【深度】广电新媒体战略比较，谁是真正的生态圈？

　　无论对于媒体还是互联网，21世纪的第二个十年都是一个重要的转折点。

　　从这个十年开始，互联网从PC互联迈进到移动互联网时代。

　　从这个十年开始，无论是传统媒体，还是新媒体，都开始进入视听内容为主体的大视频时代。

　　无论是移动互联网还是大视频，变革是这个时代永恒的主题，视听领域的变革也成为现在和未来一段时期的焦点和热点。

　　在媒介融合的大背景下，传统广电发展视听新媒体并与之融合发展已经成为传统广电实现战略转型的必然选择。以下，媒介360选取了极具代表性的三大传媒集团中央电视台、湖南广电集团、上海广电集团（SMG），罗列其媒体融合战略，展现不同发展思路和不同架构模式下，传媒集团的新媒体转型战略。

　　传媒集团的外部环境和产业变局关键词

　　一是移动。移动互联网不仅仅是对PC互联网的简单线性延伸和发展，而是非线性的跨越。对于传统广 电机构来说，借助技术变革和移动革命，实现弯道超车，“让广电移动起来”，是实现转型的最后机遇；

　　二是跨界。资本和人员开始跨界流转，我们看到“中国电影 为BAT打工”、“电视开始夕阳化”的论调广为流传；

　　三是融合。通信、互联网和传媒三个板块的产业边界开始消融。三网合一已经成为历史名词，三网融合的生命力重新焕发，但已经赋予了新的展现形式，多屏联动和OTT成为融合的切入点。

　　中央电视台新媒体融合战略：依托全媒体，力求“基因进化”

　　2014，中央出台《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，在与新媒体的融合发展上，央视也在积极地找寻着自己的路径。

　　一方面，以强大的内容资源为主导，辐射电视、PC、移动各端，率先打造跨媒体、广覆盖的多屏传播平台。PC端有央视网、CBOX央视影音；移动端有央视影音、央视新闻、央视体育、央视悦动等APP；此外，央视还通过微博、微信（央视新闻、央视财经、体育、综艺、音乐等）等社交媒体增强电视观众黏性。

　　另一方面，央视新媒体融合战略已经初见成效。2014年巴西世界杯，由于微博、微信、APP等新媒体的互动参与，提升了观众对世界杯的关注度，形成了新媒 体反哺电视收视率的良好局面。央视新媒体融合战略的发展也引起了客户的关注。2014年10月15日，海尔夺得“央视新闻”APP唯一广告资源—— “开机启动图”，成为央视新闻客户端第一个客户。2014年8月18日，CCTV5+开播一周年，频道总监江和平和编辑部主任张斌通过新闻客户端与网友“微访谈”，吸引了超过32万网友参与。

　　2014年12月24日，央视与中国移动宣布合作：央视建设4G手机电视内容聚合与集成播控平台，负责信源的聚合与播控；中国移动负责建设4G手机电视分 发平台及运营支撑系统。未来三年内，中国移动将在合作机型预装央视新闻、央视影音APP，每部手机预装费用2元，央视计划投入4亿元资金。未来三年，央视 新闻、央视影音APP装机量呈现井喷式增长已无悬念，预计2017年央视新闻、央视影音APP装机量将超过5亿。

　　湖南广电集团新媒体融合战略：以芒果生态圈为核心的全媒体集团

　　湖南广电全媒体发展的重点是打造芒果传媒，把芒果传媒放到与湖南卫视同等的战略位置，打造一个拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团。湖南广电未来全媒体转型的目标，是基于自身的媒体基因，打造由大视频、娱乐、创意、人才等关键词构成的芒果生态圈。经过这几年的发展，由金鹰网、芒果TV、芒 果圈、芒果游戏乐园共同构建的“芒果网络生态圈”已现雏形。在芒果TV的生态计划中，付费模式将是互联网电视行业的终极盈利模式。

　　2014年，湖南广电率先在业内提出“芒果独播”策略，不再对外销售自制节目的互联网版权，全面发展芒果TV全平台视频业务，牺牲短时的利益，为芒果TV创 造流量，这是湖南广电从内容生产拓展到全产业链的“版权经营”的第一步，打造“平台+内容+终端+应用”的芒果生态，构建一云多屏的全终端视频服务平台。独播策略实施几个月，为芒果TV带来了可观的流量增长，仅PC端，最高峰的时候日均用户数达到1400万。湖南卫视和芒果TV两大平台将根据自身的特质以及目标用户的诉求去定制电视剧和电视节目：湖南卫视以制造“现象级节目”为标准，主打原创节目；2015年，芒果TV将与湖南卫视联合投资10亿元，用于2015年周播剧的独播，加强内容自制的力量。

　　从2006年5月成立了湖南快乐阳光互动娱乐传媒有限公司，介入新媒体领域，到2010年确立了以内容生态圈为核心，建立全国最大的娱乐内容生产商和营销商的目标，挂牌成立芒果传媒；再到2014年提出以内容为驱动，全面进军新媒体，全版权打造芒果TV。湖南广电在跨界融合的路上，渐入佳境。

　　上海文广集团(SMG)新媒体融合战略：改成互联网公司，对标BAT

　　2014年，通过大小文广的整合与改革，整个上海文广集团70%的业务资产、收入和利润全部进入到上市公司。某种意义上，百视通便承担着所谓集团整体上市的使命。

　　东方明珠以及集团其他核心业务注入到百视通后，百视通（未来或更名为东方明珠）的定位是成为标准的互联网公司，打造中国互联网电视第一入口和互联网媒体生态圈。

　　百视通目前已设立互联网电视、云平台与大数据、主机游戏、电信渠道、网络视频五个事业群，新的资产注入后，影视制作、版权内容运营等新的事业群也在筹建之中。

　　文广把上市公司旗下的企业和业务分成了三大板块，内容、平台渠道和线上线下运营服务，凌钢认为，SMG原有业务便涉及生态体系的各个领域，把公司所有资源通过内容、渠道、服务重组整合后，能发挥出各个层面的优势，实现生态效应。
　　从内容层面来看，文广有影视制作、媒体制作、版权经营资源，广播电视台所有的版权也由文广独家代理；从渠道来看，有IPTV渠道、有线网络渠道、网络视频渠道、游戏主机渠道、无线传输渠道和OTT机顶盒渠道；而服务方面，则包括东方明珠的文化旅游（线上线下互动）、电视和视频购物、广告业务（新媒体和户外广告，数字营销、电视台的广告分成）等。

　　当然，这些资源依然有待进一步的整合，如有线和无线传输渠道。

　　简而言之，百视通的核心战略方向定为互联网电视，即通过互联网电视平台和各渠道，把内容和广告、游戏、购物等应用服务触达到更多用户。

　　结语：这是个变革的时代，跨界、融合正成为全行业的共识，但在喧嚣的背后也隐含了对于自身未来的焦虑。广电的新媒体战略该如何走？怎么走？无论是因变局而变革的无奈，还是因融合而创新的困惑，都需要在反复摸索中慢慢解决。

（文稿来源：媒介360）