通常情况下，越有影响力的公司，越需要认真研读这篇文章。当公司谈论他们自身的时候说的都是他们想让你听的东西，所以这些事情只是现实的冰山一角。 领导们经常在一个广泛或理想的层面陈述他们的企业文化。因此，这些可能并不是实际现实的真实反映。而且可能会导致企业文化的“犬儒主义”。一个公司的愿景，使命和价值观的陈述通常分为以下四类：
- 理想价值：崇高但可实现，却又不是那么容易实现的目标。比如一家卡车公司宣言：“我们要成为全球物流的领导者”，谷歌说：“我们永远向善”，苹果的创始人史蒂夫·乔布斯号召：“我们想要做出令人疯狂的伟大产品。”
- 流行价值：当下流行的价值观包括绿色环保，承担社会责任和注重多样性。 这些类型的价值观可能显著的展示在横幅和广告中，但并不总是为企业所接受、也未能沁入到他们的价值理念。
- 实际价值：这些通常包括文化特质和被整个组织所支持观察的行为。在公司自己的语言中，这些连接着独特文化推动和组织核心文化的主要方面。
- 校正价值：即希望减轻公认的文化失范性而带来的显著或隐藏的影响，这是非常重要的理念。比如：在美国公司中，通过强调团队合作来预防高度个人主义文化带来的意想不到的危害。或者是在韩国公司中强调创造力和独立思考能力。
将每一种价值理念正确分类，从而帮助识别这些理念潜在的内含价值是非常重要的。
我们所观察到的这些组织行为也可能会给这些组织（公司）隐含的价值理念带来更有意义的见解。
一些行为可能立即被贴上“可实现性行为”。当韩国三星公司的员工完成了一项重大项目的24/7时，很显然认为他们可以实现“他们（在工作中）的个人使命和公司战略目标”。在20世纪70年代，通用公司的最高领导人在长期管理会议上拒绝听到有关客户和公司内部的主要问题及分析，这是一个典型的“文化失范（组织行为脱轨）”的例子。中性行为可能不会马上被定义为“失范（脱轨）行为”或“可实现性行为”，但也是一种可以洞察和驱动行为的价值理念。比如，丹麦的公司更倾向于将一个不适任本身岗位的员工调到另一个岗位，而不是直接解雇他。这种组织文化理念相较于其他理念可能被认为更加具有柔性。再比如说：美国公司注重季度的短期目标，而日本公司却注重于长期目标。
无论如何，在每一种文化与其他文化互相影响的发展进程中，他们可能通过增强脱轨行为或通过促进可实现性行为来达到意想不到的互动发展。
附：里面有些专业名词可能翻译不够准确，不知道derailing behaviour
