可变贡献，相应地应该获得剩余收益（更详细通用的说法和推导，请参考《商业模式的经济解释》一书）。这个核心原理在不同的情况下，表现形式不同。下面列举其中四种： 1、某些固定贡献的利益主体，同样可以获得股权。 作为一种最常见的可变收益，股权的作用，首先是描绘不同利益主体，对“控制权”和“剩余收益索取权”的分割关系。其次是在切割各方收益时，降低交易成本。由于股权一般对应剩余收益，只有作出可变贡献的利益主体，才能获得股权。但在实际交易中，由于交易成本的多变性，有些做出固定贡献的利益主体，同样能获得股权。 例如，某景点的乡村酒店，当地政府通过征集宅基地来建设。完工运营后的分红方案为：酒店管理公司拿20%，政府拿25%投入基础设施。剩下55%的红利，由村民们按宅基地的投入比例分配。在此，村民的土地投入，在酒店投入运营后是固定贡献。但由于它在交易结构设计中很重要，再加上一些政策考虑，获得股权收益，也很合理。 2、股权激励的方式可多元化。 股权激励的作用，是激励利益主体在交易结构中所扮演角色作出更多贡献。但由于角色贡献的多元性，股权激励的方式也是多元的。有些收益跟投入的资本挂钩，可以随着钱走；有些跟工作贡献挂钩，人走了就要退出。例如在华为，如果员工离职，一定要退股。具体的激励方案，在不同时期有不同的设计，但股权跟其工作贡献挂钩匹配是个基本精神。 3、同股未必同权。即，控制权和剩余收益索取权不必一一对应。例如，很多家族企业的后人，在管理和控制上拥有一票否决权，但集团绝大部分分红，都归管理团队和公众股东。还有些连锁店在发展初期，也采取“控制权向总部倾斜，分红权向分店倾斜”的方式。 4、股权不一定按出资比例分配。主要体现为各种合作社。例如，按供应量分配的生产者合作社，按销售量、使用量、融资额分配的消费者合作社，甚至不分配的社会企业等。 五、收支来源：成本也能变成收入 收支来源，是指企业的收入、成本来自哪些资源能力，或哪些利益主体。有些交易方式创新，可以将收入转化为成本，或者将成本转化为收入，或者将收入、成本来源去除。下面来看两个例子： 将员工培育成本变成收入来源 企业要向员工支付薪酬、奖金、五险一金外，此外还需负责他们的选、育、用、留，这些都是成本。但如果转换交易方式，这些成本同样能变成收入。例如，某连锁企业设计了一套完整、严密的连锁加盟体系，该体系对分店员工的要求较高。公司需倾注较多资源能力，才能获得胜任工作的员工。显然，培育工作由总部负责，经济效益更高。于是，该公司创建了企业大学，专门负责员工培育。不同层级的员工，培训内容和过程都不同。经过培训的员工，专业技能大幅提升，比以往直接通过社会招聘来的员工，更能胜任分店的工作。后来，总部干脆把员工培育工作纳入了其收入体系，将培育合格的员工，派遣到各分店，并收取一定的派遣费。这样，公司原来的员工培育成本，就成功变成了利润来源。 让供应商承担基础建设成本 在传统的连锁企业中，配送中心一直是总部的成本。连锁便利店7-ELEVEN却能通过资源能力的切割重组，将该成本转嫁给其他人。 7-ELEVEN的配送中心由多个供应商共同投资组建，并共同使用和参与经营。建好后，供应商将配送业务和管理权，全部委托给配送中心。7-ELEVEN则在充分协商，并征得同意后，以地区集中建店和信息网络为基础，纳入相应的信息系统。此外，它还提供“联机接受订货系统”和“自动分货系统”，协助配送中心实现系统化和高效化。这样一来，公司不仅实现了轻资产运营，还能抽出更多时间，来专注核心信息系统建设，提高运营和管理效率。 六、收支方式 收支方式有很多种分类：按收益性质，可分为固定收益、剩余收益、分成收益；按计价形式，可分为进场费、过路费、停车费、油费、分享费等；按组合方式，可分为产品组合计价、消费群体组合计价、时间组合计价、顾客定价、拍卖等。仅以时间组合，就可以举出很多不同收支方式的例子。有些资源能力，可以在时间上并行；有些，则可对其使用时间进行切割。但无论并行还是切割，都可降低交易成本，提升价值增值。 1、叠加服务：在同一时间段，交易更多东西 时间上可以并行的资源能力，意味着在同个时间段，可以让利益主体交易更多东西。例如，在固定的场所面积内，想要提升连锁美发店单位时间的消费金额。第一种办法，是提供更高价格的服务。另一种办法，是把一些在时间上可以并行的服务，叠加在一起。例如，烫发和观看广告、屏幕购物就可以同时进行。而且，如果叠加的资源能力是互补的，则更为理想。例如，影院在放映《指环王》的那段时间，可以搭配销售与指环王有关的吉祥物，或进行其他相关的营销活动。这同样提升了该时间段当中，单位时间的价值产出。 2、切割使用时间：使用者越多，每人掏的钱越少 同一个资源能力，如果将其使用时间进行切割，分配给多个利益主体（各主体的诉求最好相对同质化），交易成本也将大幅降低。 例如，某农业机械合作社要购买一台施肥机，耗资10万法郎。其中70%的费用由优惠贷款、政府补贴垫资。另外30%，也就是3万法郎，由社员平摊。那么，每个会员该出多少钱呢？ 答案很简单：假如有5个会员，每人每年承诺的使用时间分别为：20、15、30、20、15个小时。那么，每小时的使用费就是(20＋15＋30＋20＋15)÷5＝300法郎。5个会员需要分摊的费用就是：6000、4500、9000、6000、4500法郎。这样一来，任何一个农场主都可以用不到十分之一的成本，拥有农业机械的使用权。而事实上，绝大多数农业合作社，人数都远不止5个人。也就是说，每个农场主掏的钱将更少。 七、现金流结构 同一笔收益，在不同的时间段，收入或支出体现为不同的现金流结构。金融方案的设计，由企业的现金流结构决定。而现金流结构，也存在很多设计的空间。 为医院设计一个新交易方式 医院的资源能力，可切割为固定资产（大楼、设备、药房等）、管理团队（院长等行政队伍）、专家团队（医生）、服务团队等。 各利益主体的贡献和收益，可分为三种：1、固定资产投入的是固定贡献，可获得固定收益。2、管理、服务团队投入的虽是可变贡献，但对医院的产出不具决定意义。可按服务时间，获得相应收益。3、专家团队是创造医院收益的重要引擎，应获得剩余收益。 为了让各利益主体的收益与贡献更匹配，医院开发商可以设计一个这样的交易方式： 第1步：组织设计院和建筑商，建设医院大楼。建筑商按照项目进展，分阶段结算收款。 第2步：购置医疗设备、药房，引入医院管理、服务团队。采用物业管理模式，按时间收费。 第3步：聘请医生专家团队建立工作室。医生可获得诊疗的剩余收益，但须对固定资产的使用，支付租金，对管理、服务团队支付服务费。 在这个交易结构中，有些收益，如建楼，是先支出后收入；有些是当期支出和当期收入，如管理、服务团队；有些是稳定的固定收益，如建筑、设备租赁；有些则是不稳定的风险收益，如专家团队的收入。但无论是哪种收益，理论上都可以切割给不同的利益主体，从而使他们的收益，与贡献、金融设计更匹配。 八、总结：交易方式的延伸 1、切割重组 前文我们提到，交易方式的差异，实质上源于其七个组成参数（满足方式、构型、角色、关系、收支方式、收支来源、现金流结构）的不同取值。在这些参数的形成过程中，一个重要思想，就是对交易对象和资源能力进行切割。将切割出来的不同部分，与不同的利益主体重新组合，形成不同的交易方式。 切割的方式很多，前文我们讲了五种：一是对资源能力的切割，如总装厂与零部件厂的交易方式设计、医院结构的分割设计；二是对业务活动环节的切割，如洗衣店的“非常4+1”模式；三是对管理活动环节的切割，如连锁总部培训员工，派遣给连锁分店；四是对权利束的切割，如总店对分店店长的持续性激励方案；五是对时间的切割，如合作社按使用时间分摊机械购买成本。 因此，切割是产生参数的重要手段。 切割之后，要与利益主体进行重新组合。最后的目标，是让利益主体与切割出来的部分结合在一起时，总价值增值最大。 2、抉择收益与交易定价 同一个资源能力，放在不同利益主体手中，抉择收益不同。这种收益，首先是来自资源能力与利益主体的不同匹配，即我们上期讨论的“找对象”问题；其次是来自对这种资源能力的交易方式，即我们本期探讨的“如何交易”问题。 从单个利益主体的角度看，不同切割方式形成的交易方式，抉择收益都是不同的。要判断这个交易方式是否有价值，只需看看主体实现的收益是否大于机会成本。然后来进行交易定价。我们上期讲到，合理的交易定价，是既不低于机会成本，又不高于主体在交易结构中的贡献。可见，定价也已经内含在交易方式当中。 从两个利益主体的角度看，A是否选择与B交易，他要考虑的机会成本有两个：一是他自己的机会成本。即，如果他不和B交易，而将资源能力放到其他交易结构中，最高的收益是什么？二是B的机会成本。即，如果B不和A交易，而选择了其他利益主体（与A贡献同质、等量的资源能力），他能获得的最高收益又是什么？介于这两个机会成本之间的定价，才是合理的。 不同的交易方式，好比不同的能量开发技术，就算面对同一个对象，能够迸发出来的能量也不同。所以，利益主体以不同方式交易时，价值增值不同。而这，正是我们讨论交易方式的意义所在。 ■作者：魏炜、朱武祥、林桂平 |
|
|
