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提要：魏老板不能让员工觉得这是企业的缓兵之计，也不能让营销部经理及销售员们产生老板庇护营销副总的感觉。营销经理一定要读懂下级管理上司的真正含义：洞察上司在工作上的长处与短处，支持上司发挥长处，克服短处，进而做到工作绩效最大化。
来源：大美资讯网 不达。当一个新任经理人以一个变革者姿态出现时，必然要遭遇更强烈的排斥与抵抗。 所以，营销经理人在到任初期，适宜做一个温和型创新与变革者，即稳定第一、循序渐进。变革者常以雷厉风行的姿态出现，但这使对事而非对人，而陈先生则是对人不对事。 其实，“外行”更适合做沉静型领导者。美国哈佛商学院教授小约瑟·L·巴达拉克（Badaracco.J.L）提出了沉静领导者的概念：他们选择负责任的、低调的、幕后的方式，来解决各种棘手的或者不棘手的问题。 再次，合理过渡，一步到位难胜任。陈先生进入企业并到岗可谓一步到位，企业应该给予业务学习与过渡时间。诸如可以暂不调走原销副总，开展学习性交接，边学习、边适应、边交接。或者，暂不任职，但参与企业的营销活动，待熟悉情况后再授予重任 最后，缺乏同理心，必然令人生厌。同理心又叫做换位思考，即一个人站在对方立场设身处地思考的一种方式，即于人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题。 这主要体现在情绪自控、换位思考、倾听能力以及表达尊重等与情商相关的方面。即便自己的看法与人不同时，也能够理解对方在心理、情绪或行为上的反应。 当然，能够理解并感同身受对方的反应，这并不代表是认同对方的行为，而是为获得对方认同的一个“缓冲”。 很显然，陈先生欠缺同理心，过于自我行事，不能站在营销部员工的角度去理解与思考，就难免会“碰壁”。 变“外行”为“内行” 营销副总陈先生作为“外行”，如果在上任初期不注重调查研究并尽快掌握情况，或者存在高高在上的心理障碍，做不到“不耻下问”，那么时间长了更不敢问了。因为时间久了，就更怕别人说他“外行”或者“智商低”。 遗憾的是，陈先生在的确不懂业务的情况下，又不喜欢别人说自己不懂，更不会承认自己真的不懂。 在这种心态下，管理者自尊的魔性很容易显现，更容易诱发焦虑与暴躁，这也是导致陈先生与下属冲突的情绪根源。 其实，“不懂”并不可怕，“外行”完全可以领导“内行”。只不过，“外行”不可以是彻头彻尾的“门外汉”。并且，要看企业是什么样的管理文化。 日本企业在管理上，采取领导负责制，强调下属员工的绝对服从。所以，在日本有很多企业的第一把手都是不懂专业的，只要把握大方向就行，而他的副手或者助手必须懂业务，“外行”领导“内行“照样可以把企业管得很好。 对营销副总陈先生来说，本可以通过自身最大化地努力，来规避上下级矛盾的出现： 第一，学习。学习这是融入企业、团队并做好本职工作的需要，也是服众的需要，更是进行工作变革与创新的需要。所以，学习意识、学习精神与学习能力是“外行”经理的最基本工作素养。 对于“外行”来说，实时学习是最为金贵的学习理念，即在任何时间、任何地点、向任何人学习任何与业务相关的东西： 在办公室听取工作汇报，在家里看销售员工作总结，在营销人员聚餐的餐桌上听取建议，在公司早会上听取工作计划，到生产技术部门去学习产品知识…… 第二，亲和。作为营销经理人，要用人格魅力来建立个人影响力，其次才是权力影响力。威信不是别人帮助树立起来的，而是自己炼就的。只不过威信不来源于权力，而在于个人影响力。 在日常工作中，如果营销副总依赖于“法定”的权力，是难以做好管理工作的。作为管理者，在工作中应重视“个人影响力”，树立自身权威，即在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。 权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持…… 这种“影响力”一旦形成，所有员工心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的工作合力。可惜，营销副总陈先生没有做到。 第三，主动。作为营销副总，必须想办法主动融入企业，融入团队，而不是要整个营销团队来融合自己。 至于如何融入团队，这可以分两步走： 第一步是切入。即如何初步让营销团队接受自己。营销副总应该优先并充分发挥自己的长处，从长处入手，更容易立竿见影或获得阶段性成果。 第二步，融合。作为营销总监，不能一味地要下属迎合你，你也要放下架子主动融入下属，与下属打成一片。尤其是还没有入门的“外行”，更要最大化贴近部属员工。 在权威在员工那里没有树立起来之前，营销总监只不过是一个简单的头衔。这需要管理者要把握接近员工的最佳机会，非常自然地融合。 诸如，帮助员工争取企业在资源上的支援、多与员工进行工作或非工作沟通、组织团队开展集体性活动等等。 平息“内斗”风波 最后，再回到魏老板最为关切的问题：怎样化解营销副总与下属之间的恩怨，以及如何让这场对抗风波尽可能地完美收场。 对此，魏老板可以采取下述三个对策： 第一，分别沟通，各个摆平。魏老板可以分别找到营销副总、营销部经理及基层营销人员谈话。 针对营销副总，可以就企业文化、工作作风、员工心理等方面入手，帮助营销副总分析当前工作环境，总结既往工作中的得与失。在表达信任并寄予厚望的前提下，再提出批评性建议。 而针对营销经理及基层营销人员，魏老板也要逐个去沟通，不能仅仅与营销经理沟通。这样做可以通过各个击破来瓦解他们联手“抗陈”联盟，至少可以降低他们的意志力。 当然，沟通的重心还要放在员工要理解企业、企业也理解员工之上。但是，如果魏老板针对营销副总的所作所为没有任何实际行动，则很难令营销部员工信服，很容易被戴上袒护营销副总的帽子，让营销部员工丧失信任与信心。 魏老板不能让员工觉得这是企业的缓兵之计，也不能让营销部经理及销售员们产生老板庇护营销副总的感觉。所以，魏老板一定要给员工吃下定心丸：给营销副总以机会，再给他3~6个月的时间作为考核期，如还不胜任则调离岗位 第二，开诚布公，表达道歉。俗话说：解铃还须系铃人，解决问题的钥匙掌握在营销副总手里。营销副总自身应就官僚、简单甚至粗暴的工作方法向营销部员工道歉。不过，态度一定要主动、热情、谦和、诚恳，并欢迎营销部员工进行日常监督。 对于营销副总来说，向比自己职位低的人道歉，确实需要勇气。尤其刚刚上任，更会觉得有失面子，有损尊严与威信。不过，这却是缓解矛盾的关键出口。无论是出于未来工作需要，还是出于自己在企业里“存在“的需要，都支持他这样去做。 给下属道歉并不会有损自己的威信，人非圣贤，孰能无过？日本著名企业家丰田章男、松下幸之助都是典型的谦卑派，都能做到向员工道歉，但并没有降低他们在员工心目中的形象。 据国外媒体报道，美国第一大团购网站Groupon首席执行官安德鲁·梅森（AndrewMason）在公司员工大会上，曾因一次在员工大会中饮用了过多的啤酒而打嗝向员工道歉。 雅虎前CEO斯科特·汤普森（ScottThompson）也曾针对“学历造假”事件进行道歉，对自己简历中的学历部分存在错误表示遗憾。 第三，双向管理，逆向帮扶。上级可以管理下属，下属可以管理上级，关键是企业建立双向互动管理机制，这也是魏总解决营销系统内部冲突的钥匙之一。 不过，营销经理一定要读懂下级管理上司的真正含义：洞察上司在工作上的长处与短处，支持上司发挥长处，克服短处，进而做到工作绩效最大化。 在这方面，营销经理应该给所有营销部员工开个好头，因为这是优秀营销经理人的基本修为。正如管理大师彼得·德鲁克（PeterF．Drucker）所言：“管理上级是下属经理人的责任和成为卓有成效的经理人的关键。” 所以，如果营销经理足够聪明的话，应该明白老板还是想给营销总监以机会。此时，营销经理不宜再做针锋相对地对抗，而管理上司才是最聪明的做法。 所以，营销经理及手下销售员们没有必要一味地盯着营销副总监的缺点与不足不放，因为上司也是人而不是神，除了短处之外，也肯定还有长处。如果能在上司的长处上多加支持，在短处上多伸援手，就会让上司的工作更富有成效，进而整个营销系统的工作才能富有成效。 反过来，如果营销经理及下属只盯着营销副总的短处，在工作关系与工作成果上只能越搞越糟。并且，在工作上大家也不会快乐。 所以，一切听从管理大师彼得·德鲁克的教诲：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么”。营销部员工如此思考，然后再在行动上予以支持，就足矣了 |
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