广东电网公司内部行政管理情况调查

广东电网公司内部行政管理情况调查
（廖广文 暨南大学 行政管理系 2003404000353）

公司概况：
根据《国务院关于组建中国南方电网有限责任公司有关问题的批复》（国发[2002]5号）和国家发改委批准的《中国南方电网有限责任公司组建方案》规定，并经广东省人民政府同意，原广东省广电集团有限公司于2005年3月31日正式更名为广东电网公司，4月18日，广东电网公司正式挂牌成立。
广东电网公司是中国南方电网有限责任公司的全资子公司，注册资金480亿元，资产总额1420.96亿元。是经营电网投资、运行维护、电力交易与调度、电力营销以及电力设计、施工、修造、科研试验、物资等业务的经济实体，是统一规划、统一建设、统一管理广东电网并依法对所辖电网及并网电厂实施统一调度，负责电网安全、稳定、经济、优质运行的企业法人。公司直接管理全省全部21个地市供电企业（含29个直管县供电企业687个镇供电所）以及电力调度、通信、设计、基建、物资供应、科研、学校等共42家企事业单位，代管50个县级供电企业（共961个镇供电所）。广东电网公司供电面积覆盖全省，供电人口9194万，供电客户数1569.83万户，2005年，广东电网公司供电2408.09亿千瓦时，售电2255.66亿千瓦时；其管理的广东电网是目前全国最大的省级电网，至2005年底，全省共有35千伏及以上输电线路(含电缆)50796千米，变电站1668座、主变3236台、容量19075万千伏安。目前已形成以珠江三角洲地区500千伏主干内环网为中心、向东西两翼及粤北辐射的形式，通过“六交三直”500千伏线路与三峡和西南电网联网；通过4回400千伏线路与香港中华电力系统互联；通过2回110千伏线路向澳门地区供电。

公司改革历程与现状：
广东电网公司前身是广东省供电局，作为一个垄断经营电力事业的重要的国营事业单位，直接主管部门是经委或者地方的经贸局，局各层党政、管理岗位均由主管部门任命，局内实行类似政府行政方式的运作。最上层的管理岗位为一位党委书记、一位局长（省局局长）兼副书记、三到四名副局长组成。组织结构采用传统直线职能型结构，中下层管理者受上层管理者直接管理，普通员工分为编制内的“职工”和根据不同情况临时招聘的“合同工”和“临时工”，职工享受类似公务员的待遇。在各地级市设分局，受省局直接直线领导，同时受各地方政府以及主管部门指挥。
从省局高层领导开始，各领导岗位人员的薪酬福利只是与所处等级挂钩，与实际工作表现无关。薪酬制度缺乏激励作用，同时没有与责任挂钩，造成管理岗位工作效率低下，权利义务不统一，出现利益私有责任共担的现象。
各职能机构分工不明责任不清，对事存在多头领导和无人领导的现象，而且职能机构设置非常繁杂。
对员工的管理基本是以类似政府行政人员的管理制度，职工采取终身任职制，享受国家干部的福利待遇，聘用的合同工和临时工则以聘任制为主，除了基本工伤保险和医疗报险外，福利待遇与正规职工相差巨大。这种二元人事管理制度一方面使职工享受过高的薪酬待遇而缺乏工作动力，另一方面巨大的薪酬差距挫伤以合同确定工作关系的非职工积极性。
而各地方局既受省局领导，在地方又受地方政府指挥的领导模式虽然在一定程度上符合“服从大局、因地制宜”的方针，但更多情况下双重领导实际上就是重复领导、冲突领导或者缺乏领导，形成各地方局工作不能正常开展，责任无领导承担的现象。例如在2001年9月，肇庆市供电局按照广东省供电局的《关于加大回收大额拖欠电费工作的决定》文件要求，对肇庆市内多间大中型国有企业追缴拖欠电费。但因其是肇庆市主要的工业企业，创造着肇庆市GDP的很大比例，虽然因为经营不善企业基本处于亏损状态，但由于市政府的扶持，生产仍然继续，而大额的电费也因为市政府的“保证生产、维持供电”的命令成为肇庆市供电局的沉重负担。
2004年开始，广东省供电局按照现代企业制度进行企业化改造，更名为“广东省广电集团有限公司”，通过发行内部不可转让股由管理层和职工认购的方式发行公司37%的股权，国有控股63%的大型国营企业，主管部门为国家建设部，原则上在常规情况下不受地方政府部门直接领导。
通过企业化改造，给公司发展带来良好的外部和内部环境：
1、 改变原有的双重领导状况，集团主要由国家建设部领导，而各地方分公司直接受省公司指挥。明权的领导权大大地加强了各地方分公司的工作自主性，加快了各项政策任务的推行。
2、 公司股份制改造扩大了可运用资金，使得集团有更雄厚力量进行大型、超大型电力事业的建设，加快广东省电力网络的构建与完善。
3、 公司制改造使集团引入现代经营管理理念，对机构设置进行重新的安排，按照“精简、高效、创新、提高”的方针对集团有限公司部门实施规划。重新设置的部门机构使得不同职能部门间的任务更加明确清晰，各施其职、各展所长，一改过去松散低效的状况。
具体机构设置图如下：
4、 企业化改造后，公司管理层实行浮动等级年薪制与股息分红结合的薪酬制度，一方面是薪酬体系与职位等级挂钩，明确各自的权利义务，另一方面以股息作为主要的绩效激励手段。这种薪酬制度既有利于改变过去管理层终身“只升不降”的工资刚性体制，是管理层关注公司中短期经营绩效，又通过不可转让股的股息分红使管理层关注公司长远发展战略。
5、 企业化改造后，公司取消原有的终身制职工制度，包括领导层在内（除由国家直接任命的高层领导）全部改为合同聘任制，引入竞争、考核、择优录取的现代人事管理制度，精简人员，取消原有的所谓“合同工”和“临时工”编制，所有聘任员工均实施等级工资与效益工资结合的薪酬制度，使员工收入与效益挂钩，通过薪酬与职位晋升制度有效地提高整体运作效率。
6、 引入企业CI战略，在企业内形成固定的企业文化和企业合力，在社会范围树立企业的品牌标识与品牌质量，提高企业社会认知度，引入社会监督机制，改善供电服务质量。
7、 公司内部广泛引入“学习型组织”、“QC小组活动”、“OA系统建设”等现代化经营管理理念和手段，使整个集团公司成为具有现代经营管理理念武装的现代化企业。同时，注重人才的吸收与培养，2005年期末公司拥有博士后3人、博士研究生35人、硕士研究生830人、本科生7544人、大专生8440人。拥有中国工程院院士1名、享受国务院政府特殊津贴专家23名、省突出贡献专家2名、“省百千万人才工程”入选专家1名、教授级高级工程师45名。

改革后依然存在的一些问题：
1、 政企不分现象依然存在，省、地方政府行政命令对公司中短期事业具有相当的影响力，由于地方保护主义、行政垄断的存在是公司利益受损。
2、 管理层权力过大，缺乏有效的监督机制，缺乏足够的员工民主参与。公司实行经理负责制，工会、职工代表大会制度只是作为法律必须的要求出现在公司，而并没发挥其应有的帮助员工实现对企业的民主管理的作用。
3、 改制后的企业依然使用强势的官僚制金字塔行政等级制，组织结构为直线职能制。而面对日益复杂的供电环境，刚性过强的组织形式明显不适应公司未来的发展，同时，公司内部由于固有利益集体的存在，缺乏组织柔性化探索的动力，不利于公司未来的发展。
4、 员工队伍臃肿，年龄、学历、工作经验层次结构不合理。虽然通过队伍缩编使员工数量有所下降，但因为退休职工数量庞大、职工子女优惠就业等原因，行政机构以及作业单位人浮于事现象仍然存在。臃肿的员工队伍同时带来办公费用的剧增。一公司引进网络OA系统、倡导无纸化办公以来，广东电网公司每年的办公室文具等办公用品的支出仍以13%左右的速度递增，而根据广东电网公司肇庆供电局一项课题研究数据表明，办公室用品被无效耗用、浪费以及挪作私用的比例高达37%，这也说明了行政费用的无理增加以及行政效率的低下。

参考资料：
[1] 广东电网公司网站
[2] 广东省电力志
[3] 办公室用品使用现状调查，广东电网公司肇庆供电局，2005.6