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孩子王是一家孕婴童商品和相关服务提供商，虽然成立刚刚5年，但在全国已经布局了69家门店，而且都是数千平米的大店，配合自己独特的运营模式，在这个行业已经颇有名气，年复合增长率超过100%。更重要的是，孩子王已经拥有了数十万会员，正是这个庞大的妈妈粉丝群，让“孩子王”从激烈竞争中脱颖而出。那么孩子王的运营模式靠什么支撑，偌大规模的数据又如何管理呢？ 从孩子王副总兼CFO沈晖对创业5年来业务财务团队的形成过程和发挥作用的叙述中，我们能够找到一些答案。本周CFO实践谈《创业中的业务财务团队——“孩子王”的管理会计实践》将随他追忆孩子王的成立与发展找出答案。 访谈嘉宾：沈晖先生 孩子王儿童用品（中国）有限公司副总经理兼CFO，早年先后在威孚金宁精密机械、南京信业集团从事财务管理工作，2001 年加入五星电器，历任青岛公司财务总监、集团总监助理、集团副总监等职，2009 年作为创始团队之一开启了孩子王的职业阶段。 沈晖也许没有想到，自己在财务这一行摸爬滚打了二十多年，最后反倒让自己的财务团队变得不像财务了。他更没有想到的是，从基层一步一步走来所历练的草根气质和开拓精神，硬是让业务财务这步棋在“孩子王”生生劈出一条路来…… 创业中的业务财务团队 ——“孩子王”的管理会计实践 孩子王是一家孕婴童商品和相关服务提供商，虽然成立刚刚5年，但在全国已经布局了69家门店，而且都是数千平米的大店，配合自己独特的运营模式，在这个行业已经颇有名气，年复合增长率超过100%。更重要的是，孩子王已经拥有了数十万会员，正是这个庞大的妈妈粉丝群，让“孩子王”从激烈竞争中脱颖而出。 那么孩子王的运营模式靠什么支撑，偌大规模的数据又如何管理呢？ 从孩子王副总兼CFO沈晖，对创业5年来业务财务团队的形成过程和发挥作用的叙述中，我们能够找到一些答案。 财务的成就依托于企业的成功 2009年末，孩子王在南京成立，创始人汪建国此前刚刚卖掉了当时手中持有的五星电器股份，变为支持年轻开始了二次创业，四个创业者决定涉足婴童行业，时任五星电器财务副总监的沈晖是其中一个。中国每年有1600万新生儿，孕婴童产品可以覆盖-1到14岁的年龄段，也就是2亿人的消费群体；如果每个孩子年消费2万元，而孩子王如果分得其中1%的市场，那就是一个400亿的销售额，而且这个群体的消费增速远高于成人……，这是他们认定这个市场的原因。这一系列诱人的数字，也成为激励他们持续前行的动力，在之后被反复提及。 不过刚开始沈晖的心理落差很大，原本五星电器光财务经理就有80多个，还不算下面的财务人员，而此时孩子王的财务人员只有两个。财务团队只是一个缩影，当时整个孩子王的员工只有三十多个，创业在艰难中展开。
在整个建立财务团队的过程中，沈晖非常在意一点，那就是将员工的成长和企业的发展紧密结合起来，让员工对企业产生强烈的归属感，让员工的努力能够从企业的成功中获取更大的满足。这一点，沈晖是深有体会的。当年自己一毕业就到国有工厂里做初级的财务工作，因为表现优异被重点培养，但是企业的整体的发展却没有跟上时代的步伐，最终自己选择离开。后来到了另一家私营企业，前后奉献了七年的青春，但是因为战略失误和管理机制的问题，企业最终出现了严重的危机，难以为继。直到加入五星电器，企业无论是规模还是管理一直持续发展，他才感受到前所未有的成就感。 “在五星电器是重新学习和重新成长的过程，以前10多年，每到一个地方，虽然也学习了很多，但是公司没有起来，一切的奋斗都成了泡影”，沈晖感慨地说，“和那些高学历、很早就从名企出来的人不同，我这一路基层走来，过程中企业的成功与否对于个人的成长是最重要的，所以要跟对人，我也希望我的团队能找到这样的感觉。”
业务财务是最好的激励方式 对于这支从零开始打造的财务队伍，沈晖很早就明确了原则——不要拒绝任务，不要退缩，不要急着划界限，但前提是要理清楚自己的本质和本职。现在孩子王的预算管理首要原则就是“成战略，促经营”，沈晖认为现在财务是管理公司数据，管理未来资产，要站在一定高度上了谈自己的工作计划，这是孩子王的财务和过去财务不同的地方。 从成立伊始，公司也形成一个习惯，周会、月会都是财务先发言，主要是从各个角度进行分析，提出各种问题，包括各个业务品类的分析，同比、环比的对比，预算与实际对比，各门店、各区域对比等，随着重点问题、疑问提出来，好的表扬，差的总经理就会责问，好坏的原因都要找出来。 有时候五六个小时的会议中财务要占据大半时间，这样的做的结果是要求财务要吃透业务，有理有据、有的放矢，这是一个很高的要求，但同时也树立了财务的地位，让财务进一步支持业务变得顺理成章。 工作一开始并不好做，但只要坚持去做就会有收获。比如根据一个企业3-5年的规划做预算很可能不准，但不是说这个工作就没有意义，它将战略数字化的方向是对的，过程是合理的，把领导讲的事情完成具化和量化，让老板心里有个底，这本身就是有价值的。 记得孩子王刚成立的时候做5年规划，预计要花5000万，3年后才能有正现金流。因为老板和投资人有了这个预期，所以当实施过程中有人质疑时老板会坚持，他知道事情在以怎样的节奏进行，而财务要做的就是及时修正。“现在投资人已经非常认可我们的5年战略规划，因为我们非常清晰地知道自己要做什么，模式对了，市场对了，人可以了，对未来也想的比较透彻，投资人就比较放心”，沈晖说。2013年末孩子王引进第二轮投资时，甚至不需要做DD（尽职调查），因为不管投资方需要什么数据一个小时就能给到，比做DD的第三方公司给的资料还多，完全可以信任。 现在孩子王总部有财务人员100多位，承担着资金、预算、内控、共享、区域管理等多项职能，他们组成的财务管理中心与管理商品的采购中心和管理销售的营运中心共同担负着孩子王线上线下的日常管理。其他的财务人员大概四五十人，分布在全国各个区域，都属于业务财务。他们的职责包括实物盘点、监督资金、管理促销活动等，其中最重要的工作就是做数据分析。
对于现在的业务财务团队成员，沈晖认为，这些年轻人只要给他一个舞台，只要讲清楚方向，他们每个人都有自己自信的一面，敢于承担责任。而且有了业务财务这个职能之后，将合适的财务人员放在这个位子上，财务人员的激励难题也迎刃而解了。 传统财务职能只做事后核算，游离于经营绩效之外，而业务财务与业务单元形成了天然的利益共同体，他们的工作成果会反映在业务单元的经营绩效上，而他们也能够分享业务成果。在所有人眼里，他们不再是一个记录者，他们每个人都是业务单元的CFO。 业务财务能够驱动业务终端 审视过去的五年，我们发现，随着孩子王的不断发展，财务团队能做的事情越来越多，而且关注点也在逐渐变化。 公司刚成立的时候，最重要是定战略；财务首要的任务是把战略落实在数字上，做好进一步的规划。那时每天一屋子人都是在想未来，把未来具化，做各种测算，比如呼叫中心的投入、门店以及采购、发展速度、合作渠道都要测算，这些模型是在业务假设基础上组合起来做的。同时也建立了一些基础的系统和规章，比如收入如何确认，单据如何收，盘点如何做等。 到了第二年，公司的主旨是发展连锁门店；财务关注重点就变为设计管理架构构 ，如何规范公司治理，外省公司如何设立，如何管理供应商，如何高效结算，筹划财务人员的组织架构。不要以为这只是财务内部的事，财务架构甚至决定了管控的模式，如果财务职能设在当地的话就要一个能力强的总经理，类似于传统的分公司，而现在财务可以集中，在当地只需要一个店长，店多了的话再增加区域管理总经理集中精力满足顾客需求，不需要承担太多后台职责。 从第三年开始，公司提出经营顾客关系打造黏性客流，财务工作就集中在如何让管理可量化和信息化上，因为这时候已经有17家门店，如何让员工将工作聚焦在客户身上，财务对客单价，购物频次，活动参与度，单客产值的关注就变得非常重要，建立大数据分析平台，快速反应，实现信息化也是必须功力。 第四年的时候，孩子王有了40家门店，公司进一步要求以顾客需求导向重塑公司及供应链；财务重点就在推共享服务平台化，把财务业务打通，让财务工作效率提高，更多的财务参与到业务经营中寻找机会，突破点。 去年是第五年，财务配合公司战略推动全面的数据化，将消费者行为数据化，在数据的基础上预测生产，精准营销；要求在每个业务层面都要“算清楚”，计算各个单元，各种营销的投入产出，以实现对基层的充分授权和资源支持的有效性管理，建立可量化的激励制度，推送给员工APP，引导员工的创造力。 但无论战略层面的要求如何变化，要真正落实，还得靠基层的每一位员工的理解和执行，这个过程需要有效的机制来保障，显然，孩子王的业务财务在这方面发挥了重要作用。 孩子王的商业模式是从经营商品转为经营顾客，以大型门店、会员制、粉丝互动、社交黏性等为核心，很难直接套用传统的评价指标，而业务财务能够利用财务思维和工具，发现收入驱动因素，从而将目标进行分解。 没有简单的预算下达，取而代之的是以会员为线索，新增会员增长率、老会员年消费增长率等指标设定都是建立在大数据的基础上。比如在单一会员相关年消费20000元的假设下，最初孩子王所获取的份额约为7.5%，之后几年这一份额分别设定为9%、12%、15%等，其合理性最终都得到了市场的验证。 在日常业务中，业务财务几乎参与了每个条线的工作，包括业务拓展、企划、人事，采购和顾客分析等。比如帮助人事部门实现更科学的人效计算方法，为企划部比较客户维护短信发送与否的效果，哪些是固定费用，变动费用如何进一步细分，每发展一个客户的费用，日常维护的费用等，真正让业务能够算的清楚，道的明白。这些数据最终落实为18个项目的指标来考核业务单元，而业务财务会和每个人去沟通，随时了解执行进展和存在问题，共同来解决。 在沈晖看来，过去财务常常处于安全考虑否决业务请求，从创造价值角度考虑得太少，现在业务财务的作用就是把马尾巴宁成一个鞭子，把目标聚集起来，把散乱的问题整理清楚，从理解的角度考虑而不是去挑刺，从而帮助基层管理者做好业务。 作为安越的老朋友，沈晖几年来经常参加安越的学习交流活动，包括专门派人学习安越的《转型时代的业财融合与价值创造》课程。他自己也在实践中总结出一些规律。 他认为打造业务财务团队的难点在于： 1.最大的难点还是财务人员思维的转变，创业企业从小开始灌输和培养相对容易； 2.人员配备和能力培养； 3.获取总经理的支持； 4.推动者或管理者的视野高度，如果视野达不到一定高度，是很难说服别人的。这时候适时引入诸如安越这样的外部专业机构能够帮助你做好梳理和提炼，更好地进行理念的推广和工作的推进。 5.真正从帮助别人的角度出发，而不是管控的角度，不要为管理而管理，而要考虑能不能让一线工作变简单，能不能为顾客创造价值，如果做到了这一点，再加上对于公司发展方向的准确把握，把自己推的东西融入公司的整体要求中去，这件事就能做好了。 |
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