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很多中小企业老板在谈到本公司的人力资源时，都宣称他们要求员工能够做到一专多能，这样既可降低人力成本，又可使员工得到多方面的锻炼、有利于他们综合能力的提升，可谓一举两得。 这些老板的话的确有道理而且很有代表性，且不说那些世界500强和大型国企，即使是中小型民营企业，在人力资源的配置上也有两种观点，一种正如上述很多老板的观点，要求员工一专多能、一人兼做几件事情；另一种观点与此截然相反，他们主张专业化分工。应该说，这两种观点各有优劣，也都不乏成功案例，不能简单地判断孰对孰错。 之所以主张一专多能，从企业的角度讲，人力资源利用率最大化是其追求的目标，如果员工能够做到一专多能，一个人同时兼做几种工作，自然可以大大提高人力资源的使用效率、降低人力成本。从员工的角度讲，即使不是全部员工、至少绝大多数的员工都不希望自己长期从事同样的工作，这样的工作安排极易导致员工丧失工作热情，也不利于其职业发展，所以他们也希望自己能够尝试做不同的工作，丰富自己的职业经历、提升自己的综合能力。基于此，适当强调一专多能于公于私都是有利的，这也正是“一专多能”观点得以实现的基础。 主张专业化分工的企业认为，虽然因为专业化减少了员工的工作范围，会使员工的数量增加，从而增加了人力成本。但实际上，这样做导致的人力成本增加只是表面现象，更为本质的事实却是，专业化降低了对员工的能力要求，他们不象“一专多能”那样要求员工具备多方面的技能，只要求员工具备某一方面的专业技能，也就是说，“一专多能”要求员工是通才，而“专业化分工”仅要求员工是专才，很显然，专才易得、通才难找，更何况即使有幸找到了通才，其成本也一定不低。主张专业化分工的另一个原因是，专业化分工降低了企业对员工个体的依赖，企业不会因为个别通才的流失而影响业务正常的运作，而且因为专业化分工，每个人都在自己的专业领域里精耕细作，可以大大提升工作质量。 比较两种观点，确实都有道理，一般来讲，大企业、尤其是跨国公司倾向于专业化分工，在这方面，富士康就非常典型；而小企业限于自身的条件，即使想实现专业化分工，也往往难以做到。结合多年的实践和思考，笔者认为作为中小企业，既不能照搬大企业的高度专业化分工模式，也不能简单地采取一专多能的模式，应根据企业内不同职能领域的特点区别对待。某些专业化要求很高、事关企业生存发展的职能领域实施专业化分工，而一般的事务性工作、对专业性要求不高的职能领域可实施一专多能，如此一来，即可达到降低人工成本的目的，也可通过专业化分工提升工作质量、降低企业的运营风险。 |
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