|
华创化工农资电商产业链深度调研纪要之一-2015.3.22 调研对象：国内某大型农资交易平台高管 调研背景： 我们认为农资电商是化工子行业中出现5倍股和10倍股概率最大的子板块。农资电商行业拥有万亿级别的蓝海市场，觊觎者众。农资行业、农机行业和养殖行业等各环节及大量的第三方企业均有大量公司开始布局和试水农资电商，但目前为止，仍没有出现能实现精确卡位并遥遥领先竞争者的企业，这也意味这农资电商将是充满变数和投资机会的市场。 3月份开始，我们将陆续调研农资电商产业链及传统化工企业中具备互联网思维并积极转型的企业，敬请关注我们后续的系列纪要和相关报告。 调研纪要： Q：目前业务和盈利模式？ A：前期是我们直营的产品，只放到平台上，现在做促销渠道的多一点；后期还有入驻的产品和淘宝一样，商家搬到平台上去，线下渠道搬到网上，现在以种子和化肥为主。农药还没开始做（正在修改农药生产经营办法），壁垒更高。农药不是产品的问题，是服务中心的问题，要找到合适的人。比如村里面有卫生所，不是买不到产品，而是治不好病。农药不是产品的问题，是医生的问题，做过十年以上的经销商就可以胜任这个位置，我们要去找这样的医生。大家都可以做这些事情，看谁做得更好。从0到1，看谁先做，另外你的生态是否更优于其他人。 盈利模式比较多，有价差也有服务佣金的，现在入驻的商家我们是要收点服务佣金的。其他的就是平台应有的一些价值链：做广告、以后数据多了的时候可以用数据支撑做优化、还想从农产品安全监测的角度帮助农民卖产品。 Q：我们了解到公司目前做得最好的是山东区域，主要原因是？ A：我们公司就在那，有区域优势。 Q：农资电商渠道如何维系呢？ A：帮助经销商挣钱，经销商就和你合作 Q：经销商的盈利模式是什么 A：价差+服务。 Q：国内做的好的农资电商主要有哪几家？ A：不好说好坏，都是从产品过渡到服务。公司具体得看它所处的生态环境，要和原有公司上的生态结合好。像我们没有既有的产业，就可以在互联网上做的比较灵活。现在不管什么都得有个旗号，不管是便宜还是能提供其他服务，我们现在主要就是还不能解决他们的销售问题，这个要是解决了就好了，大家都解决不了这个问题，我们就只能打便宜的旗号，像质量问题是供销商的问题，再说现在散户比较多，散户比较在意这个问题，大户更在意投入产出比。 传统企业没法改变他们的工业设备，他们还是想设法把自己的产品卖掉，做产品方面的创新；而农户对新产品的接受程度比较差，所以我们切入的产品都是简单靠谱的传统产品。 Q：为什么BAT做不好这个领域呢 A：不是做不好，是投入远远不够。如果他们那样投100个亿进去，这个领域早就做起来了，他们的钱目前主要还是是政府投的，大家在前期这个教育市场的阶段，都在虚张声势，包括京东阿里，都是自己先带一帮想做的人做几个样板，然后通过第三方合作来做，自己投很少的钱，用比如政府、当地人的钱来做 Q：BAT有这么多钱投医药，为什么不投农业？ A：农业这个行业受行政管制，小麦玉米的价格都是被国家管制的，要是市场化价格早就涨了，它的收入和产出是倒挂的。国内农产品的价值是被低估的，在商品价值的兑现上。人生病就要给钱、看病，不给钱不不能看病。 在未来的两到三年里，农产品价格市场化和农业生产规模化（农村人口老龄化）后，农业领域才比较适合投资。 Q：.会不会你们先教育市场，BAT坐收渔利？ A：农业具有生态和本土性的属性，农作物采用的种子化肥等因自然环境而异，不可能大一统地操作，我们认为农业服务会是本地化的。 Q：本地化的模式什么样的？ A：现在的农资服务都是标准化，未来的发展方向应该是根据区域特性定制化的服务，根据需求做生产。 Q：你们未来是做生产商还是服务商？ A：我们的定位是农场供应链的厂商 Q：如何帮助农户卖得好？ A：通过丰收会（现在也有’一亩田”做大豆交易）进行交易撮合，这个模式的前提是规模化生产、大农场主增加。现在只能做大农场主（几百亩地）与厂商的订单对接。散户还是需要通过收购商供给加工厂，但收购的农作物需要符合统一的标准。大农场主与厂商直接对接的话可以省掉收购商的环节。 Q：你们的P2P模式是？ A：根据线上买卖化肥的业务场景来做小微贷款，贷款来源主要是银行，成本10个点左右，以8个点为主，10个点可以到农民。流程是我们收到农民的贷款诉求后线下联系银行，并向银行保证农户贷款仅用来在我们平台上购买农资，现在这个征信调查就是我们来办，最后通过线上贷款、购物、还款，与大北农之类的模式相比，信息流打通了，转账方便了。这个模式中也主要是面向大户，散户不好做。一般额度是3万-5万。出发点是解决购买化肥赊销的问题，目前还没想过要通过这个模式做多大盈利。 Q：这个模式的基础是什么，怎么做起来的？ A：基础是互联网+农户，我们在淘宝也开过店卖种子（开始该公司是靠种子起家）；现在网售的渠道也和原有的经销商有重合，有市场渠道和销售渠道；经销商入驻后，拿经销商返点，不收取费用，年终返还，以此激励经销商。 Q：这次渠道变革有什么不同？ A：以前的创新都是原有工业化逻辑的商业模式搬过去的，如：连锁、农超。但是互联网模式是：一、解决了信息不对称问题；二、专业知识传递问题；三、从商业逻辑转向社会化逻辑，不再独占商业资源，不单纯依靠价差盈利，价值传递过程从占有转向分享。 现在采取两种方式：第一阶段——入驻，使传统业务接受线上化，而不是颠覆经销商。要树立样板效应，比如200家经销商，有2-3家愿意做线上的做得特别好，有一个带动效应。我们以前很牛，就想着要把经销商环节都去掉，做得很累很拼。经销商觉得你在瞎搞，这是第一反应；第二反应就是行，你低价卖化肥，我今年就不卖了。当时那个阶段，也没有办法，从0到有，就是要高举高打，让大家都知道我们的品牌，花很少的阶段取得良好的品牌效果；第二阶段——自己地盘好弄，别人地盘怎么办了？开始发展县级代理，发展其他区域，给他们发工资；第三阶段——减少自营，整合优化的方式让线下经销商转移到线上来。未来以入驻为主，配备站为核心，重点突破用户需求。 入驻：让线下业务搬到线上来，让经销商主动搬到互联网上来，避免用牺牲自身来教育市场。公司摸索互联网机制，经销商仍然采用原有的定价机制（不仅是渠道问题，还涉及到供应商）、经销模式。由于农产品有别于3C产品，产品使用价值和售后服务具有不可逆性，所以这种特性与农村文化相结合，就产生了靠裙带关系、熟人关系来营销的模式，而且具有生命周期，农产品是有生命的，产品品质不是显性的，售后也不是你想怎么做就怎么做，你不可能把作物拔出来。基本是我认你这个人，我就买你的东西，觉得买你的东西放心，你不糊弄我。大家对品牌其实忠实度还是非常低的，比如我们也卖一些大品牌的产品，但农民会觉得这个是我们的产品。 采用入驻方式的原因，是因为品牌已经做出来了，入驻的经销商一般是县级或县级镇级之间，一个县两三个，县级经销商直接对接厂商，上级经销商就省去了（目前传统的经销模式中县级以上的经销商也已经基本上不存在了）。 农业里面不一定是只有第一，没有第二第三。单纯从电商的角度，不一定能做好。我们认为要形成自己的业务生态，并且和种植过程中的生态配合起来，每个环节都有你的服务，以农场为中心的产前产中产后。我们服务的不是老百姓，是这块地。老百姓是农场主，他投入前到这个地上获得收成，本质上是对土地和这土地上的农产品的服务，农产主是老板。 国外模式与国内区别：国外农业生产是独立产业，商业化程度比较高，我有100万，我要买个农场，找个人帮我买农场，我要种东西，我找个咨询的人，帮我规划好建设好，然后供应商来了，提供种子肥料，然后他需要拿到订单才会开始生产，后面的相关服务也会跟上来。农场主能占到土地生产价值的30%，国内农民只有10%，我们现在是农资占大头，然后是流通商等环节。国外平台以农场主为主；国内以农资厂商为主。 Q：我们有哪些优势？ A：（与行业内企业相比）：以攻破农资服务为切入点；没有既有产品的绑架，按需供给，以用户为中心；（与农一网等相比）产品不同，我们卖化肥，农一网卖农药，化肥依靠渠道，农药依靠服务。产业链内部的企业做这个事情，要处理好一个问题，是以产品为主还是渠道为主，你打造一个平台，卖你的产品，但农民他也许就不想要这个品牌，而你就想多卖自己的产品，这个问题要怎么解决。实现土地的增值价值才能让这个模式成功。 其他： 互联网产业关键在于团队和老大，老板一定要有互联网思维：知识雇佣资本，甩掉既有领域，交给专业人才管理（类似大北农）。 大北农思维：专业领域优化，封闭系统（苹果系统），但是做得早，赚了不少 我们的思维：开放（安卓系统），充分社会化，把市场做大，不要独占蛋糕，建立完善的生态体系，每个环节每个参与者都可以实现价值，都有自己的生态位。这个平台上的其他参与者，我们不要你的钱，我们帮助你挣钱，我们有自己的盈利模式，不是靠分流产业链参与环节的利益。互联网模式下，挣钱的方式有很多。 诺普信田田圈：比“一亩田”有自己的产业链优势，“一亩田”是纯APP，是交易信息平台，做报价、撮合、贷款、物流，每天有两千条信息上传到平台上。
|
|
|
