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BBC新媒体首席运营官安迪受邀谈转型经验
4月25日，发展研究中心邀请到BBC新媒体部首席运营官Andy Conroy（安迪）莅临梅地亚中心，畅谈BBC新媒体转型的十大基本原则。BBC历经过去15年努力尤其最近5年改革，将一家有着90年广电传统的媒体成功转化为一家新媒体时代的媒体集团，完成了台网业务融合的第二阶段。BBC作为英国的国家电视台，与我台许多方面有些近似，其新媒体转型经验非常值得我台学习，为此我们总结梳理出它们的转型历程、举措和最新思维，供台领导参考。
一．管理层接受全媒体理念转型至为关键
转型战略必须是自上而下，首先需要管理层接受转型的理念。 BBC充分意识到了数字化媒体给全球所有广播电视同行带来的挑战，传统媒体必须向新媒体转型。Andy Conroy强调转型必须遵循的首要原则：“一定要让高层领导接受转型理念。”在BBC看来，新媒体转型是一次适应未来全媒体的战略性的“转身”，只有自上而下的整体转型，才能推动这一改革，而顶层设计也即决策管理层能否真正接受转型的理念，是这一战略成败的关键。 BBC仅仅让决策管理层、中层管理人员最终完全接受这一理念，就花费了一年的时间，在此之后才推进了方案规划及具体转型的实施。
二．确立转型目标与方向，有步骤、分阶段推进实施
1.“1.10.4” 整体布局BBC提出将“1、10、4”三个数字作为新媒体转型的唯一口号，也作为新媒体转型的整体战略布局。 1个 BBC品牌：即ONE BBC，只有一个BBC品牌，网站、电视、移动终端等内容产品都服务并统一于整个BBC品牌； 10个核心产品：BBC只重点打造和专心经营包括新闻、体育、天气、儿童节目、青少年节目、学习、网络电视播放器、线上数字广播、BBC首页、搜索，共10个内容产品； 4个媒体终端：电视、PC、平板电脑和智能手机，共享内容资源，所有内容都在四个终端上进行不同呈现。 2.三个转型阶段Andy Conroy将BBC的新媒体转型划分为三个阶段。 第一阶段（1997-2006）：实现媒体的数字化。将传统业务数字化，成为BBC全媒体转型的基础阶段。 自1997年推出网站，BBC经历了十年的数字化渐进进程，既有儿童和广播节目在线的成功案例，也走过许多弯路。 2000年格雷格戴克时代开始，BBC就尝试改革机制、调整组织结构，以应对内容的全媒体播发。2005年，针对“未来世界传播格局、受众的需要以及BBC该如何满足受众的需求”，BBC的10个部门成员联合开展了为期一年的受众研究。在此基础上，2006年推出了BBC未来的发展蓝图——“创意未来计划”，并率先将娱乐、喜剧、戏剧、儿童节目等部门融合成一个新机构“视觉（Vision）”团队。 这期间，台网大部还都实行各频道、部门条块分割的管理结构，新媒体缺乏品牌，网络用户体验差，增长缓慢，由于内容多而杂乱，导致市场推广预算分散，资源消耗，效果不佳。 第二阶段（2007-2012）：实现不同平台的媒体资源连接。这五年是关键改革期，是BBC真正面向全媒体快速转型的重要阶段，改革力度之大，一举改变了90年传统的BBC旧貌。 像前不久发生的波士顿爆炸突发事件，BBC团队可实现在5分钟内推出一个包含电视、广播、twitter信息的专题页面。 （1）改革传统广电制播流程（2007-2008） 为适应新的媒体政策和新媒体空前发展的行业环境，保持行业领先的地位，BBC在2007年底搬入新的媒体编辑部办公楼，2008年开始进行生产制播流程的改革，BBC 广播新闻、网络新闻和电视新闻这三大部门不复存在，整合电视、广播、网络三个核心业务部门，推出多媒体新闻部和多媒体节目部。过去单个业务部门的总编辑改为每日轮班的方式坐在“全媒体总编”的位置上，其他所有记者编辑以其为中心，合并在一个大厅里集中工作。各频道、部门也相继开始按生产要素进行重组（如图）。 （2）建成三大新媒体平台（2007-2009） 2007年圣诞，BBC推出iPlayer，次年登陆iPhone等移动终端，推出“Red Button”(红按钮) 数字互动电视服务。加上早先的BBC在线，BBC在online、mobile、互动电视三大新媒体平台布局完成。 （3）“6+6+6+2”四个周期的内部转型（2009-2012） 2009年7月开始，BBC新媒体内部正式宣布开始转型调整，经历四段周期，Andy Conroy将其称为“6+6+6+2”。 l（2009.7-2010.1）：6个月转变高层领导的观念 Andy Conroy团队说服BBC的决策层和管理层，期间不停呼吁BBC最高层领导要进行战略转型，新媒体规划必须要转变；同时，初步设计转型方案中的人事安排和岗位设定。 l（2011.2-2011.7）：6个月将转型理念覆盖到中间管理层 通过宣讲、培训和大量沟通，说服中间管理层接受转型理念；并进行转型方案规划，申报高层领导同意。 l（2011.8-2011.1）：6个月综合多方意见，细化具体的规划方案 l（2011.1-2012.12）：2年具体执行，尝试运行 第三阶段（2013-）：实现新旧媒体的真正融合，是转型的最终目标。这一阶段正在推进，Andy Conroy强调“要有野心，要看得远。”
三．BBC新媒体转型的五大强力举措
Andy Conroy介绍了新媒体转型的具体举措，涉及到预算、人事、产品、资源推广政策、管理和生产等多个方面。他强调“有些时候并不能坐以待毙地等待改变，必须要用一些非常规的手段或者是用一些强硬的手段真正地推动改革”，他们“确实采取了一些有风险或是戏剧化的决定来推动改革。” （1）进行预算调整 为了集中力量做好10大核心产品，而不是一味的扩张布局，BBC新媒体部门“自愿减少25%预算给其他部门”，2012年就减少710万英镑经费。尽管如此，新媒体部门所占经费仍占整个BBC总预算的6%。 （2）适应转型进行岗位调整和人事重组 所有转型都面临着人事调整。继2007-2008年一个财政年度整个BBC集团裁掉1000多人，BBC新媒体部门在转型中，对每个人员岗位进行分析，裁撤了一些重复的岗位、制片人。新媒体部门原有1800人，裁员350人，调整450人。 （3）精简新媒体产品，合理分配推广资源 原来BBC新媒体有60多个手机应用程序，调整后每个产品只能拥有一个移动终端应用程序，十个产品只有十个手机应用。这样也解决了曾经市场推广资源很难协调的困局，转型后仅在十个产品中纵向划分推广资源，合理分配资金，实现整体统筹对外的策略。 （4）采取“1+1”创新型管理模式 为让新媒体部门员工适应转型，Andy Conroy的管理团队推出了“1+1”管理的新模式。 “1+1”：对于新媒体产品，一定要有一个内容负责人和一个技术负责人共同审批授权。在项目进行的过程中，一定是两个人都认为这个项目值得推进，才能够共同推进。至此，当前的BBC新媒体部门，技术和内容工种人数几乎各占一半。 这种制度下，内容负责人和技术负责人的配合显得至关重要。Andy Conroy 说：“对于传统的BBC新闻主编，他拥有资深的新闻团队、广播团队，他坐在BBC的大办公室里面，这是他的世界”，但这是传统思路，“如果这个人为BBC新媒体工作，他就不仅要对新闻团队负责，更要对新媒体产品负责，这就要求他于技术人员配合” 。 1+1工作指南：BBC人力资源部门特别推出了一本工作指南，专门指导内容团队和技术团队的沟通和合作，并达成目标一致和共享； 财务透明共享：财务部门让两个团队共同分享预算，确保预算使用透明。 1+1联合招聘：新进任何一个团队的员工，尤其资深位置，一定要让两位负责人共同招聘。 （5）全媒体化的生产线，各技能工种集中一起办公 转型后的新媒体生产团队，不同于以往条块割据、单项办公的方式，而是采用了全媒体化各技能工种集中办公的模式。Andy Conroy 介绍，一个产品“需要整个管理线团队中的内容负责人和技术负责人相互配合，需要有产品管理人、推广的人、受众分析的人、设计师和技术负责人共同组成。”每个团队都是这样，“当他们加在一块的时候才能组成一个团队，去创造一个符合新媒体需要的产品”。 站立式晨例会：每天早上8点半，所有掌握不同技能的人都会参与会议，全部站在一个办公室里，负责人在白板上与大家讨论。总结昨天及过去的工作，是否达到目标，是否需要调整工作次序。 产品每三周动态调整：以每三个星期为周期调整产品，然后再次发布；再调整。BBC工作区里到处都是写满工作进度和注意方面的白板，每一个团队都有。BBC所有产品开发采取的是灵活的持续性方式。这并非像某些新媒体设定一个终极目标而埋头进行开发，等到一炮而红再推出市场。BBC现在设定的目标是在线发布中每三周对产品进行调整，动态优化。 三色图标提示转型进度： BBC十大新媒体产品都动态用红绿黄三种颜色呈现团队各工种、环节融合的情况，绿色表示完全融合，红色表示没有一点融合，黄色则居中。用此方式来让团队发现不足，促进转型。
四．全媒体战略转型需要具备的新思维
1.传统媒体文化惯性转变很难，转型必须强而有力Andy Conroy强调转型中媒体文化的重要性。他说：“媒体文化的改变非常非常慢。”一方面，“像BBC、CCTV这样具有深厚历史和文化沉淀的大机构要转型是需要时间的。要一次性改变整个机构的新媒体进程，创造奇迹是不可能的。在这样的机构首先必须要尊重传统，尊重文化的沉淀，BBC最宝贵的资源就是有着丰富经验的、优秀的广播电视编辑记者， 要推进全媒体转型，必须首先尊重他们”。 但另一方面，“从事新媒体工作的人非常年轻。他们是数字化媒体的勇士，冲在了前面”，这些年轻人在不断失败、错误的探索中创造着奇迹，他们恰恰适应并代表着未来，新媒体的很多工作使得传统编辑记者不能完全理解。 因此“要在中间找一个平衡点，将新媒体和传统媒体放在一起进行平衡、整合，而不是偏向于任何一个极端”。 BBC向新媒体转型已经走过了15个年头，迄今刚刚完成传统广电的制播流程改造、台网资源整合、业务融合的第二阶段，足见使一个近百年传统的媒体机构，转变惯性运行方式的难度之大。尤其后五年，上中两层领导管理部门的观念转变，就用了1年，改革和平台布局近2年，方案细化完善半年，试运行2年。在BBC成功迈出“阵痛”转型的这一步，饱含了BBC领导决策层开放纳新的观念、强力推动的魄力，以及各团队坚持贯彻，敢于付出风险、代价的改革意志。 2.用新媒体市场的眼光，把“节目”改为“产品”在操作层面，BBC全媒体转型的一个理念是把“节目”改为“产品”，这恰恰是主动适应新媒体市场的规律和用户消费的趋势，更有利于媒体自身的生存发展。Andy Conroy说：“我们决定将所有的节目、栏目、内容都统称为产品。如果我们继续把产品叫做节目或者栏目，就不具备新媒体的互动元素，所以我们认为叫产品更合适。”产品作为横跨传统媒体和新媒体的名称，在商业互联网上已是一个标准称呼。 为此，BBC梳理优质资源，确立了自己全媒体十大核心产品。只要是在BBC新媒体终端上可以呈现的，必须是十个产品，所有人、所有内容都必须为这十个产品服务，但凡不符合这十个产品的必须停止或调整，为此砍掉了很多栏目和内容，其目的就是集中力量打造最有竞争力的核心产品，以确保品牌的统一、有序和规范性。在“产品”称呼下，促使管理更加容易，目标明确，预算清晰，资源配置合理。 3.全媒体转型是关于人的变革，而不是设备或技术Andy Conroy强调了转型中的人的因素的重要性，这种转型“不是关于设备的，不是关于技术的，这是关于人的改革”。在整个转型期间，BBC新媒体部和人力资源部紧密配合，推出了绩效考核制度以紧密地配合转型。 为此，BBC的人力资源制度变革中，“1+1”制度成为是有创新性和成功的管理制度。通过Andy Conroy介绍的转型举措背后，我们看到BBC通过改变生产方式，进而得以提升生产力的成功范例，生产方式的改变首要就是人的变革。 4.新媒体转型需要多样技能，人人参与创新新媒体时代要用新的方式讲故事，需要生产团队有多样的技能。Andy Conroy解释了原因：“新媒体时代的受众需要更多的互动元素，而我们做电视和广播的人依然使用很多传统办法来推进内容创新。这在新媒体时代肯定是需要改变的。我们意识到要重视很多原来不关注的技能，要把它放在重要的位置进行推动”。 BBC在每个产品线，实现了从管理、制作、技术到受众分析、创意设计的多个工种合力集中办公的模式，人人得以创新。BBC战略总监John Tate认为“组织化/条理化是媒体转型的核心，其涵盖产品、管理、预算和激励、工作流程革新、创新聚合等方面。” 5.新时代要求注重数据分析和展示方式BBC会对所有可进行数据量化的东西都进行数据统计和分析。Andy Conroy说：“要让传统媒体人和新媒体人融合在一起，数据是最有说服力的。通过数字的论证，才能让多背景、多技能、多文化的团队更容易接受新创意并让这些创意付诸实践。” 同时，BBC考虑到传统电视人接收收视率的习惯，也改进了数据的展示方式。Andy Conroy强调是让新媒体的数据让传统媒体人更容易理解和接受。“新媒体数据是24小时，每时每秒都可以更新。为了适应传统媒体人第二天看前一天数据的习惯，我们每天早上会为他们准备一份截止到昨天的数据统计，第一时间发到他们邮箱。” Andy Conroy举了一个例子说明数据的重要性：“在BBC网页上，点击BBC体育内容的人，只有0.3%的人点击在线广播，当血淋淋的数字放在人们面前的时候，更容易说明问题。”相关产品的团队自然会做出改变。 6.新媒体转型过程中，应当鼓励试错，允许失败新媒体转型是对旧有的传统传播格局打破、革新的过程，要取得成功必须允许失败。Andy Conroy强调要“给转型的团队以创新空间，同时也允许失败，而且是非常精彩的失败。”因为只有鼓励试错，人们才能勇于创新，这在新媒体发展中尤为重要。传统媒体如果越怕失败、输不起，将来恐怕越容易摔倒在未来的新媒体竞争中。 BBC新媒体产品是以三个星期为周期进行总结和分析的。过程中要进行很多的尝试和调整，要做A和B的选择，一个节目要做两套，不同的受众听到、看到的是不同的节目。然后经过分析和数据的总结来调整下一阶段的产品。通常BBC中三个创意产品中有一个成功通过就不错了，但是允许其中两个甚至更多的尝试。 7.新媒体时代是每个人的时代Andy Conroy强调新媒体的美好前景，他说，“数字化媒体是给每一个人的。对于我和数字化进程中间的管理者来说一定要有包容性”。新媒体正在改变世界，而BBC所做的努力，同样是在改变未来。Andy Conroy的老板对他职位描述就强调了一条“将新媒体上所有重要的事情、该发生的事情，一定要让它发生，而不是解决当下最应急的事情”。 在新媒体时代，很多人都非常有天分，很多人比管理者更清楚事情应该怎样。“互联网是给每一个人的”，这对于传统媒体的管理者而言，就是要理解和包容这种现象，做好自己的角色，创造更美好的未来。
（供稿：产业与新媒体研究部）
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