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今天看了《市场营销原理》第12章“营销渠道：递送顾客价值”中的渠道设计决策和渠道管理决策这两节。
渠道设计决策主要讲了分析消费者需要、制定渠道目标、确定主要的渠道备选方案并对方案评估。
1.分析消费者需要：
制造商生产了产品后，要把产品卖给消费者，就得找到相应的渠道。比如可口可乐公司要把可乐卖给消费者，就得通过大超市（所谓的现代渠道），小超市和士多店，餐饮店，学校或者通过网上1号店等途径。这一条条的途径就构成了一条条的渠道，产品通过渠道传递到消费者手中。要解决通过什么样的渠道来卖产品，首先要分析消费者的需要，也就是消费者想要什么（如想在哪里购物，希望产品更多样还是更专业，需不需要做大量的附加服务等），然后结合企业自身能提供什么，来寻求平衡。同时要考虑消费者需要与价格之间的关系。比如对于折扣店来说，消费者觉得服务少一点也没什么关系。
2.制定渠道目标：
细分市场，对每个细分市场设计最佳渠道，并考虑成本和企业自身的情况及产品性质和竞争对手等因素，考虑与竞争对手相同的渠道策略还是另辟蹊径。比如京东商城，最开始就是针对网络购物人群这一细分市场开始网络出售价格相对国美苏宁低廉但产品相同的3C类数码电子产品。这属于另辟蹊径的渠道方式。那么京东商城可不可能在线下建立实体店，采用和国美苏宁相同的传统渠道方式出售产品呢？近期内不可能。因为考虑到①企业成本：京东需要大量的资金宣传平台、优化购物体验和建立线下的仓储物流体系。②竞争对手：国美苏宁不仅在线下有广大的实体店做支撑，还开辟了苏宁易购、国美在线等线上渠道同京东竞争。同时京东也有来自淘宝这位网上巨擘的竞争压力。③自身情况：京东的团队就是做电子商务起家的，具备优秀的电子商务的基因。
3.确定备选的渠道方案：
主要是讲企业需要考虑多条渠道方案，并在其中做选择。
这要考虑中间商类型，比如是线上的，还是线下的，如果是线下的，是大的中间商还是小的，是超市、百货还餐饮、学校、网吧、酒店、会所等。同时要考虑到不同中间商之间的竞争关系。比如线上的渠道和线下的渠道就存在竞争关系，因此有些服装品牌，为了避免不同渠道的竞争，把线上的销售利润也算到线下的实体店经销商上面。
还要考虑到中间商数量。是密集性分销（同一区域多家中间商）还是独家分销（同一区域只有一家），还是选择性分销（只是同一地区一家以上中间商，但是中间商不仅经销公司产品，还会经销其他产品和竞争品牌）。这也要考虑企业自身和市场的情况。比如如果企业产品很出名，市场铺的很广，但云南、贵州、四川等地还没有开拓，这个时候有经商上上门表示愿意经销产品。企业考察了经销商实力后，感觉经销商实力能够覆盖这三个省区，就可能和经销商签订独家分销协议，同时会签订排他协议（不能经销其他竞争品牌）。但如果企业还在发展阶段，产品和品牌还不是很出名，这时有联系到新的经销商，可能双方就不会限制这么多，厂家会先让经销商卖着产品，经销商也会试探性的看看能不能卖得出去。如果卖着卖着发现销量越来越多，彼此的制约和服务都会升级。
然后考虑渠道成员责任。包括双方遵守的价格政策、销售条件、区域特权和具体服务。渠道成员的义务和责任应该仔细地以书面形式明确下来。当然，这也要取决于双方的合作意愿和各方的实力，如果双方的意愿并不是特别强烈，处于试探阶段，可能会先以口头形式确定下来，厂家会把书面文件发给经销商参考，同时经销商会拿着样品或者先购买少量产品在市场上试销。针对品牌产品的合作，书面的作用就非常重要，比如麦当劳的特许经营，就必须要签订详细的书面合同。
最后是根据企业和市场情况评估哪条，或哪几条渠道比较适合。
渠道管理决策要求企业选择、管理和激励每个渠道成员，并定期评价其工作表现。
1.选择渠道成员。企业因明白哪些特质才是好的中间商。评价每个成员的从业年限、经销的其他产品线、增长和盈利记录、合作意愿和声誉，销售队伍的规模和资历。如果是零售店，那么就要评价其顾客构成、地理位置和未来的增长潜力。
2.管理和激励渠道成员。企业不仅仅是通过中间商完成销售，还要将产品销售给它们并与其并肩作战。书上讲了通过信息手段管理中间商的例子—卡特彼勒的例子。个人觉得一般是成一定规模的企业才会运用这种手段，比如日本电子工控产品生产商欧姆龙就是用信息系统来管理中间商，中间商可以在这个系统里了解产品的实时价格、库存数量，以及通过这个系统申请特价和采购产品等。中小企业可以有信息管理这样的一个概念，时机成熟的时候再考虑类似的系统。中间商和制造商之间的对比与博弈，也决定着双方的角色。如果中间商很强大，分销销售能力很强，比如沃尔玛（如果把沃尔玛这样的零售企业也看成是中间商，一些制造商会采取直供的方式不经过中间商直接把产品卖进沃尔玛这类现代超市渠道），再比如电子元器件领域的分销巨头大联大（代理众多世界知名电子元器件产品，拥有众多的行业客户群体以及素质精良的销售队伍），制造商更多的会服务、配合好中间商，同时在中间商处争取更多的资源。如果相对来讲制造商比较强，那么中间商会更多的配合好厂方，争取厂方资源。另外中间商和厂方也会存在因企业目标与渠道目标的不同，而造成的摩擦。比如国内著名的工业计算机生产商研祥，最开始是经销国外的工业计算机产品，然后开始自己做这样的产品，当然最后与原厂的关系破裂也是情理之中的事情。对于实力相对于厂家来说较小，但想很好经营厂家提供产品的经销商来说，要有反向管理与市场策略的意识。比如经销商可以向厂家书面提出，今年我的市场计划是什么，工作重点会在哪几个方面，需要厂家提供哪些支持，我会运用这些支持做哪些活动，这些活动可能会达到什么样的效果，我周围还有哪些空白市场，我能不能在这些空白市场发展二级经销商，我还需要哪些针对性的培训等。良好的沟通与配合，是管理和激励渠道成员的先决条件。
3.评估渠道成员。针对销售额完成情况、平均库存水平、交货时间、损毁和丢失货物的处理、企业促销和培训计划的配合度、顾客服务水平、回款账期情况等进行评估，表现好的给予奖励，差的给予协助，必要时考虑替换。另外，制造商需要慎重对待自己的经销商，不能过于苛刻。
4.公共政策与分销决策。
主要讲了排他性渠道：独家分销：卖方只允许唯一的零售商销售其产品。
独家经销：卖方要求经销商们不得销售竞争对手产品。
还讲了考虑法律的因素。
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