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万科＋万达＝？ 5月14日，北京万达索菲特酒店，面对上百家媒体，王健林和郁亮一起抛出这个问题，却没有给出明晰的答案。 没错，全球最大的住宅开发公司万科、全球最大的不动产公司万达牵手了。根据框架协议，双方将发挥各自优势，在一系列房地产项目上深度合作。 “这代表着行业内结盟的开始。”郁亮说，房地产进入白银时代，任何一家发展商都不具备全部优势和资源面对挑战，万科、万达合作就是取长补短、发挥各自的优势。 告别供不应求的黄金时代，中国房地产业已经进入重新洗牌的阶段，“二万”合作就是标志性事件。但王健林和郁亮都强调，双方合作并非“抱团取暖”，而是在转型上的不谋而合。王健林说，通过和万科的合作，万达将集中精力，加快实施轻资产战略。万科集团总裁郁亮则表示，和万达合作后，万科将更好地向城市配套服务商转型。 近两年来，转型已经成为房地产行业的主题词。此前，万科和万达已各自开始转型，“二万”结盟是转型之路上最有想象力的一个尝试。“如果（合作）成功，这将是一个千亿级的合作。”王健林说。 牵手的疑问 两家存在直接竞争关系的巨头毫无征兆地结盟，确实让人意外。 王健林透露，“二万”的合作是去年达成意向的，“我们正好在往轻资产转型，万科也在谋求新的模式，所以我们是不谋而合，很快大家聊了聊，选了一个良辰吉日大家就签了。” 对于“二万”结盟最流行的一种理解，就是双方共同拿地，万达做商业部分、万科做住宅部分。5月14日新闻发布会出席人员的阵容，似乎能验证这种理解。万达方面除了王健林，还有万达商业地产总裁齐界、万达商业地产副总裁刘海波、万达集团分管财务的副总裁刘朝晖；万科方面除了郁亮，还有万科分管战略、投资的执行副总裁张旭,万科财务总监王文金，万科北京区域首席执行官刘肖。 但王健林认为这种理解比较肤浅：“不是像大家想象的那样就是个共同拿地、共同开发，绝不是这么简单，双方可能还有更深层面的合作。”在新闻发布会上，王健林一共用了6个“肤浅”形容这种理解。 在记者们的追问下，王健林表示，此次签署的战略合作协议是一项长期计划，双方将各自成立由集团高层领衔的协调小组，以负责合作事宜日常对接，通报相关的项目信息。他还透露，日后的合作项目“二万”会成立合作公司，“万达占比会小一点儿。” 5月13日，万科股票大涨5%，但是在“二万”签订合作协议的5月14日，万科股票以微跌收盘。“二万”合作本来有极大的想象空间，但是这份合作协议只是泛泛而谈，缺乏实在的内容。 和股民一样疑惑不解的，还有业界人士。潘石屹在微博中表示，“合作什么呢？万科会干的万达也会干，万科不会干的万达也不会干。房地产公司的合作和转型，大势所趋，但要寻找互补的合作伙伴。” 业界流传一种猜测，万达已经开始轻资产转型，可能会把已有综合体中的住宅业务剥离给万科，而万科有可能把商业地产交给万达，双方进行资产置换。但一位资深业界人士认为，这种做法行不通。“万达拿地的成本极低，而万科拿地的成本比较高。如果万科把商业地产项目拨给万达，万达可能认为成本高。而万达没有必要剥离已有的住宅业务，第一它的现金流需要住宅支持，第二剥离住宅用什么样的成本给万科？”他认为万科和万达应该是新项目上合作，而不是已有的老项目。根据年报，万达2014年新购置的土地平均成本只有每1187元／平方米，而万科为4372 元/平方米。 对于万科要剥离商业地产的说法，郁亮也明确否定：“除了合作项目，我们还有各自独立发展的业务。万科并不会因为本次合作而退出商业地产。” 一位接近万达的行业人士认为，万科与万达不会凭空搞出战略合作，“一定是有可以合作的项目在先，然后想到战略合作。”他还进一步透露，“二万”很快会有一个超大型、类似“造城”的地产项目落地，在这样的项目中万科和万达确实可以发挥各自的优势，对地方政府来说吸引力也更大。“尽管王健林反复强调双方合作不是为拿地，但是拿地的优势是看得见摸得着的。” 万达一位内部人士也证实，“双方很快就有大项目。” 从2014年底以来，万达向轻资产转型已成定局。轻资产模式颠覆了万达综合体“以售养租”的模式，万达不再需要通过住宅开发销售补贴商业地产，而是由基金公司出资，万达通过输出设计、建造、招商、运营、品牌等启动项目。轻资产模式下万达广场的所有权不属于万达所有，但是万达将和基金公司共同分享租金收益。据王健林4月15日在深交所演讲，5年内万达商业地产将去房地产化，转型为一家商业投资服务类企业，类似于酒店管理公司，完全轻资产化。 “万达不想再做住宅了，但地方政府招商时当然希望你把一平方公里的地都拿走。”万达一位高管说。这很可能是“二万”合作的源起。 但如果仅仅是房地产项目的合作，双方似乎没有必要开一个战略发布会。地产公司之间的项目合作非常普遍，万科很早就提出“轻资产、重运营”的模式，通过合作开发模式迅速做大规模。典型的代表是，万科北京公司和8大央企在合作，很少独立拿地。那么，“二万”到底还会在哪些方面合作呢？ “万科和万达都走向了海外，我们合作不仅局限于国内，也包括海外的全球合作。”王健林说现在还不能透露具体做哪些事，但很快有结果。 此外，“二万”在金融化上都是先行者。万达正在力推准REITs(房地产基金)，万达广场通过资产证券化分成相同的份额卖给投资者，这样万达轻资产模式下庞大的资产包就获得了接盘者。早在2015年初，万达集团已和上海自贸区着手搭建准REITs权证交易平台，该平台是上海自贸区为万达设置的定向开闸REITs平台，为双向跨境资金池。若监管部门批准，万达集团可以在这个平台实现离岸准REITs，面向境内和境外发行。万科也早有行动，4月22日“鹏华前海万科REITs封闭式混合型证券投资基金”已被证监会受理。 在房地产金融领域，万科和万达是最有优势的种子选手。对于两家是否会联手，郁亮并没有否定：“未来如果有资源，我们当然需要利用，所以说有合作可能性的时候，这种可能性当然包括在里面。” 联合“革命” 至于“二万”合作时机，王健林说：“过去的时代是供不应求，没有必要合作。但时代变化，我们发现了合作的价值，双方也有了合作的心态，所以能走到一起。” 不仅仅是“二万”的合作，2015年以来，房地产企业合作让人眼花缭乱。 4月2日，中国平安人寿62亿入股碧桂园。碧桂园与中国平安将加强不动产投资、拓宽融资渠道、完善社区产业链等方面的合作。 4月27日，华远地产与360签订合作协议，将以360的智能家居产品为基础，搭建智慧社区平台。华远将借此由卖房、做物业的房地产开发企业向城市社区运营商角色转变。 5月17日，“二万”合作协议签订之后3天，正荣地产与小米举办发布会，将在苏州正荣幸福城邦项目试点全方位智能家居样板房——正荣提供楼盘户型产品，小米提供小米路由器为核心的智能设备。 5月20日，方兴地产与腾讯签订战略合作协议，联手打造智慧工程系统、智慧社区系统和智慧客厅系统。从房地产工程、营销到业主的日常生活内容如旅游、金融、娱乐、体育等等，都将通过技术手段植入智慧化、数字化的内容，方兴地产称之为“智慧住区”。如果能做到，这将是中国第一个完整意义的“互联网＋房地产”。 虽然这些房企的努力方向不同，但是目的都指向转型。这些合作都基于一个行业趋势判断——房地产轻松赚钱的时代已结束，开始回归社会平均利润。转型已经成为所有房地产公司都必须面临的问题。 从2012年来，郁亮带领万科管理团队频频走访互联网、传统制造业等各类公司，以期获得转型的启示。行业龙头的努力传递出一种变革期的紧迫感。就在“二万”签订协议后两天的5月16日，郁亮带领万科管理层60多人走访碧桂园总部，与杨国强、莫斌等碧桂园高层交流。5月18日，郁亮再次带领团队考察美的集团。 万科转型已经有比较清晰的目标。郁亮多次表明万科未来十年战略为“三好住宅（好房子、好服务、好社区）+城市配套服务商”，10年后万科住宅业务收入占比将降至50%，以消费地产、产业地产以及延伸业务为代表的新业务群，将贡献另外数千亿级的营收。 这位深圳地产业界人士分析，在万科的这次转型中，万科物业对于公司转型重要性增加，“万科需要通过物业业务增加与消费者的互动，才可以发现和提供可能的增值服务并创造利润。” 在房地产白银时代，房企竞争从拿地转移到了产品本身和生活服务内容上。谁能够提供更好的产品和服务，谁就能获得客户的青睐，万科的“三好住宅”就是顺应这种潮流。不仅是万科，以上列举的开发商都是通过跨界合作的方式，在产品或者生活服务内容上大做文章，以期提高竞争力。 5月11日，房地产行业品质标杆公司绿城发布了针对80后、90后的“young”系列产品，它们将成为绿城未来的主打产品。绿城一改往日主打高端产品的形象，开始为普通人、年轻人盖房子。“young”系列产品最大的特色，是针对年轻人生活、学习、社交、创业等方面提供的服务。绿城董事长宋卫平说，房地产已经从原先的“容器时代”变成“生活内容时代”，“今后的地产商谁能够在生活组织和提升方面帮助到业主，谁就拥有最重要的竞争力。” 相比这些住宅开发类公司，万达的转型最具革命性，它正走在“去房地产化”的路上。 2014年底，万达发布了第四次转型的目标。未来万达的四大支柱产业是不动产、金融、文旅、电商；不动产也要转型，从重资产转向轻资产，2020年万达商业地产净利润的三分之二要来自租金收入。王健林说：“如果一个公司净利润的三分之二来自于房地产之外，这个公司就不能再叫房地产公司，所以我们也有打算，将来万达商业地产股份有限公司可能去掉“地产”二字，变成万达商业投资公司或商业投资管理公司。去房地产化，才是实现万达商业地产的全面转型。” 2015年5月，万达内部印发了《万达轻资产模式万达第四次转型》的小册子，员工人手一册并，且从上到下组织学习。这本小册子中收录了今年4月王健林的两次重要演讲。 “万达要搞转型了，要通过学习统一思想。”万达一位高管说，万达“去房地产化”的关键点是轻资产，所以整个公司都在研究轻资产，把思路扭转过来。 在轻资产模式下，万达不能再通过住宅销售获取利润，而是要靠租金收益。如果万达广场运营得不好，租金不能持续增长，万达就无法完成对投资人的回报，万达自身也无法分享收益。“万达商业管理部门现在是压力最大的部门，因为他们负责万达广场的招商、管理、运营。”万达这位高管说，万达过去主要靠销售，但是现在要靠商业的管理提效。 与万达战略转型同时进行的，是万达内部管理变革。在轻资产模式下，一向“土豪”的万达变得抠门起来，在成本控制上下足了功夫。万达住宅项目销售动辄上百亿，而一个万达广场的年租金收益顶多2、3亿，如果还用以前相对粗放的思路管理，高企的成本就会吃掉很多利润。 万达首先从产品规划设计上着手，原来一个万达广场得花10个亿，现在要看能不能9个亿做出来。“原来10个亿是好看，但是没有效率。现在要去掉一些东西，但是功能还得保证。”万达高管说，万达在轻资产产品研究上投入的力度很大，根据不同地区的消费水准，万达轻资产已经做出了不同的标准化模版。 “抠成本”的第二个动作，是人员的精简，原来一个万达广场要用100个人管，现在要看能不能用50人。“精简到50人，可能就要借助科技手段管理，这又会增加成本。但如果增加的成本太多，可能又会退一步 ，增加到60人。”万达高管说，从管理上要效率会涉及很多部门的博弈和磨合，“这对万达来说是革命性的。” |
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