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随着互联网发展不断深化，线上与线下的界线逐渐模糊，许多互联网企业开始觊觎线下市场。而同时，传统企业也希望凭借线下渠道、品牌、商品的资源优势，在互联网战争中的跨渠道布局后来居上。 2015年1月，中国互联网络信息中心发布新一期《中国互联网发展状况统计报告》。在这一次报告中，O2O第一次以单独章节形式出现。一定程度上反应整个互联网市场对线上、线下跨渠道融合经营方法的高度关注。根据报告，一线城市O2O的重度、中度用户已经达到39%，消费正由增量向提质转变，而二三线城市也将进入增量增长阶段。 beBit作为国际领先的互联网战略咨询公司，自2000年就密切参与互联网发展以及金融、零售领域的互联网化；国际领先企业很早就开始探索跨渠道的布局方式，并透过试错积累系统化的理论與实践经验：透过完善的CX规划（客户体验，Customer Experience），有效打破渠道间隔阂，达成跨渠道融合的无缝衔接。 简而言之，CX规划包含四个关键要素： 1.非传统客户分群——基于心理特征和互聯網行为的客户分群 大多数企业会根据客户的社会特征（例如年龄、职业等）开展分群，然而这样的分群很难充分了解客户的互联网行为与需求，并对跨渠道布局创造直接影响；在CX的体系下，建议先从客户的心理特征切入，根据其需求和行为特征开展分群；不同心理特征的人群，由于对商品与服务的需求不同，会展现出多元互联网行为，形成差异化跨渠道规划的基础。 以亚洲某领先银行的车贷业务举例，beBit曾协助其将目标客户分为A、B两类。A类人群对于申请贷款的资格比较自信，并对银行业务相对熟悉，因此思考过程偏理性，在互联网行为中比较重视贷款利率和还款方式，倾向于在已有户头或较熟悉的银行中比较最优惠条件，进而申请贷款；B类人群对自身的贷款资格缺乏信心，“担心以自己的条件恐怕无法通过银行申请资格”，因此最终往往选择利率较高的二手车经销商贷款。该类人群决策过程偏向感性，对利率较不敏感，反而关注于申请的资格与流程。该银行最终对A类人群提供向实体银行引流的功能，而针对B类人群在网站上增加网络预判的功能，让该人群能在深入咨询前了解自己的申请资格和大致额度，从而降低申贷心理障碍，增加申贷动机，最终为实体分行创造了高度的询问流量。 2. 打造客户旅程透视图——抓住制高点，打破跨渠道障碍 客户的跨渠道接触有一定连贯性，因此跨渠道布局指的不仅仅是点，更是一条线；不单是设计一个网站或是APP，而是由数个符合客户需求的情境应用所串连起来的规划。客户旅程的意义在于寻找客户的痛点、摸清各个渠道配合时的上下游关系，以及可视化各部门的合作方式。在独立优化每个渠道的同时，利用不同渠道的优势补足另一渠道的劣势，以提供最佳的客户体验。 在规划客户旅程透视图的过程中，企业应该思考两个关键问题： 1）创造什么样的情境应用才是最适合客户、最自然的 beBit通过客户研究发现某证券公司的优先目标人群（低投资知识、高收入人群）在网上开户前有极大的潜力变成营业厅客户，然而根据现有在线规划，该人群常在互联网的海量信息中失去方向，因此决定优化网站的沟通方式对其做出合适引导，设计了由浅至深的导引流程：先让客户查看有兴趣的投资标的，在过程中吸引客户了解营业网点咨询服务，成功让该目标人群增加了对线下的黏性。 2）如何在不同渠道串联时，避免转化率的下滑 在跨渠道交互引流的过程中，客户跳出的风险始终存在，因此整个体验流程中渠道配合的顺畅性、即时性非常重要，台湾某零售业龙头的操作方式是在便利店内设置实体商品展示区，向客户展示线上商城的实体商品（例如电视机、发热内衣等），让其体验（试看、试摸），尽可能消除网购无法体验的短板。尽管商品陈列的数量有限，但靠着庞大的门店数量，加上精准的商品选择与话题性创新商品的导入，为在线平台建立了稳定新客流。 3. 服务拉动型渠道定位——销售从客户忠诚度做起 随着互联网发展的逐步成熟，加上商品同质化愈来愈高，盲目获取新客户的成本不断提升；在这样的時空背景下，对于互联网的认识从初期的单纯销售渠道渐渐转化为服务拉动型的销售方式。诸多领先企业已经越来越注重在服务上体现差异，利用响应快速的虚拟服务（APP，会员平台），配合实体的网点来提升服务体验。企业需要的不仅只是一次性销售，更是透过互联网平台留住客户的心及其未来对企业所创造的持续性价值。 某全球领先的系统性早教商品正逐渐将企业的资源投放入会员的维护，通过高质量的体验式会员APP、互动型会员网站，以育儿知识、互动小游戏、视频动画等方式提升客户的体验，并与线下活动、呼叫中心进行连结，大大提升了客户的续约率；同时，优良的服务体验还增加了现有会员的推荐意愿，带来增量客户销售。 4. 组织与文化创新——打通任督二脉，确保跨渠道战略的执行 组织与文化创新是打通跨渠道规划最终的任督二脉，在该领域较领先的企业会推动跨部门合作（例如呼叫中心、PC网站维护组、手机网站维护组、商品供应部门等），从全局的角度实现跨渠道战略。比较理想化的方式是成立专门的客户研究团队或者部门，串联起商品、服务相关的部门，从而能够将客户的声音渗透到整个渠道、服务的价值链中。 世界上最大的银行之一美国富国银行拥有600多名员工专任的客户体验团队，致力于提高和改善客户体验，目的为让富国银行更好地理解客户的想法、满足他们创新的互联网需求、帮助其更好地体验富国银行的服务；台湾国泰金控也成立了以客户为中心的服务发展委员会，负责跨事业群沟通渠道、服务的改革和设计，全面提升客户体验；日本索尼保险公司近期在和客户直接接触的部门和间接接触的部门之间搭建了一个CX部门作为衔接，该部门负责致力于明确客户体验旅程、提升客户的体验。 总体而言，跨渠道的经营布局已然脱离了盲目探索的初级阶段，业内也积累了不少理论和成功经验值得参考。建议企业在布局跨渠道经营过程中，能够针对目标客户的特征开展深入研究，将经营落实到对其心理和互联网行为的理解之上，从而创造有前景的商业机会、收获可持续的商业价值。
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