陈春花：做好现在，未来不远（深度好文）

徐天坤1979 2015-05-11

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在2015年大家会看到从经济新常态的角度，可能会有很多的评价，我们如果从经济学的概念去看，可能会认为在这样的一个经济环境当中，我们很多的竞争要素可能做了改变，但是如果我们从经营的层面去看，可能很多的问题需要换一个角度去看看。从我的角度来看，2015年我们到底变了什么东西，我们从经营的层面是要特别关注的。

2015年一个最大的变化就是我们称之为互联网+的到来，我自己的习惯是把它称之为互联网的2.0，为什么我会用这个词来看呢？我们可以看到互联网2.0或者互联网+这个时代的到来，最重要的改变是两个根本的要素变了，第一个要素是行业本身的竞争要素的改变，另外一个最重要的改变是增长逻辑变了。这两个要素的改变决定了我们企业的创新价值的不同。

一、行业本质竞争要素变了

在互联网1.0之前，你不用太焦虑，大家谈的是盈利，谈的是资本的驱动。互联网带来了另外一个东西，让规模聚集非常快，盈利的模式有了根本性的改变，技术本身跟资本的结合非常强大，我们所关心的规模盈利可能有了新的冲击。但这个时候无论你怎么去看这件事情，事实上行业的要素并没有改变，每个行业所要的要素还是一样。

但2015年我们会看到一个根本性的改变，那就是我们的行业竞争要素真的变了。就像我从13年回到这个企业来出任，当我要担任这个责任的时候，我跟我的同事讲，我们遇到最大的挑战，是我们并不知道未来的农业企业应该长成什么样子。

你所熟悉的这个行业所有的竞争要素，今天已不是最重要的要素。比如，我们这个行业很关心的要素，是成本，是规模，是饲料的总量，是原材料。而今天这个行业最重要的核心，是食品安全，是对消费者的承诺，是可靠的整个养殖过程的追溯，是国际资源的整合。你会发现所有的要素都在变，在2015年来讲，我把它称之为互联网2.0时代，我讲完之后，中央政府才出现互联网+，我没有把这个调过来。

在互联网2.0的时候，在行业竞争要素上最重要的是：有效市场，精准用户，流量、大数据和价值创造。当这个要素变了的时候，意味着我们对行业的认知，你要彻底做改变，如果你对行业停留在原有的经验和认知当中，你就没有机会了。问题是我们并没有发现这种改变，创新首先是要对变化有认识，你对变化没有认识，你的创新是没有依据，甚至你的创新是不能解决问题的。

二、增长逻辑变了

还有一个根本的要素变了，那就是增长的逻辑变了，这个变化更可怕。我们一直习惯性的增长逻辑是一个规模增长，2004年我跟行业内的领头企业，比如说这个行业的前20家企业，我们的企业家跟总裁们就到美国参观企业，我自己发现一个特别好玩的现象，我是教授，教授也是比较在意琢磨问题，我在美国20多天，跟20多个企业家，去到美国17个企业做交流，这17个企业都是美国最好的企业。在20多天的交流当中，回程飞机上我问了他们一个问题，我说发现了一个事情觉得特别好玩，所有20多个企业家去到17个美国企业，基本上两个问题是必问，第一个，问人家销售额是多少，第二个，问人家有多少员工。就像今天回到公司，人家就说陈老师，你们的公司销售额有多少，我说700亿，还有7万人，他们觉得挺厉害，要管7万人。可是反过来这17个企业问我们的问题，他们不问这个，他们第一个问，你有多少用户。第二个问用户价值，你的贡献率是多少，这是我在04年感受特别深的一件事。

其中做饲料美国最好的公司叫联合饲料，我跟总裁做交流对话。这个企业活了83年，我说这个企业活了83年，你觉得最重要的因素是什么？他说有一万用户活了83年，所以我活了83年。今天我的企业，现在活了35年了，我来问的时候，我估计很难这么回答，这就是我想大家理解的一件事。

我们习惯性的逻辑其实是一个规模增长的逻辑，规模有一个最大的缺陷，就是规模跟顾客没有关系。哪怕今天有一千亿的规模，顾客买你的产品，产品对他来讲是唯一的，一千亿跟他没有任何的关系。可是我们在增长的逻辑上，我们之前一直关注的是规模，所以我们实际上是一个线性增长的，今年涨多少，明年涨多少，我们认为一直可以涨，事实上在今天来讲并不是这样。

今天增长逻辑的改变是一个量级的增长，不再是一个规模增长的概念。量级增长跟规模增长最大的区别是什么，其实是一个非连续性的增长逻辑，也就是说你在变化当中寻找增长。柴静的《穹顶之下》，每个人有不同的角度去诠释，第一天的时候我看到我也是很正向去理解，第一天只是转发。可是到第二天一起来，结果发现所有的舆论风向变了，我属于比较简单的人，写了一篇文章《致敬柴静》。当发现这种现象和变化的时候，他只做了一个动作，我们看到的结果是当天5千万的关注度，三个亿的认知，这就是叫做量级增长。量级增长和之前的规模增长之间最大的区别是，今天的增长是来源于变化，是一个非连续性的增长逻辑，必须通过对所有变化的认知，然后把这个变化变成你的机会，这种增长在今天是基本的增长。

三、变化造就了不同的价值创新

为什么我说2015年是一个非常大的变化，最大的变化是来源于我们看到行业竞争本质要素的改变，以及增长逻辑的改变，这种改变带来一个非常有意思的东西，就是创新价值的不同。

如果增长驱动的要素变了，你就去找技术创新。不管我们怎么样去做，我们一定要知道价值创新到底从哪个地方来。我为什么会认为，2015年对传统的企业来讲，不要太焦虑，因为你的时代已经到来。

互联网1.0是一个消费互联网，解决的是消费端的问题，比如说新的渠道，新的沟通方式，新的交流。你会发现在这种新的渠道，新的沟通方式，新的交流的时候，我们其实传统企业是有点被动的，因为我们不太懂这个东西。在这种消费互联网的阶段，创新价值最重要的是营销至上，流量为王和虚拟经济。

互联网2.0时代是一个产业互联网，不再是一个消费互联网。你可以看到任何一个互联网企业，如果他仅仅是做互联网，一定是走不下去的，所以必须回归到产业价值当中来。当他回到产业互联网的时候，价值创新，产品至上，服务为王，共生经济，这三个是最重要的。如果你能够提供非常好的产品，而你本身又具有专业的服务能力的时候，我相信互联网就会跟你组合在一起，我跟同事讲你把产品做好，一定有人跟你来联，这就是互联网。

互联网技术最重要解决的是生活的便利，融合线上和线下，改造传统行业，这一定是未来一个最重要的基础。

我最近跟很多人讲战略，我们之前在谈战略的时候，我们的战略逻辑实际上是一个资源要素，比如说我们鼓励竞争模型，价格链分析，我们关注供应商等。今天的战略跟以前最大的区别，是一个万物生长和共生的概念。万物生长这个逻辑最符合今天的概念，马云就在做这个事。当阿里巴巴能够提供一个生态系统的时候，这个东西是没有办法没有生命力的，所以是一个资本化，共生化的一个组合。

腾讯最根本的是解决了一站式的在线生活服务，现在很难有人能够离开在线生活，当没有人离开它的时候，你就不得不参与到这个部分。我们看到的移动数据和云计算，这是一个技术概念，但是一个很重要的概念是生活方式。我是一个比较保守的人，我觉得有墨香的书，一页一页翻才叫书，现在大家看到我电子版也同时发布，他们问为什么陈老师你变了，我说发现很多人不需要墨香，只需要便利性得到阅读，这就是生活方式的改变。

四、产业互联网时代的到来

我一直跟很多人讲，不要太在意你懂什么，最重要的是要看到变化，你不了解这个变化，你就会被淘汰。我们总体上来看，2015年的变化最核心的一个词汇，就是产业互联网的时代到来。

我们每个人都在理解小米，雷军也在做各式各样的投资和安排，我们年会时候也请他给我们做了一次交流。小米真正厉害的地方，我觉得是把制造的能力和互联网的属性组合的很好。首先是能够给你提供好的产品，接着下来又能够让好的产品具有互联网属性，把两个做了组合。所以很多人问我怎么看小米，我说恰恰他们是把产业互联网提前先做了，基于一个手机产业链的价值创造，创造了一个互联网的共生模式。这两个叠加形成生态圈的时候，这是非常厉害的商业模式。最重要的是，制造属性加上互联网属性。

我们再来看一下微信，在今年的春节，不得不为一块钱去疯狂，最后发现经常得到的是一分钱，得到一分钱也很高兴。我之前不肯手机捆绑消费卡，为了发红包，不得不捆绑。2014年对春晚的感觉很淡化，2015年微信和春晚的组合，是天文数字，而且可以在一瞬间发生。请大家一定记住，他们两个会成功，会创造这种奇迹，很根本的原因是，他们找到了顾客的价值，把这个顾客价值做了一个非常完整的交流。

大家一定要记住，变化是机会，其他都不是。有的同学问我，说我最关心什么。我的对手做了什么，我不关心，那是现象而已，我真正关心的，是这个行业到底变了什么东西，只要这个变的东西我抓得住，他做什么都不影响。所以，转型跟变革其实是你的选择，变化本身才是本质。

五、传统与新兴并存，我的三点思考

第三个发现，就是传统和新兴并存。传统企业的核心一定是做产品和专业，新兴企业的核心是做创新和效率，两个组合，那么一点问题都没有。所以我没有焦虑这件事情，原因就在于我一直认为只要把产品和专业服务做好，创新和效率就会跟着你走在一起。

所以有三点思考：

第一，一定要离开竞争。竞争不会帮你做任何事情，也不要去考虑垄断，垄断没有可持续。排第一的是70%，排第二个是20%，排第三占10%，但是一定不是721的概念，是共生的概念。

第二，战略思维和创业思维。战略思维是以未来决定现在，三年内我判断行业有什么变化，我这样来做，就会保持持续性。我回公司两年，我跟同事讲三年后核心是食品安全，食品安全是我们最大的机会，现在我一直在做可追溯系统和基地建设，做的是基地加终端，三年之后的结果一定会出来。创业是讲今天有什么机会我去做，所以很多企业在做企业内部创业，海尔、美的在做，我也在做，员工创业必须符合战略思维，跟整个战略方向不一致，我绝对不同意。

第三，回归到顾客价值和经营本质。淘汰你的一定是顾客，绝不是技术，绝不是你自己的管理，一定就是顾客。

六、管理者应该做的五个选择

这样的思考和发现，你必须要做什么样的安排，我跟大家分享一下：

第一，为目标去寻找资源而行动。你设定了这个目标，你要全面拥抱互联网，你就应该去找资源，我说互联网思维就是羊毛出在猪身上，然后狗买单。

第二，市场份额的重要性远大于市场本身。2014年苹果出了一款手机，就是苹果6，三星出了19款，苹果占全球智能手机的89%，三星手机份额持续下滑，2015年三星决定调到手机只剩下30%。范围经济必须是一个产业协同的聚焦，不是广泛的去拥有这个市场，而是去拥有属于你的市场，这就是市场份额大于市场本身。我回到公司第一件事是把现在的产品砍掉30%，再过三个月再砍30%，留下30%就够了，你的产品好像满足了所有的市场，但是你不拥有任何一个真正被认可的顾客价值，所以市场份额本身比市场重要。

第三，离开竞争。2014年中国家电行业平均增长是13%，但是这家公司在中国的增长是20%，就是宜家，为大众创造更加美好的日常生活，这是他做的事情。他让所有人能够感受到生活的变化，包括便利程度，技术的组合，同样一家传统的家具公司依然得到了机会。

第四，一定要有增长的思维习惯。很多人在讲去KPI，去中介化，去中间化，我说对，如果只完成KPI，不愿意冒险，确实应该去掉。今天一定要有增长型的思维习惯，就是拓展你的视野，放宽你的想象，然后努力去做。我说将来有可能淘汰三星的是华为。我为什么对这家公司做手机会这么看好，因为他是用增长型的思维在做。所有人做手机认为他是一个终端产品，华为很早布局芯片，布局4G、5G，布局到传统运营商之间的关系认知，这是增长型的思维。

第五，每个人都要改变。我自己也一样，今年的春天我也跟大家走在一起了，我们也要真正的改变。要改变自己的时候，其实就是经营思维和管理结构的调整。中国管理最大的浪费，就是让优秀的人成为管理者，然后管理者离顾客非常远。这些优秀的人当了管理人之后，做了很多的动作，这些动作让你的公司非常浪费。我认为所谓的经营思维，就是要关注顾客，关注变化，关注增长。一家创造性的公司，最核心的就是学习和超越自己。

我自己在今年做了一个非常大的变化和要求，就是我要跟互联网走在一起，春天的时候，我开了自己的公众号，用这句话结束今天的讲话，拥抱互联，春暖花开，谢谢！