第55节：用人之长容人之短
或许是造物主特别的安排，在社会生活中，有作为的人往往优缺点都比较明显。"人有过世之才，必有遗世之累"。优点突出的人往往缺点也比较突出，或许这也算是一种平衡法则在起作用。细察古往今来，大凡有理想、有能力、有主见、能干一番事业的人，总是有着与众不同的个性和特点。因此分析一个人的特点时，一定要坚持"两分法"。如果能够以这个眼光看世界，对许多所谓的"奇才"其实也就不觉得奇怪了，而且你会觉得只有那样才理所当然。有些企业经理就很注意这一点，不但不以衣帽取人，而且还在心里对以衣帽见长者打一个折扣，要找好人才就从衣帽的反面去找，去"寻补"，这种做法有时会收到很明显的效果，成为后人之鉴。
用人贵在用其长，清代诗人顾嗣协作有《杂兴》诗一首，可共欣赏之：
"骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生财贵适用，慎勿多苛求。"这首浅显易懂的古诗，形象地告诉了我们用人之关键在于善于用其长。每一个人都有可用的、能干的一面，关键在于经理能否正确指派他，要他去干什么，能否知人善任。由此可见，发现其所长，先知人，了解他的长处而后善用之，才是经理用人的要义所在。
拿破仑用人不求十全十美，他善于扬别人的长处，避别人的短处为自己服务。按照这一原则，他大胆选择了贝赫尔作为他的参谋长，因为"贝赫尔缺乏果断，完全不适合于指挥任务，但却具有参谋长的一切素质。他善于看地图，了解一切搜索方法。他对于最复杂的军队调动是'内行'。"这样的人，对于一切都喜欢自作主张的拿破仑来说，无疑是一位最理想的参谋长。
统计资料表明，我国目前知识分子使用合理、能够充分发挥作用的只占25％～35％，56％的人能发挥若干作用，却不能尽其所长，另有10％～20％基本不能发挥作用。由此看来，浪费人才在我国依然是一个十分严峻的问题。一个国家是这样，在一个企业里也是如此。经理如果欲使自己的企业不断进取，蒸蒸日上，应吸取前车之鉴，下大力气解决人才问题--如前所述，除了避免亡羊补牢的惨烈教训之外，应当从实际出发，注重身边人才的挖掘，注意避免出现埋没"隐性人才"的现象，犯不食近水，而到远处挖井的错误，并且促使人才进入合理流动程序，使身有所长的人能有充分施展才华的机会和天地。
□用人之长，容人之短
人的特长具有用进废退的性质，特长越是多用越能发展，越能增进它的优势；相反，如果废置不用，失去增进发展的机会，久而久之特长就会退化萎缩。
经理在对能人的工作分配上应当清晰地认识到这一点，并贯彻扬长避短的配置原则，这样才可能有效地减少能人犯错误的概率，并在一定程度上使能人因工作对口而产生更高的工作热情。
1．善于发挥别人的长处
正确的用人之道是充分发挥一个人的长处和优势，避开其短处和劣势。用人就是用他的长处，使他的长处得到发展，短处得到克服。
虽然扬长与避短是用人过程中对立统一的两个方面，但其中扬长是起决定性作用的主导方面。因为人的长处决定着一个人的价值，能够支配构成人的价值的其他因素。扬长不仅可以避短、抑短、补短，而且更重要的是，通过扬长能够强化人的才干和能力，使人的才干和能力朝着所需要的方向不断地成长和发展。
第二次世界大战后，日本的松下幸之助为重建松下集团的胜利者唱片企业，从许多的人选中挑选了原海军上将野村古三郎，决定派他担任胜利者唱片企业的经理。该企业是以经营音乐唱片为主的大型企业，野村对音乐、唱片一窍不通，也不会做买卖，只不过曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使而有点名气。对于野村出任松下集团胜利者唱片企业经理一事，各方面看法不一。怀疑他是否能胜任此职的占大多数，连野村也认为自己完全不懂业务，把握不大，如果硬要他干，除非给他派几个懂业务的人做助手才行。
野村上任后，在一次董事会上谈到音乐作品《云雀》时，问别人："《云雀》是谁的作品呀？"堂堂的唱片企业经理竟不知道名曲《云雀》，这件事一下传到了社会上，人们议论纷纷，指责说这种人怎么能担任胜利者企业的经理？
松下集团最高决策人松下幸之助胸中有数，他认准野村不但有豁达大度、人格高尚的品质，而且极会用人，擅长经营。他针对野村的长处和短处，采取扬长抑短的用人策略，给野村配备了优秀的业务人才，让他们把一切业务工作承担下来，使野村居于他们之上，摆脱具体业务的缠绕，发挥他组织、调度、控制和督促大家的作用。结果如松下所料，胜利者唱片企业在野村的经营下经济效益迅速提高，企业一派兴旺。
2．按特长领域区别任用
用人时应该注意先要了解和弄清楚使用对象的特长是什么，这种特长适用于哪个领域，然后按照能人的特长派用场，使其工作领域与自己的特长对口。经理在考察工作领域和能人的特长时，应把考虑的重点放在能人的特长这一方面，要因人而用，不要削足适履，强求能人改变或放弃自己的特长，勉强去适应工作。善于用人的经理总是针对能人的特长安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥他们的特长优势。
第56节：员工须不同任用
3．按变化了的特长而用
人的特长是由主观和客观因素共同作用形成的，随着主客观因素的不断变化，人的特长是否也会出现一定的变化呢？答案是肯定的。这就是特长的转移性。特长转移的直接结果，往往是新特长在某种程度上超过原特长，并成为最明显的技能或知识优势。如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，画家莫尔斯发明电报，软木塞经销经理吉列发明安全刮脸刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。
他们的特长之所以发生转移，是因为其思维活跃，敢于冲破习惯的束缚，善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。所以，这些特长转移的人往往是难得的优秀人才。
发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对能人的使用，尽可能地重新把他们安排到适合发挥新特长的工作领域，为促进他们新特长的发挥创造良好的条件。
4．短中见长而用之
人们的短处和长处之间并没有绝对的界限，许多短处之中可以蕴藏着长处。对一个能人来说，优势和劣势也许是天生的，但作为经理就应该"巧夺天工"的使之能够既显其能，又能避其短。
经理的高明之处就在于短中见长、善用短处。下面我们对有各种不同缺点的能人进行分析，以确定在管理中怎样才能做到短中见长、善用短处：
（1）性格刚强却粗心的能人，不能深入细微地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
（2）性格倔强的能人，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与其他员工格格不入。此种人可委托其制定管理的规章制度。
（3）喜欢标新立异的能人潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越出众的能力就显露出来了，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种能人可从事开创性的工作。
（4）能言善辩的能人辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及到具体问题，他就说不周全、容易遗漏。此种能人可让其做谋略之事。
（5）性格正直的能人好斥责别人而不留情面；性格刚强的人过分严厉；性格温和的人过分软弱；性格耿直的人过于拘谨。这三种人的性格可以互补，所以可将他们安排在一起，借以取长补短。
世界上没有完美的人，任何人都有其长处也有其短处。人之长处固然值得表扬，而从短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善用人之短，这是用人艺术的精华所在。
□不同类型员工须不同任用
常言道，言为心声。了解下属的直接方法就是和他交谈。平时，经理要多接触下属，多与下属交谈，有意识地询问下属一些你关心和正在思考的问题，从下属的谈吐中判断他们的观念、才学与品性，分析他们究竟是哪一种类型的人，从而决定该如何使用。
1．提拔重用目光远大的下属
在询问下属"企业应该向何处发展？""你有什么打算？"等问题时，如果发现下属不满足于现状，有远大理想，有不同寻常的发展眼光，且想法也不空泛。那么，这是一个值得重用的人，可以提拔重用，成为共谋大事的搭档。
2．多加启用善于倾听的下属
善于倾听别人谈话，能够抓住对方本意，领会其要旨，回答言简意赅的人能担当大任。
因为他们善解人意。善听是一种修养，它只有经过长期的锻炼才能形成。同时，这些人想必是有谦逊的品德，有随和的个性，具有经理和管理的天赋。一般来说，三言两语就能切中问题要害的人，往往是思维缜密、周详而又迅速果断的人。他们对事物体察入微，而且客观全面，作出的决定也实际可靠，是能担当重任之人。此所谓"真人不露相，露相非真人"。启用他们，企业业务扩展获得的成果一定会更大、更实在。
3．对"胆小"心细的下属委以重任
在布置任务时，有的下属常说"我担心……"、"万一……"之类的话。乍看起来，这种人给人一种胆小怕事的印象，其实不然，因为他们往往思维比较严密，能够居安思危，经常考虑到可能发生的各种情况和结果，同时也善于自我反省，明白自己的所作所为及其可能的结果，很有责任感。由于他们对工作中所遇到的困难和出现的问题有足够的重视，工作起来，就会有条不紊，越做越好。中层经理应当给他们加压、委以重任。
一个常轻松地说"肯定是……"、"就这么回事！""一定成。""没问题！"之类的话的人，往往给经理一个爽快能干的印象。事实上，这种轻下断言、轻易许诺的人是靠不住的。轻易断定没有任何困难，这至少表明他工作草率，不具备发现问题的能力。轻易许诺是缺乏承诺的诚意与能力的一种表现。
4．不能重用居功自傲的下属
有些人争强好胜，喜欢在别人面前夸耀自己，有点小功劳就沾沾自喜，不时地向经理表功。这种喜欢居功自傲的人常常是功不抵过。
有人通学过各门各类的知识，泛泛而谈，也还有些道理，似乎是博学多才的人。但是，如果是博而不精、杂而不纯，未免有欺人耳目之嫌。经理对于具有某种证书的应聘者，应该考察他是通学还是博学多才的人。通学者，善于吸收别人的精华，自己没有什么独到见解和思想，对于知识的掌握还局限在理解阶段。博学多才的人，博学精通，见多识广，但往往不露声色，甘于在平淡中显神奇；善于把握信息，思考目前的各种情况，立即领会对方的意图；并且眼光犀利，善于洞察先机，迅速把握有利时机，随机应变，沟通能力良好，善于搞好各种人际关系，思维灵活，不拘泥于一格。一言以蔽之，真正博学多才的人，是能洞察对方，见机行事的人。
与人交谈时，有人常把"我"字放在前面，不顾对方的心情与感受，大谈自己的看法，炫耀自己的学识，显示自己的才干，似有怀才不遇的感慨。对这种自命不凡的人，尽管他有些特长，但也不能放心大胆地使用。这种人自以为是，自以为什么都懂，恰恰反映出他们是彻底的无知。有了这种夸夸其谈的心态，他们做起事情来经常会不顾经理的意图，按照自己的意思去做，以为这才是个人价值的体现。这往往会误了企业的大事，成为企业发展的阻碍。
第57节：委派任务有学问
5．不能使用华而不实的下属
说话模棱两可，公式化的一问一答，善于应酬而胸中无策的人不可重用。
华而不实者，口齿伶俐，能说会道，口若悬河，滔滔不绝，乍一接触，很容易给人留下良好印象，被当作一个知识丰富、表达力强、善交往、能拓展业务的人才来看待。但是，经理不要被他的外表所迷惑，需要分辨他是不是华而不实的人。考察这种人，谈话要多一些具体的问题，给予具体的任务，让他找出对策，试办具体的业务，如果此人谈话、做事避实就虚，圆滑应对，说明此人是华而不实者。
6．不可信任不承认他人长处的下属
在向某一下属了解另一下属的情况时，或者当着某一下属的面表扬另一不在场的下属时，如果这位下属不承认他人长处，拐弯抹角地揭别人的短处，对经理表扬别人心里不服气，那么，此人是不可信的。这种情况表明，不是他看不到他人的长处，就是妒忌心很强，担心别人在某些方面超过自己。无论是哪种原因，此人都是不可信的。
7．敢不敢挑战高薪能看出下属的实力和勇气
长久以来，中国人一直以谦虚为美德，不善于或不敢将自己的才能表现和展示出来。随着改革开放，与外界尤其是与西方文化的交流日益增多，人们的一些观念也有了很大的转变。
此种变化在人才招聘上也表现得很明显。在北京大学校园里，曾有这样一则广告：诚聘具有网络背景、熟悉互联网、具有一定的管理能力、英语六级、硕士博士优先，月薪要求低于1．5万元者免谈；熟悉三维动画设计的美工人员，月薪要求低于6000元者也免谈。这则广告引来了众多的应聘者。一位应聘者如此袒露心迹："我敢来应聘，是因为我对自己有充分的自信，否则我不会来。该企业敢提高工资，对应聘者来说，具有一定的挑战性。"
某科技企业负责人说："敢要高工资，至少说明他有能耐、有勇气。互联网时代，只有那些浪潮前的经理才是真正的成功者，跟在浪潮后面的人永远不会有出路。互联网上的规则是'第一名可以成功，第二名可以获利，第三名可以谋生，其他的只好靠边站'。我们需要的是有才能和勇气的人。"
□委派任务有学问
有些企业存在这样一种现象，经理喜欢挑大梁，无论大事小情都要亲自过问，这就导致经理在时大家忙忙碌碌，不在时大家无事可做、精神懒散，什么工作都停滞不前。
经理首先是作为一个经理出现的，其职责就是管理员工，借员工的智慧和能力来完成组织目标。因此，并不需要事必躬亲，单打独斗，该让下属去做的就一定要他们去做。经理要善于分派工作，把每一项工作托付给每一个合适的人去做。
此外，要先让每个员工都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会产生很多问题。这种类型的经理或许是不放心把事情交给员工做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就变小了。其实，经理把事情交给员工，并不表示责任没了，他还是要时常注意工作进度的。
聪明的经理都会将一些简单的工作交由员工处理，自己则必须在思考新的企划方案、改善现状方面下功夫。换句话说，经理必须做一些计划性的工作。如果整天忙于事务而无法对将来作计划，那么什么事情也做不好。
一个部门好比是一台电子计算机，经理是这台计算机的中央处理器，员工好像是各种零部件。要想让这台计算机能够准确、高效率地正常运转，只靠经理这个中央处理器是远远不够的，它需要各个零部件都能按照自己的程序良好地工作，发挥各自应有的作用。
当你为下属分配工作的时候，不仅要把任务交待清楚，对下属讲明这项工作的重要意义，还要讲明与该工作密不可分的其他方面，如该项工作预期获得的效益以及如果该项工作出现失误将会给整个企业带来的损失等，让下属们感到自己所从事的是一项很有意义的工作，而且责任重大。这样，他们自然而然会对工作产生了兴趣，并充满热情和干劲地投入进去。
分配工作务必因人而异。对于刚参加工作的年轻人，不要一味地强调他们缺乏经验，应大胆地放手让他们去干，把具有一定难度的工作交给他们去独立完成。在完成任务的过程中出现问题是很正常的，作为经理，千万不能只一味责怪他们，而要给予鼓励和指导，否则就会大大挫伤他们工作的积极性和自信心，产生畏惧、厌倦心理，这对他们的成长和企业的发展都是极为不利的。
对于那些有了一定工作经验的中级职员来说，轻易即可完成的工作或是反复做以前的工作是没有什么吸引力的，应该把难度适当大于其现有能力的工作交给他们。这样一来，他们就会感到身上有压力，就会开动脑筋，想方设法去钻研，努力去完成。一旦获得成功，将给他们带来更大的喜悦和成就感。
对于基层职员来说，虽然他们每天所做的是大量重复性的工作，但仍应让他们知道所从事的工作对企业的重要性，你应及时对他们的工作给予积极的评价。
有一个企业的销售经理，他的原则是把指标下达完了便没事了，他给每位销售员都定下了每月5万元的任务，其他的事情一概不管，反正完成了有奖金，完不成要扣工资。于是，销售员之间明争暗斗，经常出现抢客户、竞相压价的现象，搞得企业的名声很不好，销售额逐渐下降。因为销售业绩不佳，该经理最后被免职。
第58节：让人才自由发挥
新上任的销售经理分析了实际情况，采取了一套措施：将手底下的10个销售员分成四组，能力强的一个人带能力弱一些的两个人，能力适中的两个人一组。他把国内的市场分成东西南北四块，每一个小组负责一块，然后他下达了整个的销售任务，当月的销售额要突破60万。该销售经理又根据四个市场的销售潜力分别为四个小组订立了任务，如果总目标实现了，每个人可分得50%的奖金，如果四个小组的分目标都实现了，每个人可获得2％的奖金。这样将工作细化分派下去，员工之间抢客户，竞相压价的现象杜绝了，另一方面也使得员工之间更加团结，当月的销售额突破了80万，销售经理与销售员皆大欢喜。
由此我们不难看出，妥善地分派工作有利于提高工作效率，从而创造出更大的价值。企业是一个团队，不是一个人能支撑下去的，企业的发展壮大需要上下齐心协力、共同发展，只有团结每一位员工，协调彼此间的关系，才能提高工作效率。
□让人才自由发挥
不要对每一个员工都施予一样的管束，要知道擅长创造思维的人才喜欢在一个能让他有充分自主权的环境中工作，这样他们就能有充分的自由，越过一般的条条框框，去做一些从来没做过的事情，实践自己的一些想法。而这就要求企业对这些人才多一些"放任"，让他们大胆尝试，自由发挥，这对于企业只有益处没有害处。在这一过程中，企业要及时了解他们对环境的需求和想法，尽力提供有利于其施展才能的环境。
1982年春季，麦克尼里在斯坦福的同班同学VinodKhosla找到他，准备和他一起创建一个生产一种前所未有的功能强大的工作站计算机的企业，并为这个企业取名为"Sun"。不久之后，Sun微系统企业便正式创立于硅谷。
Sun企业成功的最大秘诀是为员工创造了一个快乐自由、充分自主的环境，使员工觉得企业就是一个大家庭。麦克尼里说："员工来到这里工作是因为他们热爱企业，同时也认为企业是个快乐的地方。我们尽量维护企业内部的文化氛围及员工的生活方式，因为只有这样才能使优秀人才做出伟大的创造。"Sun企业每年4月举办的愚人节狂欢几乎已成为业内的传奇故事。每到那时，连麦克尼里的办公室都经常成为员工布设骗局的场所。
麦克尼里最引以为豪的Java正是在这种自主宽松的环境中不经意取得的。1990年，Sun企业的软件工程师帕特里克·纳夫顿对工作感到厌倦，对Sun的开发环境感到不满，决定离开Sun企业去Next企业工作，并向麦克尼里递交了辞呈。本来，对于Sun这样一个人才济济的企业来讲，走一两个人是无足轻重的，但是麦克尼里敏感地意识到了企业内部可能存在着某种隐患。于是他请求纳夫顿写出他对企业不满的原因，并提出解决办法。
当时，纳夫顿抱着"反正我要走了，无所谓"的想法，大胆地指出Sun企业的不足之处。他认为Sun企业的长处是它的开发能力，但是企业对科研人员太过"管束"，不利于个人才能的发挥，企业应该早日改变这种现象，才能真正做到以技术取胜。他建议Sun在技术领域方面要求新进取，并且应该使当时100多人的Windows系统小组中的大多数人解脱出来。这封信在企业内引起了很大的反响。麦克尼里通过电子邮件将这封信发送给了许多Sun的顶层软件工程师，很快纳夫顿的电子信箱就塞满了回信，这些信件都来自于支持他对企业现状进行评述的同事。
在纳夫顿要离开Sun去Next企业的那一天，麦克尼里向他提出了一个十分具有诱惑力的条件，即成立一个由高级软件开发人员组成的小组，并给予该小组充分的自主权，让他们做自己想做的事情。但惟一的要求是：一定要有惊世之作。就这样，诞生了一个代号为"绿色"的小组。这个小组致力于开发一种新的面向对象的、代号为"橡树"的编程语言，该语言基本根植于C++，但是被简化得异常小巧，得以适应于具有不同内存的各种机器。它的另一个显著特点是允许编程者方便地为动态和可变更的硬件进行编程。
后来，Sun将"绿色"小组转变成为一个完全自主的企业。经过调查研究，企业决定角逐似乎正在脱颖而出的交互电视市场，但是这次努力却以失败告终。面对失败，麦克尼里不是解散了企业，而是给予充分的坚持，鼓励小组成员继续完善这种语言，他坚信这种语言一定会不同凡响。于是，Internet发展史上的里程碑、富于传奇色彩的Java就这样诞生了。它成了麦克尼里的最新法宝。
雄心勃勃的麦克尼里并没有陶醉于此，而是不失时机地将Java发展成为一种操作系统，并试图将Java及其规范用法律程序固定下来作为国际标准。1997年3月，Sun向国际标准化组织ISO提交了有关这种想法的议案，井于1997年11月14日的表决中获得通过。这一成功对Sun无疑是一个巨大的鼓舞，因为毕竟ISO第一次破例接受一个具有商业色彩的企业作为公用规范PAS的提交者。这也为麦克尼里与Wintel标准抗衡增添了一颗重要的砝码，Sun企业将利用这一机会大显身手。
宽松自主的工作环境为Sun企业招揽来了业界的众多天才，他们成就了麦克尼里的事业，并使之如日中天。
□用好能人
中国有句俗话："得人者昌，失人者亡。"古往今来，尽管人们对人才的定义不一，对人才的使用目的不同，但惊人的相同点在于大凡有志于建功立业的杰出人物，无不爱才惜才，悉心讲求选才、用才、育才之道。爱才是成功经理的一大基本素质。
第59节：用人要合理搭配
面对能人，不少经理容易犯一些错误。他们不会轻易放手让这些人大刀阔斧地干一番事业，也有些经理好嫉妒，总感觉这些人是对自己的一种威胁，他们越能干越衬托出自己无能，所以，想方设法地压制他们，不轻易给他们机会。还有些经理有着强烈的支配欲，想方设法要体现自己的地位，软硬兼施地企图控制他们。显然，这些做法都不能使这类人充分发挥他们的聪明才智。结果很可能是他们离你而去。其实，要驾驭一个人，最有效的办法就是设法让他知道：我了解你，然后能满足你最需要的，同时毫不留情而又妥当地指出他的不足，这时你就能处于一种积极主动的位置。对于能人，可以给他们提出比较高的要求，这会让他们感到一种信任和挑战。然后，限定日期，这是压力，以充分发挥他们的才能，同时能给他们一些特殊的优惠、特殊的权力，这是一种特别的重视，更能激发他们的斗志。在平时，要冷静地指出他们观点中的不足，同时也要给他们机会发表自己的观点。适当指出一些不足还是十分容易的，也是很必要的，这样，可以很好地驾驭他们。当然，在工作中，干万不要忘了对他们出色的表现给予及时的赞扬，适当增加其收入，否则他们会感到不受信任。
大多数能人都具有强烈的个性。因为如果人才没有个性，他只能循规蹈矩，不会有发展的潜力。作为经理，应该鼓励能人发挥他们的创造力和创新思维，鼓励能人照他们的方式而不是照上司的方式行事，给他们创造一个独立行事的工作环境。在能人的个性中，有的是良好才能，有的是不利于企业的。作为经理，我们要做的就是将人才的好的个性发挥出来，而将不利的个性通过各种制度要求加以清除。当然，尊重个性，发挥个性并不意味着无政府主义，工作没有界限，发挥个性也要遵从整体利益。国外有一种叫做"头脑风暴法"的智囊技术，这种技术包含着让智囊人员独立地研究、思考，独立地提出自己观点的技巧。最后，要求能人无拘无束、自由奔放地思考问题，"没有绝对的禁止"是他们的信条。
经理要特别关注下属，要能体现对能人的真诚、善意与赞许。疏远最容易导致能人工作效率降低，因此，要让他们参与到目标设定和计划制定工作中来，包括业务的分配、实施、洽谈、联系、工作环境的改善，一直到解决问题等，自然而然地就为其创造了发挥才能的机会。
经理一旦确信自己已经把最合适的人安排在合适的位置上之后，就应该授予他相应的权力，充分发挥他的主动性和创造性。这样，才能使他以极大的热情做好工作。如果对他干涉过多，他会逐渐丧失积极性，也就无法发挥聪明才智。权力下放是最有效地调动员工积极性的方式之一。
福特汽车企业的成功在很大程度上得益于它高明的用人之道。亨利·福特二世是一位善于用人的经理，由于他的统一经营，福特汽车企业历经70年而不衰。福特汽车企业的用人之道，的确与众不同。就拿艾柯卡来说，福特企业培养了他，这不是一般人所能理解的。对此，福特宁愿得罪一人而自己挨骂，也不愿为顾全一人而使企业业务受损。福特企业的突出特点在于不拘一格，选贤任能。福特认为，用人必须不拘一格，只要谁对发展企业业务最有利，就应把谁放在最有用的位置上。
几十年来，福特二世一直坚守这一信条。他自任企业董事长，对其他高级职员，他总是一会儿用这个，一会儿用那个，有时甚至一个部门的负责人也会在全企业发挥巨大作用。外人总认为，福持二世用人反复无常，其实，这正体现了他不拘一格用人才。例如，以桑顿为首的卓有才华的年轻军官组成的桑顿小组，是第二次世界大战美国空军的一个统计管理小组，由于对空军作战的贡献而名噪一时。第二次世界大战结束后，这群年轻军官退役时都是二十几岁的后生，福特把他们全都聘到企业来。许多人认为，福特把企业交给这些年轻人一定没有好结果，但是，福特充分发挥出了他们的重要作用。桑顿小组的10名成员，先后产生了4位企业高级经理，为福特企业的发展做出了很大贡献。桑顿小组后来被美国报界誉为"天才小子"。福特企业产生了很多在国内经济界和政界赫赫有名的大人物，其中，曾任企业经理的麦克马拉纳还出任了肯尼迪政府的国防部长。
□用人要合理搭配
在人才结构中，各人才因子之间最好有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现多边互补原则的，这里既有知识互补，又需要能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构，在科学上常需"通才"管理，使各个人才各得其位，各展其能，从而和谐地组织在一个"大型乐队"之中。
国外的研究认为，一个经理班子中，应有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理规程，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些短期的任务。这种互补定律得到的标准和结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人时不能不认识到这一点。
事实也反复证明了人才结构中的这种互补定律在人们的实际生活中可以产生十分巨大的互补效应。
用人过程中，熟悉掌握人才之中的互补定律是十分必要的。在一个人才结构中，形成这样的结构特征，有利于提高整个人才结构的效能。
第60节：员工得到提拔
用人首先要了解人才中的才能互补定律。丹麦天文学家第谷有着杰出的观察才能，他日积月累，得到了大量天文观察资料，虽然如此，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的羁绊。1600年，第谷请来一位助手，即德国天文学者开普勒。此人虽然观察才能不及第谷，但长于理论分析和数学计算才能。他们两人密切合作，但不久第谷就去世了。依靠第谷丰富的观察资料，开普勒进行了大量的理论分析和研究，大胆地提出了火星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积）和第三定律（行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方）。开普勒行星运行三定律的发现，是第谷观测才能与开普勒理论、计算才能互补效应的结晶。
用人还需要了解人才中的知识互补定律。德国的席勒与歌德，是18～19世纪两位杰出的诗人。歌德听说席勒要写《威廉·退尔》这个剧本，就把自己搜集到的资料、素材全部交给他；当席勒知道歌德在写《威廉·麦斯特》这部长篇巨著时，他也积极参加了写作。这一对诗友之间，不仅在所追求的理想上是互相一致的，而且在知识上是互补的。
用人不仅要了解人才的才能互补定律、知识互补定律，而且还应了解人才中的个性互补定律。在任何一个人才结构里，人才因子之间都存在着个性差异，气质、性格各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓，有的做事精细、耐心，有的理事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作发挥积极作用。如果全都是一种性格、一种气质，反而不利于把工作做好。例如，全是急性格的人在一起，就容易发生争吵、纠纷。这有点像物理学上的"同性相斥"。个性互补，有利于把工作做好，这在中国女排的崛起中得到体现。原女排教练袁伟民总结经验时说过："一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨平了，那这个队也就没有希望了。"这话讲得是很有道理的。一般而论，人才都有着极明显的个性特征，如果抹煞了他们的个性特征，也就抹煞了人才。只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的巨大作用。
用人须知互补定律，其中年龄互补也是不可缺少的一大定律。老年人有老年人的特长和短处，青年人有青年人的特长与短处，中年人有中年人的特长和短处。这无论从人的生理解剖特点还是从成才有利因素来讲，都是如此。因此，一个好的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，以使得这个人才结构保持创造的活力。明朝皇帝朱元璋取得政权后采取的是"老少参用"的方针。他考虑的是："十年之后，老者致休，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。"显然，朱元璋主要考虑的是执政人才的连续性、后继有人问题。这里还有更深一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都具有重要意义。
随着现代科学技术的发展，很多研究、攻关项目是需要体现"多边互补"原则的，这里既有知识互补，又有能力、年龄等方面的互补。这样的人才结构，常需"通才"管理，使各个人才因子各得其位，各展其能，从而和谐地组织在一个"大型乐队"中。
曾经有五位诺贝尔奖获得者试图解决超导微观理论的创立问题，但是都未能如愿以偿，而这项成果的夺魁者，却是巴丁、康柏和施里弗三人。他们三个人组成了一个具有互补作用的人才结构：巴丁老马识途，指引方向，康柏年富力强，思维敏捷，施里弗善于创新，方法灵活。这是一个多边综合、多边互补的范例。
综合互补的用人之道在现代化建设中，越来越占有重要的地位。工程规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。
□让出色的员工得到提拔
经理在用人时，就要使工作出色的人能够适时得到提拔，满足人才的心理需要，并且让他感觉到上司对他的信任，促其不断攀升台阶。必须十分注意保证台阶的时效性。
有研究指出，每个人在某个岗位上，都有一个是最佳状态时期，有的学者研究并提出了人的能力饱和曲线问题。身为经理，要经常加强"台阶考察"，研究下属在能力饱和曲线上已经发展到哪个位置了。一方面，对在现有"台阶"上已经锻炼成熟的干部，要让他们承担难度更大的工作或及时提拔到上级"台阶"上来，为他们提供新的"用武之地"。对一些特别优秀的干部，要采取"小步快跑"和破格提拔的形式使他们施展才干。
另一方面，对经过一段时间的实践证明，不适应现有"台阶"锻炼的干部要及时调整到下一级"台阶"上去"补课"，如果在"台阶"问题上，鱼目混珠，良莠不分，在时间上搞"平均主义"，必然会埋没甚至摧残人才。如果该提升的没有提升，不该提升的却提升了，"转眼间，不该升官的却升了官，我这本该升官的，却只能梦里跳'加官'"，那就更糟了。只要在台阶问题上坚持实事求是，按照人才成长的规律办事，就一定能够造就一批又一批企业需要的优秀人才。
日本企业界权威富山芳雄曾经亲身感受过这样一件事：
日本某设备工业企业材料部有位名叫P君的优秀股长，因为精明强干，经理交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原企业的管理系统等。P君工作积极、人品好，深受周围同事的好评，富山芳雄也认为他是很有前途的。
第61节：能力比学历更重要
但是，10年之后，当富山芳雄再次到这家企业时，竟发现P君判若两人。原以为P君已升任经理，谁知只是个小经理，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头经理，没有正经的工作，也无部下。此时的P君，给人的是一副厌世者的形象。
对这一情况，富山芳雄感到很惊异，他经过调查了解，才明白事情的真相。原来10年之间，他的上司换了3任，最初的经理，因为P君的精明强干，且是个靠得住的人物，丝毫没有让他调动的想法。第二任经理在走马上任时，人事部门曾经提出调动提升P君的建议，然而，新任经理不同意马上调走他，经过3个月的考虑，他答复人事部门，P君是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来很大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至提出挑衅的问题："--是不是人事部门要替我的工作负责？"这样，哪任经理都不肯放他走，P君只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之，他最初似乎没有什么想不通的，干得不错。
然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人意见和见解，加之他对工作了如指掌，于是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令、独断专行、盛气凌人、不可一世。结果使得部下谁也不愿意在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而上司却认为，他虽然工作内行，堪称专家，却不适合担任更高一级的职务。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线的指挥系统。
由此可见，总让下属原地踏步是不可取的，应对那些能干的下属积极给以信任，如果对他们总是半信半疑，不放心，给他的感觉是你不信任他，怀疑他的能力，他是肯定不会尽心竭力去工作的。
□能力比学历更重要
当今社会，人们对高学历越来越看重，本科生比比皆是，研究生越来越多，很多企业在招聘时都以学历挑选人员。然而，高学历并不代表高能力，知识分子未必是"能力分子"，选拔人才、提拔人才时更要注重其实践能力。
索尼企业能取得今天这样的成就，当然要首推其创始人盛田昭夫的功劳。世界上很多机构都在调查和研究索尼的成功秘诀，盛田昭夫也曾经写过一本总结自己管理经验的书：《让学历见鬼去吧》。他在这本书中这样说道："我想把索尼企业所有的人事档案全部烧毁，以便在企业里杜绝在学历上的任何歧视。"不久之后，他就真的将这句话付诸实践了，此举促使一大批人才脱颖而出。
西武企业集团是日本的一个经营饭店、铁道、百货等服务行业的庞大的企业组织。西武集团经理堤义明被松下幸之助誉为"日本服务第一人"。西武集团成功的原因与堤义明独特的用人之道密不可分。
西武集团聘用新职员有一个显著特点，就是大学毕业者和高中程度的人都有同等机会成为西武的职员。堤义明从来就反对迷信一纸文凭的"学历信仰症"，他手下很多高层经理都没有学历，却有学识、诚意和人格。但是他并不反对聘用有学历、学识和教养的专家。
有一次，在和松下幸之助谈话时，堤义明作了一个大胆的假设：如果把松下幸之助和本田宗一郎这样的人，送到东京大学受教育，那很可能就没有今天的松下电器和本田汽车了。
一般的大企业，都千方百计地吸引具有高学历的年轻人到其企业就职，但是堤义明从来不追随别人的做法，不存心去抢大学毕业生。他说："一般的大企业打的算盘是，每聘用10个大学生，将来有一个成才，就已经心满意足了。我倒不同意这种观点，我宁可仔细地挑选恰当的大学毕业生，然后把更多的工作机会留给那些没有机会接受大学教育的一般年轻人。我的打算是，10个大学生就有两个以上的人成才；那么，每接收20个学历较低的人进企业工作，就希望有一个人会出人头地。"
堤义明在解释不用一流大学毕业生的理由时说："我的西武集团，不是一流大学毕业生的安乐窝，但却保证是一流人才的工作场所。随便把经理的职位给一个一流大学的毕业生，他可能因为自己是一流大学出身的聪明人，觉得自己该坐经理的位子，反而不会珍惜他的职位。可是，一个没有大学学历或是来自三流大学的年轻人，你觉得他有潜力又力求上进，让他升任经理，他肯定喜出望外，而且会加倍地努力，做好他的分内工作。理由很简单，这类人懂得珍惜自己所得到的任何机会。"
这种排除学历条件，挑选、培养有潜力人才的方法，在日本是少有的，而堤义明却坚持这么做。西武集团出现了一种很独特的现象，就是没有人拿读过什么大学来炫耀自己，甚至也没有人提自己过去的学历。
堤义明认为，学历只能证明一个人受教育时间的长短，而不能证明一个人具有的实质性的才干。
在西武，所有考试合格进企业的职员，头三年都只派到最普通的岗位上去当小杂工。三年的打杂，是一种最初阶段的考验。堤义明认为没有三年的磨炼与观察，经理不容易从大群下属职员中找出可以胜任艰难工作的好手。
总之，经理应用正确的眼光去发现人才，并真正做到发挥人才的作用。学历并不是衡量一个人是否真正有才能的惟一标准，不要被学历遮住了选拔人才的视野，应该注重员工的实践能力。
第62节：不要埋没人才
□将位置准备给有能力的人
提升，是对员工卓越表现的最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式。若经理对下属员工的提升得当，可以产生积极的导向作用。它能培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。
什么是擢升依据呢？一定要根据员工过去工作业绩的好坏，这是最重要的擢升依据，除此之外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是一个可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据人的个性，你是否喜欢他的性格作为擢升依据。擢升不是利用他的个性，而是为了发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多的"条子"失效，避免陷入员工之间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为人们爱跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力。在很多时候，擢升一个员工往往是因为他同经理投脾气，经理喜欢他的性格。比如经理是快刀斩乱麻的人，他就愿意擢升那些干脆利落的员工；经理是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意擢升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；经理是个心直口快的人，他就不提升那些说话婉转、讲策略的人；经理是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、"迂"的人，这是一个误区。另外，还有一点，经理普遍喜欢擢升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔犟、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能造成用人失当。被擢升者很听话，投经理脾气，也"精明强干"，工作却上不去，而且浪费了一批人才，一些性格不合经理意而又有真才实学的人却报国无门。
所以，经理在擢升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好，也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，而把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是擢升的候选人。
下属总有能力强和能力弱的，表现出来的形式就是工作业绩有大有小。毫无疑问，经理应放弃选择下属中的弱者，要不然，提拔起来的下属仍然给自己带来一大堆麻烦，增加用人的难度。
提拔得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的精神，激励全体员工的士气。因此，经理在决定提拔员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用经理职权。
经理不提拔下属是不对的，光提拔下属也是不对的。用将者必用其才，无才不能成将。经理一定要牢记这一点。
论资排辈选拔干部，只能压制人才，鼓励"阿混"。然而，随便打破干部提升的常规，提拔的人太多，升迁速度太快，亦有弊端：
1．无从考察业绩
考察干部的德、能、勤、绩，以业绩为主。如果升迁太快，则无从考察。
2．不利于人才的锻炼成长
有的人因升迁太快，没有足够的知识和经验积累的时间。
一般讲，每个人成长都要有一个过程，不能不顾他的自身条件，太快太慢都是不对的。因此，适时而升是提拔一个人最佳的选择。甚至"欲擒故纵"也是一种良策，可以锻炼被提拔者的能力和个性。
3．不利于工作
"打一枪换一个地方"，来不及施政就升迁，还能有长远打算吗？其事业心、责任心能不受影响吗？
4．刺激当官欲，助长职务上的攀比之风
有的人，有心当官，无心干事，这山望着那山高，在一个台阶上还没有站稳，就想"挪挪窝"，甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种状况，严格控制超前升迁。
5．不利于踏踏实实做事
一些下属善于拉拢人心，待人接物可圈可点，工作上从没有违反过工作纪律，对同事、上司和其他人都一团春风、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，工作任务勉勉强强能够完成，但质量极差。
这种无才之人，尽管其他下属都给予一些好评，但绝不能提升。如果他真的被提升上来，新的更重要的工作会使他招架不住而败下阵来，既影响了本部门、本企业的工作，也会让选拔者感到难堪。
实际上，经理也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才。同时让人才明白，虽然他是很有才能的，但在一个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫人才感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了反而不好。
最后的忠告是：太快了固然会产生不良的影响，太慢了也可能导致人才失望、人才流失而造成损失。所以有个过渡阶段比较好，要把握住破格提拔的"度"，不可由一个极端走向另一个极端。
□不要埋没人才
在一些企业里，一些员工的巨大潜力被白白的浪费掉或者未能得到充分的发挥是常有的事。为了企业的利益，经理还应善于识别人才，使之不被埋没。识人是招人的前提，管理人才是企业发展急需的重要人才，但是惟其重要，所以选拔的过程就更要拓展选拔的思路，通过多种渠道，大范围进行精心筛选，力求选拔到最佳人选。同员工进行主动有效的谈话，分析员工现状、优势劣势以及现在的职业位置，根据结果，进行职业生涯规划和相关培训，为企业物色未来的经理。
德国西门子股份企业是德国最大的企业之一和第二大工业康采恩，它的总部设在德国柏林和慕尼黑，是世界上最大的电气工程和电子企业之一，也是历史传统最悠久的企业之一。西门子企业之所以发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，总结其成功的经验，最重要的一条就是重视人力资源开发，多渠道寻找优秀的人才。
第63节：发挥团队的力量
在领头羊冯必乐的管理下，近十年来，该企业人力资源开发和管理体现了多渠道开发人才的显著特点。
例如企业人事总监瓦·施皮茨的日常业务就是访问高等院校和同学生组织进行接触，在那里物色未来的管理人才。他寻找"高天赋的人"，让他们进入总部就开始担任"企业内部顾问"。这种内部顾问是"一些经过精心挑选出来的优秀人物"，他们的工作堪称是在康采恩内迅速升迁发迹的重要跳板之一。另外就是在接受培训的员工中寻求"经理类型的人物"。
"爱发谈话"是西门子选拔管理人才的一个重要途径。目前，西门子企业总共有40．7万名员工。
企业有自己的参谋部，叫"管理人才培训部"，它对工作人员的观察需要好几年，并且定期同他们及其上司谈话，即"爱发谈话"（EFA）。"爱发谈话"的结果作为企业内部选拔人才的重要依据存入人事档案。
"EFA"是德文"开发、促进、承认"3个词的缩写。"EFA"音译中文为"爱发"，有关"爱发"内容的谈话为"爱发谈话"。谈话成为人才开发的核心，这绝对是西门子的创造。
爱发谈话的三原则是：坦诚、透明、信任。
爱发谈话的步骤为：前期谈话，圆桌谈话，爱发谈话。
爱发谈话是层层进行的，除最高经理之外，每一个人都纳入谈话之中。
爱发谈话的被谈者，不是被动角色而是主动角色，谈话过程是互动的。
爱发谈话强调：员工要把自己的职业生涯掌握在自己手中，制定开发计划，增长知识才干都是自己的责任，企业则应加以帮助和指导。而每一位员工的指导成长与发展都是与整个企业的发展战略相互协调的。
这种"爱发谈话"是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与员工构成伙伴关系，设身处地帮助员工分析优势劣势，在帮助员工更好地实现个人设想的同时，也在为将员工放到企业哪个经理岗位上更合适而考虑，也就是说，其最终目的还是为了选择更合适的管理人才。员工在谈话中的任务是：客观分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训进修的意愿，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划。而主持人的任务是：协调谈话各方、咨询有关问题、提供市场信息。
为了保证谈话效果，在谈话前三方都要做好必要的准备，尤其是上司的准备必须充分。其中包括：
了解谈话对象当年完成任务情况、能力状况、有何要求等，这些情况可以事先通过问卷调查获取，包括：企业能为员工发展提供什么样的可能性，对员工的能力、优劣势、目前状况、所在位置的评价意见。为了提高谈话能力，企业还组织了80名专家对800名谈话者进行专项培训，然后再由800名经过培训的谈话者去实施对26000人的"爱发谈话"，谈话结果三方签字后归入人事档案，作为职务升迁的重要依据。
第八章发挥团队的力量
□应当组建怎样的团队
团队在组织中的出现，根本上讲是组织适应快速环境变化要求的结果。"团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一"。为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。IBM、GE、AT＆T等大企业，所拥有的团队均达百个之多。
同时，为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队。如波音企业在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音企业人员和其他企业（包括航空企业队员）共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这些团队就是跨组织的团队。而在此之前，波音企业的传统做法与我国许多企业现行的做法很相似：首先由设计人员提出方案，然后由生产人员付诸加工，产品出来后让顾客和销售人员提供反馈意见。在整个过程中，项目的改进工作犹如滚雪球，因此生产尚未开始，成本已经很高了，更不用说产品在使用中给客户造成的损失。
"团队建设"在美国企业界已经成为风行一时的词语，但其成果却并不那么令人印象深刻。
福特汽车企业10多年前就开始建设它的新车型设计队伍，如今报道说有"严重的问题"，而它在开发时间上与其日本竞争对手的差距也几乎没有什么缩小。
通用汽车企业的"土星"车分部打算以"未来型工厂"的联合作业队伍来取代传统的装配线，但该工厂也在渐渐地重新回到底特律传统形式的装配线上。
宝洁企业几年前满怀信心地发起团队建设活动，但现在它在开发和营销新产品方面也正回到个人负责制上。
这些几近失败的例子，究其原因，也许是主要原因是：经理人员普遍认为只有一种类型的团队。实际上有三种，每一种在结构、在对它的成员行为的要求、在它的力量、它的脆弱之处、它的局限性、它的要求，以及首先是在它能够干什么和用它来干什么等方面，都是不同的。
第一种类型是棒球型团队。执行胸腔打开手术的外科手术队伍和福特汽车企业的装配线都是"棒球型团队"。同样，底特律传统的汽车设计队伍也是该种类型。
第64节：需要做出调整
团队的成员都在这个队伍里行动，但都不是作为一个团队在行动。大家都有绝不离开的固定位置，二垒手不会上去帮助投手，麻醉师不会去帮助外科手术护士。"在棒球比赛中，每个人都是孤立的"，这是棒球队里的一句老话。在底特律传统的设计队伍中，营销人员难得看到设计人员，后者也从来不去征询他们的意见。设计人员完成他们的工作，然后交给开发工程师，后者完成工作交给制造部门，制造部门生产出来后再交给营销部门。
第二种类型是足球型团队。抢救一个凌晨3点病情发作的病人的医疗人员就是一支"足球型队伍"，日本汽车厂商的设计队伍也是如此。在足球队里，队员们和棒球队员一样，也有固定的位置，但他们是作为一个团队在行动的。日本汽车厂商的设计队伍，也就是底特律和宝洁企业急于模仿的类型，正是足球型团队。用工程术语来说，设计人员、工程师、制造人员、营销人员是"平行"工作的，而底特律传统团队是"按顺序"工作的。
第三种类型是网球双打型团队--就是"土星"车分部管理部门希望取代传统装配线的新类型。这也是小型爵士乐队的类型，大企业"经理办公室"高级经理的组成类型，亦是最可能产生真正的创造发明的团队类型。
在双打型团队里，成员们有着主要位置，而不是固定的。他们都被假设为要"包含"他们的队友，适应队友的长处和弱点，在"比赛"中根据变化的需要做出调整。
经理和管理学著作对棒球型团队都乏善可陈，无论是行政管理还是工厂生产，都是如此，甚至根本就不把它看做是一种团队。然而，这种团队亦有很多长处。它可以对每一个成员分别做出评估，每一个成员都能够有清楚具体的目标，承担起各自的责任。每一个成员都能被衡量--正如一个真正的棒球迷对棒球史上每一个主力队员都可以讲出一大堆统计资料，每一个成员都可以按其能力的最大限度予以培训和发展。由于各成员之间无须在团队中根据他人来调整自己，所以，每一个位置可以拥有一个"明星"，无论该团队中各成员脾气多么妒忌成性，或者好出风头。
但棒球型团队是没有灵活性的。当这样的比赛已经进行过多次，当行动的次序已为所有成员完全理解时，棒球型团队运作得不错。也正是由于这点，该类型团队过去在底特律是正确的组合形式。
就在20年前，在汽车设计方面，迅速和灵活还是底特律最无所谓的事情。传统的大规模生产要求持续周期长，变化越少越好。由于"性能良好的旧车"即用了不到3年的车，其二手价格对新车购买者是一个关键因素，因此，超过5年再拿出一个新车型（这会降低旧车的价值）是一个严重的错误。当克莱斯协企业不成熟地拿出新的亮丽车型时，好几次使它的销售和市场份额都下降了。
日本人并没有发明"灵活的大规模生产"，也许是国际商用机器企业在1960年左右第一次使用了它。但是当日本汽车工业采用它时，引入新车型与成功的旧车型生产并行不悖成为可能。随之，棒球型团队确实变成错误的组织类型，对底特律以及整个大规模生产型的产业均如此。因此，设计的过程就必须重新组织为足球型团队。
足球型团队有着现在底特律所需的灵活性，但它比棒球型团队有着远为严格的要求。它需要"随机应变"--如比赛场上教练对混乱的队伍发出讯号指挥队伍应变那样。日本人开始设计新车型或者新的电器产品时，在风格、技术、性能、重量、价格等方面，有着比底特律所习惯的远为严格和详细的规定，并且非常严谨地按照这些规定行事。
在传统的"棒球型"团队里，每一个位置：工程技术、生产制造、营销等均以其自身的方式工作。在足球型团队中却不允许这样，教练的话就是法律，队员接受命令，得到奖励，获得赞赏，得到提升等等，他们只对这一个上司负有义务。
在日本的新产品开发小组中，一个工程师是该企业工程部的一个成员，但他之所以进入设计小组，是因为该小组的负责人要他，而不是因为总工程师把他派到那儿。他可以与工程部门商量并得到建议，但他的行动命令直接来自设计小组的负责人，而且后者对他的业绩做出评价。即使在这些小组中有杰出人才，也只有在小组负责人赋予他们"独唱"的机会时才显露出来，否则，他们只是从属于小组的。
网球双打型团队的要求更为严格。这种团队是通用企业"土星"车分部希望在其"灵活生产型"工厂中发展的团队类型，而这确实是灵活性工厂所需的团队类型。这种团队必须非常小，最多5至7个人。成员必须一同培训，共同工作相当一段时间，才能发挥一个团队的充分作用。整个团队必须有一个明确的目标，但对每个成员的工作和职责履行而言，则有着相当的灵活性。在这种团队里，只要团队在"运作"，各成员则都在"做贡献"。
所有这三种类型的团队都是真正的团队类型。但它们之间是完全不同的，它们所要求的行为，它们发挥最佳的地方，它们无能为力的地方等都不同，这些使得它们互相不能混杂。一种团队只能以一种方式行动，从一种类型转变为另一种类型是极为困难的。
换言之，团队是一种工具。作为工具，每一种团队的设计都有着它自身的用途、自己的特点、自己的要求、自己的局限。团队工作无所谓"好坏"，也无所谓"合意与否"，它是一个事实。
第65节：打造高绩效的团队
人们在任何地方共同工作或行动，就形成一个团队。出于什么样的目的、使用什么样类型的团队乃是必须作出的决定，这至关重要，也极为困难。或许是风险很大的决定，但不作决定甚至更为困难。而经理则必须学会如何做出这样的决定。
□打造高绩效的团队
一个著名管理专家被一家企业请去解决该企业存在的问题。考察了这家企业的情况后，这位专家拿出一叠扑克牌，把在场的企业员工分成两组，请A组成员每人从中选取自以为最好看的两张，请B组成员每人选取两张黑桃，并对点数作了明确的要求，最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：
A组：红桃5、黑桃A、方块8、方块9、梅花2……
B组：黑桃A、黑桃K、黑桃Q、黑桃J、黑桃10……
"发现问题了吗？"专家问企业的老总。
老总依然迷惑不解，要求专家进行解释。
专家说："两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手黑桃同花顺。为什么会这样呢？这是因为：对于A组我没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌，很显然，他们每个人的做法都是一种个人的行为，个人行为与个人行为混合在一起叫什么？叫'乌合之众'；再看看B组，清一色的同花顺，这才是团队行为。"
专家继续说道："你能拿一副杂牌去打败对手的同花顺吗？当然不能！"
经理既是团队的成员，又是团队的经理，无论是在组织内部的工作团体、合作伙伴，还是组织间的协作团体，经理都需要很强的管理团队的技能。事实上，当人们为一个共同目标协同工作时，其业绩和效率都会有很大程度的提高。为了发挥团队的这种聚合作用，作为团队的经理，就必须负责选拔合格而且有发展潜力的团队成员，并进行有效的系统培训，运用各种激励措施来激发团队成员的创新性，提高其对团队工作的投入度。只有这样，才能使团队成为具有锐意进取、敢于创新、积极协作等特点的高效工作团体，才能为经理的成功管理奠定基础。
1．需要不同能力的成员
一个团队要想有效运作，需要三种不同技能类型的人：a．具有技术专长的成员；b．具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效选择的成员；c．若干善于聆听、反馈、解决冲突及具有处理人际关系技能的成员。
如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是及其重要的，但在团队形成之初，并不需要以上三方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
常见的九种团队角色：①创造者--革新者：产生创新思想；②探索者--倡导者：倡导和拥护所产生的新思想；③评价者--开发者：分析决策方案；④推动者--组织者：提供结构；⑤总结者--生产者：提供指导并坚持到底；⑥控制者--核查者：检查具体细节；⑦支持者--维护者：处理外部冲突和矛盾；⑧汇报者--建议者：寻求全面的信息；⑨联络者：合作与综合。
经理需要知道：团队不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够。
优秀的团队经理常常细心地不断鼓励不同成员协同共事、相互交流和沟通，目的是为了发挥个体差异的不同作用。有一位知名的经理曾经这样介绍过团队管理的经验："我们寻找了一些有不同社会和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。比如说在一群喋喋不休的人中间，混入一些不善言语的人；在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人。那势必会造成一种充满活力，却是极其混乱和无序的氛围。我们让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形式发表言论，这将有利于群体中营造相互尊重的意识和团队精神。"
2．需要具体的目标
有效的团队具有一个大家共同认可和追求的目标，它能够为团队成员指引方向，提供动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
一个团队的目标若是模糊不清的话，就注定了它将毫无绩效。在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的权威等级，自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序。它必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计完成工作的大体时间。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目标。这种共同目标一旦为团队所接受，就像航海知识对船长一样--在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
3．需要相互信任
高效团队的一个特点是：团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点和工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。
就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。
第66节：坚不可摧的团队
4．多元化
多元化会就某一问题提供新鲜观点，但会使团队难以团结一致，达成共识。多元化的群体成员难以达成统一协议，难以在具体行动上达成一致意见。但随着时间的延长，这个问题会得到解决。可以预料，随着团队成员相互了解的加深，团队凝聚力的不断提高，多元化团队的优势也会越来越明显。如果团队规范支持多元化的存在，这个团队就能更好地发挥异质性的优势，同时获得高凝聚力的优势。因此，经理应该知道，为团队成员进行多元化培训对企业发展是很有益处的。
□要建立坚不可摧的团队
一位经理想要成功，必须建立一个作为核心的忠诚工作班子。他们分担经理对工作的考虑，提前向他提出警告，有敏锐的政治意识，并有能力使他少犯错误。
尼克松曾问艾森豪威尔，在工作人员中他最重视哪种品格。艾氏回答说："无私。"毫无疑问，谁能将针对公务的责任感置于他们的私利之上，谁就是理想的工作人员。但是这种人很难找到，尼克松认为大多数人跳不出个人利益的小圈子，所以他选择工作人员的宗旨是，必须考虑三个条件--智力、思想品质和魄力，他要求他的下属既忠诚又有能力。在择用人员时他遵循的基本原则是：工作人员同自己的见解愈一致，便愈能为自己所重用。尤其是当国会为反对党所控制时，他需要一个精干、忠诚的白宫工作班子，来对付比前一代更为专横的国会和官僚机构的争执不休的议事日程和他们扩张权势的欲望。因此，不想成为国会和官僚部门的傀儡的尼克松把任命高级白宫官员看得比任命内阁成员更困难也更重要。
尼克松在原有竞选班子的基础上组建他的白宫新班底。在他设置的四个高级职务中，就有两个由其心腹担任：鲍勃·霍尔德曼任白宫办公厅主任，约翰·埃利希曼任总统国内事务助理。尼克松愿意用旧人的倾向特别明显，这与他重视强化总统行政大权直接相关。对追随自己多年的部下，他知根知底，可以委托他们以重任而毋需担心他们会越权或者滥用权力。另外，这些老部下为他登上总统宝座立下了汗马功劳，如以高官厚禄犒劳他们，将会增强他们对自己的忠诚。尼克松最为倚重的内臣当属霍尔德曼，他们的关系在埃利希曼的笔下得到了形象的描述：他（霍尔德曼）深信尼克松有朝一日将成为这个国家的经理。尽管后来他认识到自己所崇拜的政治偶像远非完美无缺，但他心甘情愿地运用自己的才智来弥补尼克松的缺陷。当尼克松优柔寡断、犹豫不决的时候，霍尔德曼就成了他的主心骨，为他雇用和解雇人员，果断行事，要求工作人员沉得住气；当尼克松沉默寡言、深居简出的时候，霍尔德曼就说服他办些必要的抛头露面的事情；当尼克松感到精力不支的时候，霍尔德曼保护着他，使他免受一些不必要的干扰，以免伤神。他们两人相互依赖，难解难分，很难区分哪些是尼克松办的事，哪些是霍尔德曼办的事。
在筹组白宫班子时，尼克松不只是任人惟亲，他还毫不犹豫地选用曾反对过自己的有才华的人，他对基辛格的启用便是典型的为取其谋而用其人。听说尼克松要任命基辛格为国家安全事务助理，一些最忠诚的尼克松分子纷纷提出异议，因为基辛格在刚刚过去的大选中还以洛克菲勒派的身份严厉地批评尼克松，这种任命似乎不合情理。但尼克松不计前嫌坚持用基辛格，理由很简单，基辛格最适合做这个工作，而且他和自己在重要问题上意见相同。事实证明，把基辛格拉进白宫为自己出谋划策，是尼克松出奇制胜的一招。
基辛格接受尼克松的任命，无疑表明了以洛克菲勒为首的东部财团对当选总统的认可，尼克松新政府的基础因此而得到了扩大和巩固。同时，基辛格的哈佛教授身份是尼克松白宫班子的最好点缀。自约翰·肯尼迪以来，聘请学者教授入白宫任职已蔚然成为一股政治风气。尼克松的亲信、至交虽然都出自美国各大学，但因多年活跃于政界，已与学界无甚联系，所以在许多人眼中，他们不是标准的文人学士，更配不上"智囊"人物的称号。《纽约时报》公开讥讽尼克松是"庸人领着一帮碌碌之辈"。当然，尼克松重用基辛格不光是为了装点门面，更重要的是，他从一开始组织政府就打算由白宫指导对外政策，他希望找到一位高明的搭档来辅佐自己掌管外交大权。因此，他认为国家安全事务助理的人选很关键，如果选一个二流水平的助手，他会对其工作放心不下。尼克松向来持有这样的看法，即一个强有力的领袖的标志是他愿意挑选一批比他精明的人，他们会以他们的理想和各自的才智向他挑战并激励他，反过来他又影响他们的意见，使之适合自己战略上和政治上的见解和直觉。尼克松正是依照这一理想模式选择建立他与基辛格的合作关系的，他对基辛格有着强烈的直觉感，认为后者是国家安全事务助理的最佳人选。
由于尼克松执意要把内政外交大权转到白宫、进而集于他之手，所以组建白宫工作班子只是走完了第一步，接下来便是如何调控和发挥该班子的功能。
每个总统都得有一个自己的"S．O．B．"，尼克松牢记着艾森豪威尔的这一忠告。"S．O．B．"原意为狗娘养的，艾氏所言是指专门替总统干得罪人的事的人。尼克松在他的随从中找来找去，最后决定由霍尔德曼来充当这一角色。名义上，霍尔德曼负责大量的非实质性活动，类似一名打杂人员，实际上他是一个总助理，从邮件收发室到政治活动的一切事务都归他管。在他忠实地履行其职责的过程中，满足了尼克松的一种特殊需要，这就是如同媒体所描绘的，他在尼克松周围建筑了一堵"柏林墙"。通过霍尔德曼，尼克松得以挡住那群没完没了"非见总统不可"的政府官员。在尼克松的意识里，内阁官员都不可信用，不给他们抓到实权的最好办法是对他们避而不见。所以他要求这些人把问题写成书面的东西交上来，或是找能比总统更好地处理他们的问题的某些办公厅人员去进行交涉，于是霍尔德曼就专门负责对他们说"不行"，而且不是以委婉的口气。
第67节：团队强大的向心力
其实，被尼克松启用的"S．O．B．"远不只霍尔德曼一人。尼克松的政治哲学是，有时为了一个伟大目标，可以使用令人不愉快的手段。正如自己所信奉的那样，他为了达到巩固权力的目的而不择手段。把政府官员挡出白宫、监视政敌、搞对手的情报，诸如此类的特殊需要又造就了更多的"S．O．B．"。霍尔德曼后来承认："时至1971年，尼克松使用着三个下级--霍尔德曼、埃利希曼和科尔森，为的是在某些问题上，能够采取三种不同的对待方法。我扮演的角色是使用直截了当、当头一棒的战略，诡谲多端的埃利希曼作耍花招之用，科尔森则留着干那些见不得人的勾当。"
乍看起来，白宫班子的四位人物霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨权倾朝野，各自独当一面，与总统单线联系，对美国政策的制定和执行起着无法估量的影响。但实际上，一切权力的终端都在尼克松手中。尼克松分权给他的四位幕僚，目的有二：一是经他们之手把本该归属于内阁各部的权力收回到他这里；二是借此调动他们的积极性，发挥各系统的功能，保证白宫班子的正常运转，从而达到治理国家的目的。
□将科学的理念灌输给员工
科学的经营理念是企业价值观的外在表现形式，它们之间是一种互为表里的关系。同时，这种科学的经营理念也是对企业价值观的提炼，它确立了企业的战略发展方向和员工的行为标准。一般情况下，这种经营理念都是企业成员对企业自身的性质、任务、宗旨、信念的一种公开宣示，并通过"企业章程"、"使命宣言"、"发展战略"等文件的形式表现出来。当然，也可以通过凝练的厂训、座右铭等标语口号的形式来表达。
作为现代企业，要想取得长远的发展，经理在制订经营理念时，就要凝聚内部员工的工作精神，激励和感召企业中的能人不断拓展企业的生存空间和创新能力，这样才能达到预期的效果。要做到这一点，企业经营理念就必须符合以下几个特征：
1．反映时代精神
知识经济时代，现代企业的竞争已经在国际化大舞台上展开，这就要求企业站在世界发展的宏观高度，站在世界进步潮流的前沿来审视和塑造自己的企业文化和经营理念。现代企业在经营理念中要反映"顾客至上"、"以人为本"、"不断创新"、"奉献社会"等先进的文化理念，并在自己企业的经营理念中将其具体地展示出来。
2．反映民族精神
许多现代化企业为了在今天这个国际化的市场发展空间里取得长远的发展，似乎都模糊了企业经营理念的民族性特征。但是，企业说到底还是具有民族和国籍界限的，而且只有具有民族性才具有国际性，所以反映民族精神的特征仍然没有消失。对中国企业来说，企业经营理念要反映出中国经济不甘落后、实现跨越发展的信心和决心，激发企业上下的民族自尊心和自豪感，如"产业报国"、"争创世界一流"这类口号，就具有这种作用。企业经营理念还要具有民族文化的特点，如中国"仁义"、"诚信"、"和为贵"、"自强不息"、"厚德载物"的文化传统，都可以成为经营理念的组成部分。对民族精神的汲取与弘扬，必将唤起企业全体员工的巨大爱国热情，也能感召企业里的能人把自己的工作同企业的命运，同民族的命运联系起来，并把企业的形象塑造同为国争光的民族自信心和荣誉感结合起来，因而产生出更大的效益。
3．反映企业的个性
一家企业要想让人们确认其特殊的价值，就必须使企业经营理念富有个性，这种个性要反映行业特点，在行业特点中看到自己企业的经营特色。不少企业用凝练的语言表达自己的经营理念。
美国IBM企业提出"IBM就是服务"（IBMisservice），就是根据企业主营计算机的行业特点，把全面周到的服务作为自己的明显特色。"服务"意味着企业不仅生产和销售主机，而且进行软件开发、技术培训、咨询与维修，IBM企业为此确立了以服务为内涵的经营理念。
麦当劳的经营理念简练地归结为Q．S．C．V，即品质（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），以凝练的语言表达了这家全球性的连锁企业存在于世的意义，即用质量超群、服务优质、清洁卫生、货真价实的经营作风向顾客提供更有价值的高品质的服务。这一理念是从长期从事快餐业的实践中提炼出来的，极富个性特色，也具有对内的巨大感召力和对外的广告效应。
在日本企业界，许多经理善于把自己的民族性和时代精神及企业个性很好地统一起来，取得了很好的效果。
日立企业树立了"和、诚与开拓者精神"的经营理念，把日本的传统文化与现代意识很好地结合为一体。"和"是指企业内部团结一致、上下沟通；"诚"是指企业以谦诚的态度取信于社会和顾客；"开拓者精神"则具有迎接挑战、不断创新、精益求精的现代精神。
这种理念语言凝练，便于记诵和宣传，内涵丰富而深刻。广大员工和企业内的能人能够根据自己的实践经验认真体会，深入挖掘，形成持久而强大的精神动力来推动企业向前发展。
□培育团队强大的向心力
经理只有走进员工的内心世界，从工作上、学习上、生活上全方位与他们进行心与心的情感交流，培养共同语言，帮助他们确定自己的发展计划，给他们锻炼和学习的机会，灌输正确的企业团队精神，才能够激励他们创造业绩，并使团队充满活力。
第68节：员工的主人翁精神
同时，员工的工作应该是有趣的、充实的、让人激动的。乐趣意味着挑战，也意味着工作的成长、自由与成就，这样的工作环境能够培育出强大的团队向心力。如果经理尊重员工，员工也会还以尊重，并以责任来回报。因此，让员工因为责任而拥有对企业的一种使命感，他们必然会干劲十足。
TCL在企业内营建了一种温馨大家庭的氛围，竭尽全力让每一个人都受到热情的鼓舞、温暖的关怀和愉悦的感召。在TCL这个大家庭中，时刻存在着一股强大的积极的向心力，这种向心力在愉悦的运动中加速了其核心业务的成长。
TCL在塑造团队时从以下几方面培育了团队成员之间的向心力：
1．在工作上，建立有吸引力的岗位工资制度
TCL集团企业实行的是"以岗定薪"的薪酬制度，根据工作性质的不同，会有不同的收入待遇。但与同行业相比，TCL企业的收入是有吸引力的。
2．在生活上，结合感情激励，解决后顾之忧
TCL倡导人性化的管理，一直为员工的生活、成长着想，把为员工解决实际问题作为重要的工作来抓，使员工工作起来没有后顾之忧。企业总裁李东生认为，员工没有后顾之忧才能安心工作，因此，企业首先要为员工着想，员工才能忠诚于企业。
假如有外地员工要到TCL的TV事业部设在深圳的办公地点面试的话，TCL会提供免费的食宿。针对本企业外地员工多的实际情况，TCL为外地员工安排住宿，附有员工图书馆、音乐酒吧，并提供优质宿舍管理服务。TCL企业有员工饭堂，技艺高超的厨师们为每日三餐准备了多种南北风味的美味佳肴。此外，企业还帮助员工代办用工手续，代办户口调动手续，代交保险、代办暂住证、边防证，对于中高级人才，还可以享有集团补充养老保险。
3．在个人发展上，为员工提供自我实现的舞台
TCL企业一直注重为员工创造机会，为员工提供施展才华的舞台。20年来，TCL集团创造的一个奇迹，就是它的高级管理人才几乎没有一个"跳槽"的。对此，李东生说："吸引人才的有力措施是为其创造一个施展才华和实现自我价值的环境，TCL为人才提供的是超出金钱和福利的东西。"
2000年，TCL集团企业重组国际控股企业业务，频频传出微软、东芝、LG、郁金香等国际大企业的高层经理跳槽到该企业的消息，这些新加盟的重量级人才，将充当TCL拓展海外市场、发展信息产业的先锋官。另一方面，虽然不断有"猎头企业"找过TCL的多位中高层经理，许诺年薪五六十万，并配以"宝马"、"奔驰"和别墅，但很少有人为之动心。
4．在管理上，鼓励员工充分参与
在长期的管理过程中，TCL的经理认识到，一个企业要取得成功，除了管理层的正确决策外，更需要全体员工的充分参与。处在生产第一线的员工更容易发现生产过程中的问题，也就更有可能提出解决实际问题的方法。为此，TCL制订了鼓励员工参与的制度，根据员工提出建议、作出贡献的大小，给予应有的奖励。
2001年，一个学工业设计的大学生进入TCL移动通讯有限企业，还在实习期间，就画了一款手机外观设计图，受到企业的重视，当即获得一万元的奖励。2003年6月，这款型号为3188的手机已经大批量供应市场。
□激发员工的主人翁精神
主人翁责任感或主人翁精神不仅仅是个人"素养"的问题，还是一切社会团体，企业组织持续发展的动力。所以，经理应该以愿景和事业激发员工的主人翁精神，使他们敢于当家作主。
许多人一提起主人翁精神就想起企业的法人，仿佛只有他们才真正掌握着企业的命运。
这种思维定势严重地限制了员工成为企业主人的意愿，并将员工也排斥在企业之外，从而导致了员工与企业的对立。其实员工想通过自己的辛勤劳作和聪明才智分享企业的经营成果，真正主宰自己在企业中的命运。而这种美好愿望往往会由于"经理"一词的限定而告破灭，真正成为企业主人翁的权力也被无情剥夺。所以，许多员工在工作中不会自发、自觉地去创造性劳动。
这种思维的无形的界定在世界著名的美国联合航空企业的员工身上完全被冲破了，而代之而起的是一种"人人都是企业主人"的现象。
联合航空企业的每一位员工都是经营战略信息流程中的一员，每个人都是主人翁，员工们从来就没有什么"人家什么都不告诉我"的感觉。在他们的手中，你会发现许多的规划、设计与战略蓝图等构成的花花绿绿的小册子，它们不同于那些没用的流于形式的本本，而是记载了决定企业未来发展方向与运作的具体部署。在企业里，甚至是刚来的秘书都知道精密电位计是什么，这并不是因为他们的工作要求懂得这些技术，而是因为他们觉得作为一名"经理"应当成为该企业合格的一员，既然企业是"自己的"，工作是"自己的"，那么他们就理所当然地会全身心地为企业的经营实效而努力，并自觉为企业的成功承担义务。
主人翁精神是员工在工作中一种切实的体会，这种切实的体会使他们迸发出巨大的工作干劲和奉献热情。
我们每个人都生活在由符号构成的世界中，这些符号是人类创造和延续下来的，并对人们的思想意识产生着很大的影响。那些头衔，诸如经理、总裁等等，也是人们用来管理世界的符号，它们在被创造的同时，也被人们定义了。但随着时代的发展、组织的演进，这种定义已经极大地限制了人们能动性的发挥，抑制了一种美好的精神萌芽，那么为什么我们不给它赋予新的含义呢？
第69节：富有合作精神的团队
身为经理，千万别认为企业只是属于某个人的，别忘了只有企业中每一个人的集合才构成了组织的概念。既然我们每个人，从经理到最底层的员工在组织中所充当的角色都是为社会提供产品或服务，并从中获取收益，那么企业中的每个人就都是运用生产资料创造物质财富的主人。此时的头衔就不是人们理解的权力的界定，而是职业与职责的描述及员工自尊心体现的地方。
现在，在许多日本的企业内，已经废除了许多经理的头衔。例如日本的IBM企业同ABC软件企业合办一家企业，从1992年6月起，废除了营业系统、管理各部门的部长、副部长、经理这些管理职务头衔，形成了全企业约250人的对等组织，其目的是废除金字塔型组织的上下序列，培养职工以自己的责任为中心来完成自己工作的"职业"意识。
在现代社会里，英明的经理会主动用愿景和事业培养手下那些员工和广大员工的主人翁精神。因为他们知道，主人翁精神并不是只说把自己当成企业的主人这么简单，而是要以一种与企业血肉相连、心灵相通、命运相系的感觉做好每一件事情，面对每一个客户，在每一个成功或者失败的经验里面，渗透出企业以及个人共同的精神气质。那么，如何在企业内部培育这种精神呢？
这就需要经理从下面几点入手来采取行动。
（1）总的政策由经理来制定，详细的程序由员工来决定，要给能人一定的权限和自由，特别是在目标的制定阶段；
（2）鼓励员工换位思考，培养一种人人都是"经理"的感觉，鼓励大家发表意见；
（3）通过各种看似琐碎的小事让员工切实感觉到自己是"自豪的主人"；
（4）培养企业的"家庭观念"，把企业变成"温暖的大家庭"，员工则自然而然成为了家庭的成员、企业的主人翁。
企业员工的主人翁精神是企业长远发展的动力。当经理通过愿景和事业激发起手下那些员工的主人翁精神时，他们才会以身作则（在处理日常工作的事务中才敢于当家作主），进而激发广大员工的主人翁精神，大家众志成城，共同推动企业的长远发展。
□富有合作精神的团队
自治就是真的不去管团队了吗？不！谁也不能保证团队会永远地运转下去，而阻碍团队正常运转的因素之一便是员工之间的关系。
大家都在忙着绘图、分析其他新型机械设备的构图，忽然机械设计制造部的杨先生进来了，他拍拍小刘的肩说道："跟我来一下！"
小刘进了杨先生的办公室之后，杨先生便对小刘说道："小刘，我想和你谈谈大家正在忙着的这项工作。"
"当然可以，"小刘说道，"可整个设计部的同事都在做这项工作，我是不是去把他们也叫到这里来，这样大家就能参加讨论了。"
杨先生说道："没有这个必要。我知道你们比以前更为紧密地在一起工作了，这很好。不过要完成一项工作，我们还是得依靠每一个人的表现。我想了解你对分析工作进展的看法，或许还能就分析绘图方法的改进向我提一些建议。"
小刘向前挪了一下身体，对杨先生说："你知道，没有其他同事的参加却要谈这些问题，真是很让我为难。"
"不要这样，我打算在今天晚些时候跟你的同事老李和老张谈谈相同的话题……"
在一个团队之中，最重要的是团队的每个成员密切合作。事实上经理的主要工作就是帮助这些员工把注意力从个人的工作表现转移到团队的工作表现上来。如果只注重个人表现，那么，就不可能紧密合作，从而建立起高效的团队。杨先生的做法明显地表明了对个人表现的重视，这一点对于建立一个高效的团队来讲是很明显的一个失误。
一名优秀的经理，首先应把团队的表现而不是个人表现放在第一位。尽管个人表现也很重要，但团队的表现更为重要，因为如果团队没有成功，个人表现再好也无济于事。因此，要关注团队的整体表现，就要关注每个成员为团队的整体表现做出了哪些贡献。
其次，让团队来纠正个人的工作表现。在传统管理中，经理总是把纠正员工的工作表现当作自己的一项工作。团队如果能够真正建立起来的话，这种情况就会发生很大变化。高效的团队在纠正、提高成员工作表现方面的能力，要比大多数经理强得多。当然，经理必须让团队明白，这是他的职责所在。他甚至应该出面干预一两次，直到团队成员学会如何有效地互相纠正错误，互相提供帮助，但在此之后，团队应该有能力处理大部分自身的工作表现问题。
第三，不要奖励无助于团队成功的个人表现。团队中肯定会有杰出的人物，但他们不同于传统工作群体中常见的杰出人物。团队中的杰出人物是那些帮助团队实现目标的个人。假如有人做出了贡献，不要过分地突出他。因为团队相信某人做出了非常突出的贡献，成员们就会承认这个现实。所以，让他们自己来处理这些事情吧！杨先生将小刘单独叫出来是因为他工作得特别好的话，那么，在传统管理中，杨先生可以把群体召集起来，以某种可能的方式对他进行表彰。但如果这是一个团队的话，就不能这样做了。
最后，如果杨先生采用个人表现评估的方法，那么，他应该把团队的整体表现作为评估个人表现的主要因素。个体成员的表现评估其实并不能与高效的团队表现兼容，但大部分团队都要对个人进行评估，至少在开始的时候是这样。上司可能要求杨先生在评估中考虑个人成绩的因素，以前，杨先生会把小刘叫来讨论他的工作评估，但在团体工作的情况下，事情就不同了。这时，工作评估将把他对团队表现的贡献放在第一位。
第70节：正确运用团队智慧
□正确运用团队智慧
举个例子，有一个项目经理负责实施一项顾客服务计划，其中包括大量的信息处理工作。为了提高信息处理人员的工作效率，这位项目经理不厌其烦地向上级强调：为了确保计划的成功，项目经理们需要更大的权力。这位项目经理最终获得了授权，他可以直接管理项目组成员的工作，并有权根据他们的工作表现给予奖励，那一天成了企业里所有项目经理的节日。
可是第二天，这位经理又为如何使用这些新的权力犯上了愁。到底应该何时评估项目组成员的业绩呢？是在每一项任务结束后，还是在整个计划完成之后？应该如何把握监控的分寸？深思熟虑之后，这位项目经理决定根据每人编写的编码行数来评估信息处理人员的工作业绩。凡是达到标准的成员都能从他那里得到一千美元的奖金。不难预料，信息处理人员们写出了数千行的编码，编制出的程序数量令人咋舌，因而人人都得到了奖金。同样不难想象，这样编制出来的系统最终不能对顾客服务起到任何促进作用。结果，那位项目经理被解职了事。更糟的是，自他之后，再也没有一名项目经理获得过直接管理项目组成员的权力。
这个故事的寓意之一就是：软件编码工作尽管非常重要，但是却不能作为评估的标准，真正的标准应该是优化顾客服务。那位项目管理本应评估每个成员对促进顾客服务所作的贡献大小，并据此给予奖励，而不该只看编码的数量。这就是"以绩定酬"的项目管理方法。
这个故事的另一个寓意是：无论你使用何种评估标准，都应该注意奖励的"力度"。只有当你掌握了设定业绩目标的艺术之后，才能为完成指标者论功行赏。遗憾的是，许多项目经理一旦发现自己的评估标准出了差错，往往会放弃所有评估手段。他们经常在事后根据工作的结果，对有关人员的表现给出一个主观的评价。这种做法严重违背了一个项目组获得成功所必须遵守的"三个原则"：
（1）预定的目标不够"明确"；
（2）团队成员缺少对完成任务的"承诺"；
（3）对成员的工作表现不能给予相应的"奖惩"。
这种"无为而治"的方式对项目组的危害尤甚。干好干坏一个样，人们就会丧失努力工作的积极性。而如果人们根本不清楚自己的责任和目标的话，他们就会想："我先随便设计一些什么东西算了，反正项目经理要到进度完成一半的时候才能把目标确定下来。"所以，使用错误的评估标准与"无为而治"方式同样会招致麻烦。只有进行恰如其分的业绩评估才能解决这些问题。
1．重在业绩
在过程与目标之间实际上存在着很大的区别。在前面述及的例子中，编码只是为了达到预期目标的一个必要的过程，而预期目标则可能是：保证这一系统的使用者在30秒之内就能获得过去6个月的客户交易记录。
你若能够以这样的工作目标为尺度去管理项目组的成员，就完全不必担心会使用错误的评估标准了。你已经向他们提出了明确的工作目标，这样一来，就可以根据预期目标对他们的工作表现给予相应的奖惩。
把一个总体工作目标分解到个人并非易事，但却非常值得一试，在管理的过程中，始终把既定的工作目标作为核心，就能够符合上面提到的三个原则的要求：明确提出了预定工作目标，得到了团队成员的承诺，并根据各人的工作完成情况给予相应的奖惩。
2．掌握力度
多数团队在活力方面表现欠佳。部分是因为团队的自身缺陷，团队成员相互不尊重，不愿倾听其他成员的见解，甚至彼此隐瞒所掌握的信息。这样的团队已经有名无实了，成员们仅是为了开开会而聚在一起。更多的情况下，团队活力欠佳是因为本身设置就有问题。团队所属的组织没有能够提供明确的目标、合理的指令或是解决问题的工具，团队内部的气氛紧张，成员连简单的谈话交流都无法进行，就更不用说交换和共享信息了。
团队智慧的低下（包括目标、程序和决策等方面）是导致团队无法正常运行的元凶。具体表现如下：
1．目标错乱
人们由于过分注意主要目标的远期前景，在目标设定时经常失败。正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。成功的团队总是着眼于长期目标，并着手于短期目标。因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。团队设立的目标越多，其运作的结果就越糟。
2．未对目标进行调整
尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会产生新的认识。因此就应该不停地修正目标，保持"时易事易"的灵活性。
3．决策模式不良
团队进行决策的方式本身就是最重要的决策之一。应该先了解情况，然后再大刀阔斧地行动，具体行动的实施因讨论结果不同而异。自然，正确的决策就产生出来了。
4．授权模糊
组织为了达到某种目的而创立了团队。组织可能会向其下属团队"授权"--通常是很模糊的，即团队为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动。但也可能组织没有这样授权。对此团队要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己的职权到底是什么。不管怎样，这样的团队注定是要失败的。我们可以考虑用这个词"边界管理（boundarymanagement）"来替代授权。授权需要界定，不知道定义权力内容、谁将行使它、从何处开始并到何处结束，就谈不上真正的授权。边界管理是一种就一系列约束或边界进行商议并达成一致的方法。团队成员可以借此确定权力的约束或边界，并在边界内自由使用权力。而这些边界会因每个成员各自拥有的经验和专业知识不同而异。
第71节：团队激励法则
5．不良氛围
打个比方：你不会在氨水中种花，也不可能在一氧化碳里培植健康的团队。所以如果环境氛围不利，团队也同样不能成长壮大。其实，创造一个健康、合作的氛围既不神秘，成本也不高。只需要在组织内发出一个简单明确的信号就可：压制破坏性、竞争性行为，鼓励从团体利益出发的行为。认真检查你的组织是如何运行的，是否有人隐瞒信息，不与他人分享？是否有人在他人遭遇困难时袖手旁观？在组织中，人们是否因为害怕而三缄其口？如有上述症状，那么团队合作将是治疗的特效药。
6．经理失误
团队经理在满足不同人员需要时，会面对"众口难调"的困境。团队成员可能希望你扮演不同角色：父亲（母亲）式的、暴君式的、牧羊人式的，还有朋友式的。团队经理如果试图扮演所有这些角色，可能会让自己发疯。但如果一点也不在乎下属对你扮演角色的期望，同样也是很糟糕的。幸运的是，很多团队允许其经理这样不停地转换角色。明智的团队允许其成员之间相互制衡，这样每个成员就能够得到相应程度的动力、指导和许可。
7．前景不明
前景就是团队始终奋斗的远大目标，也是团队经理的目标。所以可以说，没有前景，就无所谓团队。前景来自于企业组织层面，是整个企业的指导方针。然后管理层将这项大政方针在企业各部门间具体化和细分化，让各部门认清自己在实现目标过程中担当的角色。经理和新目标之间的关系就像播种者和种子一样，经理将一个理念播种下去，然后悉心呵护并保持它在成员心目中的生命力。
8．竞争危害
竞争本质上就是一个输赢命题。胜者得利，而败者只好等到下次再翻本。竞争会对团队造成伤害，因为竞争导致团队成员之间缺乏信任，不能和平相处，无法顺利合作。另一方面，团队合作本身就是指参与各方在某些重要问题上共同努力取得成绩，并非是指个人各自行事。所以，通力合作对于团队中的每个成员都是互利互惠的。竞争者就是对手，和像家人一样的合作者不同，竞争者彼此封锁信息。合作者不仅需要互通有无，而且更需要依靠对方的经验和专业技能来实现团队的目标，进而达到自我实现。
□团队激励法则
管理本身就是一种艺术，好像凡高创作《向日葵》，贝多芬创作交响乐，都得掌握分寸，精雕细刻，来不得半点马虎。管理不单纯是管理无生命的物，更是具有思想的人。自从人们发明了管理以来，如何激励雇员工作的问题就一直困扰着经理们，大部分从事与管理有关的人都要掌握激励雇员的技能。
激励的方法是多种多样的，美国哈佛大学教授詹姆士在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20％～30％，而在受到充分激励时，可发挥80％～90％，可见，仅有物质激励是不够的。经理也经常错误地认为有钱能使鬼推磨，所以他们往往会感到惊讶：雇员提出了其他要求，比如一个能最大发挥自身能力的工作岗位、更大的决策自主权、更加灵活的工作日程等等，这些往往比金钱更重要。
心理学家赫茨伯格提出的著名的"双因素论"（保健因素和激励因素），科学地阐明了要调动员工的积极性，首先得注意保健因素，使员工不致产生不满情绪，保持其积极性，这是一种预防性的维持因素；更重要的是利用激励因素，激发员工的精神，让人们作出最佳的表现，增强员工的进取心、责任感、成就感等。激励因素就像人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增进健康，是一种积极的内在因素，若只注意其一，不能使"二者"有机结合，就不能真正有效、持久、充分地激励员工创造出理想的工作局面来。
激励的方式是多种多样的，恰当的运用可以使激励的作用得到充分的发挥。
1．目标激励
有位哲学家说得好，"推动帆船前进的，不是帆，而是看不见的风。"卓有成效的经理，往往能使组织的目标和个人需要完美地结合起来，从而产生出推动目标的巨大动力。
曾经看到一个故事：一只猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说："你们两个之间小的反而跑得快很多。"猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。"
兔子跑的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，它们的积极性当然会不一样。可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果。所以，目标激励的重点之一是设置的目标是否合理。适当的目标，可以充分激发人的动力，充分调动人的积极性。
弗洛姆（Y．H．Froom）的期望理论认为，目标的激励作用的大小，受到它的期望概率和效价两方面的因素制约。效价指的是目标实现对个人的价值大小。而期望率，指个人对实现目标可能性大小的判断。如果目标根本不可能实现，目标的期望概率就是零，也就是个体对目标看得越重要，实现的概率越大，目标的激励作用也就越大。因此，设置的目标要合理、可行，与个体的切身利益密切相关。
为发挥目标激励作用，应注意以下几点：
第72节：个人目标与集体目标
（1）个人目标与集体目标一致。组织的目标与个人的目标可能是平衡一致，也可能是发生偏向。如果出现偏向，就不利于调动个人的积极性，不利于组织目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡，即组织目标向量与个人的目标向量间的夹角最小，这样将使个人的行为朝向组织的目标，在个人间产生较强的心理内聚力，共同为完成组织目标而奋斗。
（2）目标的难度拟定上要适当，要做到树上的果子悬到"跳一跳够得着"的程度，宜于激发进取心。如果目标过高了，成员会认为力所不及，即使再努力也不能达到。如果目标过低，团队成员不需努力，就可以轻易得到，也不能收到良好的激励效果。
（3）目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标更好，切忌笼统抽象。如果你给团队设立的目标是"提高工作效率"，或者是"我们的任务要提前两天完成"，那么哪一个的激励效果会更好呢?哪个更能真正促进团队成员的工作效率提高呢？显而易见，是后一种具体明确的目标更能激发团队成员的工作积极性。在目标的时间设定上，既要有近期目标，又要有远期目标。只有远期目标，易使人产生渺茫感，只有近期目标，则使人目光短浅，其激励作用也会减少或不能维持长久。长远目标和团队长期发展计划相结合，短期目标与团队具体的工作任务相结合。也可以把目标设置成大、中、小目标相结合，使属员在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系，在完成小目标的过程中感受到成功，逐步完成团队的总目标。
2．奖惩激励
奖惩激励是奖励激励和惩罚激励的合称，是来源于操作条件反射的观点。操作条件反射认为，人的行为受到行为结果的影响，如果对人的某种行为给予肯定或表扬，即奖励，那么这种行为就容易保留；如果对人的某种行为予以否定或批评，即惩罚，这种行为就会逐渐消除。奖惩都是一种强化手段，奖励是对人行为的肯定，是正强化，可直接激励。而惩罚是对人的行为的否定，是负强化，属间接激励。奖励的心理机制是人的荣誉感、进取心理，有物质和精神需要。惩罚的心理机制是人的羞怯、过失心理，不愿受到名誉或经济上的损失。惩罚得当，不仅能消除人的不良行为，而且能化消极因素为积极因素。
奖励的形式多种多样，可分为物质奖励、精神奖励，以及这两种奖励的结合。人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10％--30％；在物质奖励状态下，能发挥自身能力50％--80％；在适当精神奖励的状态下，能发挥80％--100％，甚至超过100％。当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久，更强大。所以在制定奖励办法时，要本着物质和精神奖励相结合的原则。同时，方式要不断创新，新颖的刺激和变化的刺激，作用大；反复多次的刺激，作用就会逐渐衰减；奖励过频，刺激作用也会减少。
惩罚的形式也有多种多样，如批评、检讨、处分、经济制裁、法律惩办等。批评者的任务并不是批评，更重要的是设法使犯错误者认识到自己的错误。最打动人的，往往是自己感到的，而不是别人告诉他的。
那是一年仲夏时节，玛斯企业的创始人玛斯先生到一家巧克力工厂视察，那天天气炎热，酷暑煎人。当他来到三楼那几台最大的制造巧克力的机器旁时，感到一阵阵热浪迎面扑来，于是他问工厂的经理："你们怎么没有在这里安装空调器？"工厂经理说没有这笔预算。关于这一点玛斯先生当然明白，但是他并没有罢休，而是拨通了楼下维修车间的电话，要求他们立刻上楼来。他对这些维修工说："请你们到楼下去把你们经理办公室里的所有东西都搬到这里来，我和他（指那位工厂经理）在这里等着。"转脸又对制造巧克力的工人说："如果不影响你们工作的话，就把他的办公桌椅放在这台最大的巧克力机旁。"这时那位工厂经理明白了厂房里确实需要装上空气调节器，而且越快越好。玛斯先生告诉他说："一旦完成了这项工作，你随时都可以搬回自己的办公室去。"你可以猜得到，玛斯先生走后，那位工厂经理当天便把空调器问题解决了。
3．数据激励
运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使属员明确差距，有紧迫感，迎头赶上。经理可以在每月、每季、每半年的考核期中和结束后或业务竞赛活动进行当中和结束后，公布团队或个人业绩进展情况，并让绩优者畅谈创业体会，分享心得，以鼓舞全体下属的士气。
某企业推行绩效考核，考核成绩与工资挂钩，一定时间内，大家都非常紧张，害怕自己的成绩不好，一是影响收入，二是脸面上不好看。因此，工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了半年左右的运作，却出现了这样的现象：其一，员工都找着自己的经理争考核分，相互攀比，最后每个班组成员的考核分都差不多，差距很小；其二，有的地方有工作失误，员工说，"不就是扣分扣几块钱吗，爱扣就扣去！"--员工的神经已经麻木了，根本起不到考核改进工作和激励的作用。
企业认识到问题的严重性，重新设计了绩效考核方案，每月的工资与考核不直接挂钩，将绩效工资固定，每半年调整一次绩效工资的级别。实行一年多来，效果比以前好很多。
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