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作者｜张雅君 来源｜中人网 随着互联网+时代的到来，企业外部环境不断变化，人才高流动性、人力资源管理多样性、人才潜能的开发和使用成为人力资源新常态，人才稀缺和行业转型持续被组织所关注，在这个变革时期，人才供应链管理历史性地成为人才管理热点。 建设高效人才供应链，保持人才的合理、及时的补给水平，人才的低库存与有效使用，提升组织能力并使人才效能最大化，将会给企业带来巨大的产出。 在精益管理中，产品生产按照工作步骤进行了切割，企业所有的原辅材料、在制品和产成品均有一定的质量标准，那么，人才供应链中做为产品的人才，能力如何切割？可以有标准吗？质量如何解决？答案就是，做好人才供应链中的能力管理。 从传统的人力资源管理、现代人力资源管理跨越到人才供应链管理，人力资源管理的重心也从基于事务的管理、基于岗位的管理转化为基于能力的管理。在人才供应链的能力管理中，胜任素质模型和任职资格体系是两种有效的工具。 1、胜任素质模型 胜任素质模型（Competency模型）把人的胜任特征形象地描绘成一座冰山，也就是我们常说的“胜任素质冰山模型”。按照胜任素质模型的观点，人的素质由两大部分构成：表层素质和底层潜质。表层素质是指比较容易识别的素质，包括知识和技能等；底层潜质则是指比较难以识别的素质，主要包括价值观、自我形象、特质（个性/人格）、动机（内驱力/社会动机）等。 2、任职资格体系 任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格（NVQ），同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的技术。即任职资格是在素质测评、技能测评的基础上进一步发展起来的。任职资格体系从构成来看，包括知识（Knowledge）、技能（Skill）、能力（Ability）、其他特质（Others），这也就是我们熟知的KSAO。从体系构建的视角来看，任职资格体系主要由职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格等级认证三部分组成。 企业的人才获取有两条供应链，一条是内部供给链，即内部培养和员工能力供给，一条是外部供给链，即外部人才的及时获取。两条供应链有一个共同的核心，就是基于能力的人岗匹配。要做到这点，就需要综合、灵活运用能力素质模型和任职资格体系这两种能力管理工具，在定位和使用上既各有侧重又相互结合，即基于胜任素质模型的能力评价和基于任职资格标准的能力评价是两种既相互重叠又各有侧重的能力评价方案。 1、人才供应链中二者的主要联系和区别 1）能力素质模型是任职资格的基础，任职资格是能力素质模型的应用； 2）任职资格管理更侧重于完成工作所需要的工作技能，而传统的素质模型测评更侧重于潜质，与工作本身没有太直接的关系； 3）任职资格必须要有工作实践才能评价，而素质模型可以直接根据一般行为进行测评； 4）能力素质模型是岗位绩效杰出者所具备的素质，而任职资格要求则是对岗位任职者的最低要求。比如，某个岗位的绩效杰出者的专业知识要求是5级，那么岗位任职资格要求可能是3级。 2、人才供应链中二者的结合与应用 第一，确立人才标准，是人才供应链建设的前提。供给怎样的人才？能力素质模型是蓝本，任职资格是最低岗位能力要求。比如，发布职位时，通常会使用岗位描述+任职资格，岗位描述由职位说明书生成，强调的是岗位职责，职位说明书又由能力库（能力素质模型蓝本）匹配特定职位工作要求生成；任职资格由能力库细化生成，注明该职位的最低能力要求，含知识、技能以及特质等。能力素质模型与任职资格体系和职位说明书的关系（见下图）。 第二，人才内部供给链，以任职资格为主，辅以能力素质测评。人才内部供给类似产品在供应链中移动的情形，通过横向流动比如轮岗、纵向流动比如职位晋升或降级，从而形成动态人才库的有效循环。这其中，继任计划相当于确保及时交货，内部人才库和继任计划均需要基于任职资格，并兼顾员工能力发展，同时构建以能力为核心的人才管理动态循环（见下图），开辟职业发展通道、设计职业发展里程碑、确定职业发展起跑线、明确职业发展规划、实施职业发展激励。 人才供给内部链中，以最具成本效益的方式培养人才相当于以成本最低、速度最快的方式生产产品，这就需要建立高效培训体系和人才培养模式，这时，任职资格就显示出更强的实际指导作用，通过改变员工的工作行为来促进员工实际能力的提升并最终导致员工绩效的改进，比如在任职资格基础上可以做基于工作任务的课程开发、利用行动学习等一系列的务实创新培养模式来提升绩效。 第三、人才外部供给链中，基于素质模型的测评辅以任职资格管理更加实用。人才外部供给链中，招聘到100%符合岗位匹配度的人才几乎是不可能的，我们能做的就是缩小人岗匹配的差距，尽量使招聘到的人才与岗位要求接近。 以销售人才的甄选为例，销售人才的冰山模型由冰山以上的表层信息和冰山以下的隐形信息所组成（如下图），表层信息通过面谈可以较直接的获取，隐形信息需要借助测评工具采集获取。 首先，找出企业销售人才的内部标杆，通过盘点冰山以上的信息，诸如学历、人脉、年龄、销售经验、专业等，我们可以最直观地获取绩优和绩差人员的数据。冰山以下的隐形信息通过测评数据来获取，这样，就获得了内部销售人员优秀集中度的典型指标。笔者曾辅导过的某企业通过这种方式，获取了销售人员的基本数据：年龄优秀集中度：25-35岁之间占比为80%；当地人脉优秀集中度：有当地人脉占比为70%；专业优秀集中度：非专业占比为75%；销售经历优秀集中度：有行业销售经验占比为60%；学历优秀集中度：业绩最高组为大专；冰山以下隐形因素的指标优秀集中度为：亲和型占比为82%，人际敏感度高占比为68%，竞争响应度高占比为69%……通过这些数据，优秀销售人员标杆的画像清晰呈现，且这些数据是企业自身生成，具有符合本企业的特点，这样，就为企业内外部选才提供了有效的对标数据。 其次，对销售候选人进行能力评定，按照任职资格等级要求进行职级、职等评定，同时和薪酬、培训、绩效等进行挂钩。 第三、销售人才供给中，业务主管需要清晰外部人才的供给周期、供给速度以及上岗后的出单率、业绩完成率、培养周期等核心指标，同时运用任职资格等级标准明确销售人才的职业发展路径，做好销售人才的职业规划和培养计划，实施销售人才的有效开发与动态管理。 你赞同以下观点吗？ -所谓的庸才，就是位置放错了的人才，世上没有永远的人才，只有适用的人才。 -人才没有最合适的，只有勉强差不多的，用尽量短的时间、尽量少的成本，尽可能使员工犯最少的错误基本上完成任务。 -人才不是企业的核心能力，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力 …… 从“以人为本”到“以用为本”，从重视明星人才到团队人才组合最优，通过以能力素质模型和任职资格体系为核心，将能力管理技术灵活、综合地运用，有效开发员工能力，实现人才及时、高效地供给，并通过优秀人才的聚合和使用的过程，从而不断锻造组织能力，对于管理者和HR来说，这不仅是一项工作，更是一门手艺。 |
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