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东软在熙康上花费不小，2013年投入超5亿元。
“我们不在乎哪一天、哪一年自己是英雄，我们在意的是做寿星。就像在森林找不到路，你肯定是慌乱的；但我们的方向光明，软件行业是朝阳行业，我们很不容易走到这个市场方向、地位，没必要左跳右跳” 不创新毋宁死。不过，企业创新之道五花八门，东软的创新路则有些特别——一种缘于做“寿星”的哲学。“我们对企业生命持续力的关注，大于暂时的荣耀、兴奋。”东软创始人、董事长兼CEO刘积仁对《董事会》表示，“我们不在乎哪一天、哪一年自己是英雄，我们在意的是做寿星。” 刘积仁认为，成立至今东软最大的收获是“我们还活着，还能体面地活着”。20多年来，世界软件业风云变幻，很多企业速生速死，东软还活着，实属不易。1996上市至今，东软总资产增长超30倍、年营收增长逾60倍、年净利润增长逾10倍，2012年营收69亿元，成为中国最大的IT解决方案与服务供应商。 模式之变 脱胎于东北大学，东软1991年成立。中国培养的第一位计算机应用专业博士、东北大学博士毕业后留校任教的刘积仁，其博士论文被日本阿尔派公司看中，双方于是合作，东软得到了“第一桶金”。从产品出发，东软至今历4次业务、商业模式创新。 1991—1996年，东软走的是“产品驱动”模式。其中一个报表生成工具，很快赚得3万元的回报。然而，该款软件很快被盗版。虽然做产品成功，但容易被盗版，权益难以得到保障，刘积仁发现这个主打产品的模式并不合适。东软1995年开始进入CT等医疗系统领域，1996年与东芝合资成立系统集成公司；东软在日本拿到了源源不断的外包定单，到1996年国际业务占东软营收的一半以上，利润颇丰。1996年，东软成为中国首家上市的软件企业。 1997—2000年，为扩大在软件服务方面的规模，东软以系统集成和“数字圈地”来实现社会信息基础设施市场份额的占有，成就了电信、社保、电力、医疗、政府等多个业务线的市场领导地位。 2001年开始，东软逐步放弃利润不断下降的硬件业务，更大规模地开拓海外市场（软件外包从日本拓展到欧洲、美国），成立了3家软信息学院，从系统集成商迈向IT解决方案和软件服务公司。2005年，东软成为中国最大的离岸软件外包提供商，2006开始进入BPO（商业流程外包）领域。 2009年，东软推出“熙康”健康管理服务业务、进军云计算。2011年，东软宣布全面进军健康管理领域，并借此从B2B向B2B2C的商业模式转变，不放弃多年积累的企业级用户，同时将业务线延长到家庭和个人消费市场。对于B2B2C模式，刘积仁是这么解释的：“我们一定要和现在做B的客户联合，一起走向C。因为我们的客户是B，这个B对C的理解比我们要好得多。比如车厂对客户的理解比我们好得多，我们跟医院合作，医院对病人的理解比我们好得多，他们也需要从B到C，为他们的客户提供服务。所以我们走向C不是一下跨到C，而是经过我们原来打好的桥墩，经过这个桥墩架设一个跟C连接的桥梁，就是B2B2C。” 2011年，东软成立二十周年时提出了三个转变，即从以人力规模为基础的增长转向知识资本驱动的增长，从以技术为中心的商业模式转向客户价值为中心的商业模式，从以中国为中心转向以全球为中心。 当前东软的主营业务为软件与系统集成。以2013年上半年的营收为例，软件与系统集成占比为86.62%，毛利率28.52%；医疗系统业务占比11.95%，毛利率为41%，毛利率更高。目前员工超过20000人的东软，拥有100多个业务方向，500多种解决方案及产品，客户上万家，业务覆盖电信、电力、能源、金融、政府以及制造业与商贸流通企业、医疗、教育、交通等行业，市场延伸至日本、美国、欧洲、中东等国家和地区。 对于这4次转型的意义，刘积仁表示，“为啥要转型？在于创造了企业持续的生命力。生命能持续，或者比原来更好。这4次都导致了我们的生命变得更强大，更可持续。没有这4次转型，可能我们活不到今天。有的企业只有一条命，我们有几条命。而且，一定不要等到一条命快要衰竭时，企业还在那里挺着。比如说一条命可以活10年，那么当这条命活到5年，就该再换一条命。同时要注意的是，命既有长度，还涉及质量。在一个大机会面前，可以放弃原来的经验、主意和原则，能够做出新的定位和调整，这是企业生命延续的基础。”这显然是因时而谋的权变思路，与海尔集团CEO张瑞敏“没有成功的企业，只有时代的企业”思想异曲同工。 前瞻性是逆向思维、因时而变的外在表现。在刘积仁看来，人无远虑必有近忧，越能把事提前做好准备，就越意味企业的生命会延长。唱衰外包模式是个经典例子。2005年，东软成中国最大的离岸软件外包提供商，且一直领先至今。在中国软件外包还非常火之时，刘积仁在国内率先公开发出警告，在中国劳动力成本不断上涨、人民币升值等背景下，传统的基于人头的外包模式已不可持续。东软率先展开了从人头到知识产权的转变。东软唱衰3年后，国内不少软件外包企业遇到困境，中国主营软件外包的企业全从纳斯达克退市了。值得一提的是，前瞻性方面，刘积仁认可万达集团董事长王健林：别人盖住宅时他开始盖商业，别人搞商业时他开始搞娱乐、度假。“当别人对一件事情十分热的时候，你一定要知道，这个节目要over了。就是说，大家都看好的事，基本上衰就要来了。大家不看好，可能是你最好的机会。”刘积仁说。 商业模式调整的背后，其实是对战略方向的主动把握。刘积仁认为，“首先，你选择的方向要对、有可持续性，像我们过去做医疗、社保，现在进入健康。你无法把自己放在绝对必胜的空间，而是那个领域给你可能会胜的机会。第二，你要算自己在这个方向胜的概率。这个概率不是一种意愿，而是基础，是你原来积累了什么。你看，我们选择健康，是因为我们有社保、医疗的基础；做汽车电子，是因为我们有给宝马、奔驰这样全球顶级汽车公司做外包的基础。” 在他看来，做出正确的决策，并不是少数领导层的事情。东软有专门的部门研究公司从事的方向及此方向竞争对手的情况。同时，公司设有顾问部门，研究大的发展方向。刘积仁尤其重视分散式决策，他和其他高管时不时会找公司各层级的人交流，包括打电话叫工程师到办公室给自己讲技术。 伴随新一代信息技术成为国家战略性新兴产业、国际软件产业格局的重新调整，中国软件产业进一步向研发、设计及全生命周期解决方案的方向发展，产业链由低端向高端逐渐延伸。刘积仁强调，未来，软件与服务产业的可持续发展不能持续依赖于低成本和人员规模的扩张，下一轮的竞争关键在于商业模式的创新。 渐进避险 不创新毋宁死。中国企业界还流传一句：不创新，等死；创新，找死。显然，创新的风险不小，甚至可能是陷阱。如何化解这一矛盾？在“做寿星”的哲学下，东软选择了稳健的策略。按刘积仁的说法，“某种意义上，东软的创新叫渐进式创新。就是在已经创新的基础上去延伸、发展。这可以回避创新中的风险，又继承了原来创新的结果，使得新的创新基于原来的基础。” 2011年东软启动的“熙康”即典型的渐进式创新：该模式通过互联网、大数据技术，使得医疗服务走向家庭、个人。此前，在医疗领域，东软积累了两个竞争优势。其一，东软是中国医院信息化建设方面的领军者、最大的服务提供商，为全球5000多家客户提供数字医学影像设备等10大系列50余种医疗产品，以及以患者为中心的全面数字化医院解决方案，包括众多远程会诊服务等。其二，东软1996年进入医疗设备行业，积累了十几年资源，有着16年对社会保险方面的经验，全国4亿人在用其社会保险服务与支持系统。 同时，东软判断健康管理服务有市场需求、很好的发展前景。中国GDP增长很快，国人慢性病增速比GDP还要快两倍，亚健康人群的增加和人口老龄化趋势的加快，造成了医疗卫生费用持续快速增长，中国社会未来的健康成本将会面临巨大挑战，国家将会更重视慢性病的预防。2009年中国政府“新医改”方案，提出“有效减轻居民就医费用负担，切实缓解‘看病难、看病贵’的近期目标”，以及“建立健全覆盖城乡居民基本医疗卫生制度，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”的长远目标，还提出公共医疗卫生要以预防为主。 在此大背景下“熙康”应运而生。东软在熙康上花费不小，2013年投入超5亿元。刘积仁表示，在活着的基础上，企业要不断探索，特别是有了钱时不要沉寂下来、把钱存在银行，这样才可能找到新的机会。 渐进可以分散风险，并不代表惧怕风险。不创新也能赚钱的时代已经过去，不创新即死，刘积仁表示，这个互联网时代，谁要捞不到机会，就out了。“我经常跟公司的人说，你最大的风险就是不敢冒险了。当哪一天，你对冒险恐惧的时候，你已经陷在巨大的风险之中。”刘积仁对员工的失误相对宽容：第一，别笑话人家失败；第二，别勒得太紧，不是每花一分钱就一定有回报的，有点失误、有点浪费，要宽容点，专业的风投公司投100个企业成功20、30个就不得了，何况是普通的员工。 开放式创新 渐进创新走得稳，有助于成为寿星，开放同样给力。刘积仁直言，过去强调自主创新、民族创新，企业关起门来单枪匹马搞研发，忽略了技术与市场、客户需求和产业规模的结合。在创新的方法上，东软进行了创新：开放式创新。 很显然，东软的开放力度很大。1996年，东软与东芝合资成立系统集成公司；1998年，东软与宝钢集团合资成立东软信息产业公司；2010年，东软与哈曼工业集团建立战略合作伙伴关系，并建立了联合技术开发中心，共同开发汽车与消费电子等领域的先进技术；2010年，日本电气株式会社与东软就共同在中国市场展开云计算服务业务签署了合作协议；2011年，东软与东芝解决方案株式会社合资成立沈阳东芝东软信息系统公司；2012年，东软医疗与日本株式会社A&T联合成立东软安德医疗科技公司；2012年，东软熙康与阿尔卑斯电气株式会社合资成立沈阳熙康阿尔卑斯科技公司；2014年2月，东软与阿里云计算公司签署战略合作协议，双方将共同推进相关领域云服务业务的发展。 刘积仁表示，“很多业务，就像这次跟阿里的合作，不必要重新再来。我把健康、汽车电子、教育拿到阿里云上，对我来说，成本最低、快。” 同飞利浦的合作是东软开放式创新早期的经典案例。1996年，东软进入医疗设备领域，当时这一块市场主要由GE、飞利浦、东芝等几个跨国公司占据。后来东软与飞利浦成立合资公司共同研发CT等医疗设备。制造时双方是合作伙伴，销售时成竞争对手，但合作带给双方的利益更大，飞利浦为在新兴市场拓展丰富了产品线，东软提高了质量和管理能力、产品在国际市场的竞争力。 “熙康”则是东软近年开放式创新的经典样本。“熙康”是一个慢性病防治的开放平台，通过软件技术、医疗设备和互联网的结合，纵向整合医疗资源，为个人和家庭提供包括预防保健、远程监护、医疗救治在内的健康服务平台。熙康扮演的是运营商的角色，与医院、政府、专业协会、移动运营商、软件开发商、医疗设备提供商等展开合作，共同构造一个健康管理的生态系统。 刘积仁表示，对东软而言，开放式创新代表了不断寻找公司持续高速发展的技术与商业模式，以寻求业务创新；代表了通过联盟与合作的创新来获得更多的资源和更快的成长，以参与到全球产业分工和竞合中。为此，东软对内建立公司级、事业部级的两级研发体系，对外与合作伙伴共建能力中心。东软实施解决方案高效性策略NeuSA?（是开放与协作式创新的具体实践），重点关注系统化的复用、知识的分享与经验的传承以及员工技能的不断提升，通过TCOE（卓越的技术团队）计划来推动持续改进，不断提升核心竞争能力。 他始终觉得，创新最终不应该是CEO、董事会的事情，而应该是公司每个人的创新。“创新也是一种激励、福利，给员工创新的机会等于一种福利。”值得一提的是，东软曾做了两次大范围的股权激励，早在1996年就制造了一批百万富翁，现在不少人住别墅。别墅区和东软总部连成一片。 “这个时代，创新方法的创新已经变得很重要了。”刘积仁对《董事会》表示，“今天，企业在创新方式的选择上，应该越来越灵活，而不应该是封闭、排他的。” 万里长征 2001年，刘积仁在东北大学全体干部会上述职时，第一次得到了东北大学公开的赞美：全场长时间的掌声。“为了这掌声，我奋斗了10年。”刘积仁说，这让他懂得了，一个人做事情不要急于得到认可，对的事情只要坚持，一定会得到支持。而背景是，当年身为东北大学教授的刘积仁创业，长期遭受不少老师的不理解乃至质疑——成就企业特别是一个寿星企业是需要耐心的。 在刘积仁看来，要把一个事业做长是需要时间的。“很多的失败来自于你自己慌乱了。人最慌乱，是因为迷失；人最稳定、最有耐心是在目标清楚的基础上。所以，过去东软比较有耐心、稳健，是因为我们坚信走的路方向光明。否则，就像在森林找不到路，你肯定是慌乱的。我们的方向光明，软件行业是朝阳行业。你看历史，在美国、日本，和我们同样的业务，收入应该是我们现在的好几倍，我们的市场空间还很大。”刘积仁说，“我们很不容易走到这个市场方向、地位，没必要左跳右跳，不合算。就像选女朋友，这个看上去好，那个也不错。结果，这个结婚了，那个也没有了。要判断好方向，一直走下去。” 这样的战略定力也跟行业属性有关。刘积仁解释，“有的行业，比如机会只有5年，如果不急功近利，是傻子。但我们的这个行业，现在是万里长征中的第一步，急功近利就不合适了。” “在做寿星的基础上，作为一家中国企业，要站在国际舞台上，展现中国在这个行业的影响力。”有意思的是，东软的企业愿景很有点“英雄”的雄心。
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