|
我了解到在中国古代有一种非常有意思的现象，一个人拥有一种成功的方法（一种新技术、一种新配方等等）却往往秘而不宣，只在家族内流传，而且传男不传女。因此可能在长达数百年的时间里，人们也不能广泛地享受到这种好处。这样的后果是，很多很好的方法在若干年后就消失不见了，也就是说，断了传承。 当然，我们谈论的是领导力问题，一个领袖的长久价值在于能不能在离开之后，仍旧使得自己的事业获得延续。我曾经在上海向中国的企业家论述“成功”和“意义”的区别，“成功”来自一个人授能他人并与他一起做事，“意义”来自一个人培养领导者并为他做事。但只有让组织在某个杰出的领导者不存在的情况下一如既往地高效运转，领导力的传承才被创造出来。 领导者持久的价值可以用延续性来衡量 我是在很艰难的情况下明白传承的重要性，那是一个经典的例子。我在印第安纳州的希瀚镇的教会担任职务，三年的时间，我的教会从三个人发展到三百多人，所有人都注意到这个变化。到我离开的时候一切都很好。但是，18个月后，我向一位刚从希瀚镇回来的朋友问起那边的情况，他回答：“不怎么好。那个教会现在大概只有一百人，甚至可能更少。”我很诧异，我静下来告诉自己，有些事情不对劲，我做错了什么。然后我突然想到，我从没有培训我的接任者，从没有教过他们，我都替他们做好了。真正的错误在于我自己，我没有在那里建立我离开以后能延续的组织。 1997年，时任可口可乐董事长和总裁的罗伯特·古兹维塔被诊断肺癌。然而如同要显示可口可乐在华尔街的地位多么有力量一般，这家公司的股票几乎没有收到任何动摇。而当这位总裁的死讯在六个星期宣布时，并未引起可口可乐股东的恐慌。潘恩伟柏公司的分析师艾曼纽·古德曼表示，古兹维塔“是我所见过的、能让公司在他不在的状态下正常运作的最佳总裁”。因为，他在尽其所能让公司不断壮大的同时，不忘一件非常重要的事情：预备总裁继任者。早在1989年，古兹维塔就开始着力培养道格拉斯·艾维斯特作为一名公司领导者，之所以如此有信心地在90年代遴选、培育和做好准备培养一位继任者，是由于他在70年代接受了可口可乐元老罗伯特·伍德鲁夫同样的德泽。 领导力的倍增带来爆炸性成长 领导力不是一个头衔或者地位，而是影响力，这是我常说的。一个懂得培养其他领导者的领导者，其影响力会倍增。我在《领导力21条法则》中提到过“爆炸性增长法则”：领导力的扩展是有几何递增效果的，培养一个追随者，可以得到相加的效果；培养领导者，将得到相乘倍增的效果。领导能力并非与生俱来，连最原始的领导素质都可以通过一些基本原则后天习得。只要你肯培训人才，领袖就会浮现出来。你所培养的领袖越优秀，他所带进来的追随者与领袖的素质就越优秀，而且数量越多。 回想起我早年在希瀚镇教会，身边并不缺乏拥有无穷潜力的人们，他们中很多人没有意识到这一点，需要有人调教栽培，但我却忙于自己在领导和教会事务上的成长，无暇顾及和培育周遭的人才，结果，那些当年看起来的成功实际上却是巨大的失败。在那之后，我开始以一种全新的方式看待领导力，为我的成员和组织准备应付未来一些无法避免的事情，这让我的专注点从领导跟随者转变为培养领导者。 一次在亚特兰大，我碰到了一位领导人丹·爱伦，他参加了我的研讨会，我们谈到了培养领导者的问题。丹·爱伦告诉我他把学到的领导力法则应用到自己生活中，他提升其他的领导者，培训他们，教导他们。我对自己说：正是因为我提升了领导人，这个人又提升了其他领导人，在一段时间之后，回报就变得非常巨大。 如何寻找潜在的领导者 如果要完成跳高，你会怎么做？找一个能7英尺高的人，还是7个能跳1英尺高的人？有些工作，仅仅增加人手是不能完成，它们需要更多的人才。 传承领导力的关键就在于寻找潜在的领导者并加以培养。虽然领导力可以后天习得，但你得保证你选的人们愿意成长一位领导者、能够积极影响别人、能够培养其他领导人。还有一些条件很重要，洛杉矶道奇队的星探说，在寻找新的球员，“我们要看一个领导人的成分”。他的意思是，他们寻找一个人内在的某些东西，有了这些成分，一个人才能有成为好球手的潜力。 当我在准备提升一个领导人的时候，我希望看看他内在的东西。你要知道他们内在的品质，你必须保证你培养的领导者拥有的领导力是正向的，一个具有破坏倾向的人如果拥有强大的领导力，很可能会造成毁灭性的后果，比如，二战时期的希特勒。 我首先想看看他有没有品格，一个人的品格很重要。很多时候，人们无法短时间从表面去评价一个人，但时间久了，总会有结论。这叫好比冰山的一角。我们看到的，是在海面上的一小块浮冰，但更大的冰山被隐藏在海底。我们外表的一些做法和态度正是基于这海底的巨大冰山——品格。 其次，我希望了解他是否真的渴望成为一个领导者。你和我都知道，要提升领导人，他们需要有燃烧的热情和渴望。这件事是你不可能替他们做的，他们内心要有沸腾的热情。 第三是纪律。懂得如何领导仅仅是完成了事情的一半，懂得如何领导和实际上怎样领导完全是两码事。如果没有纪律去约束自己每天做正确的事情，那些你挑选的人们仍然不会成长为一个合格的领导者。 然后是态度。我在中国上海做过一次培训，中国的企业家认真的态度让我印象深刻，他们知道态度的宝贵和重要。 最后是虚心程度。就像中国企业家认真的态度一样，他们的虚心程度让我吃惊，每个人都很认真的做笔记。我在全世界做过无数次讲座、培训，没有见过这样的企业家群体，而且他们的提问也非常聪明。 打造一支领导者的梦之队 为组织留下传承的领导者会努力让手中的事业得以永续久远。他们会同时用今天和明天的蓝图来带领，在团队内部创造一种领导力文化；他们真心希望帮助自己的机构，愿意付出一些牺牲和代价以换取公司长远持续的成功；他们重视团队领导力更胜于个人的领导力，主动培养更多优秀领导者；他们在必须离开团体的时候会放开手脚，让继任者施展抱负。 我个人的最佳传承故事，发生在我离开后的地平线教会。在那里的十四年，我和我的职员培育了数百位杰出的领导者，包括志愿者和教会员工。而地平线教会目前的状况，比我1995年离开的时候还要好。就像我的朋友克里斯·摩斯葛夫说的：“成功不是以你离开什么来衡量的，而是你留下什么。” 当一切尘埃落定，你作为领导者的能力，将不是由你个人的成就、甚至你的团队在你任期内所完成的一切来判断的，而是由在你离开后，你的成员和组织的表现如何来评判你。你长久的价值，将会由延续性来衡量。 当然，你永远也不用担心为时过晚，还记得我在加拿大一处森林苗圃墙上看到一句话：“种下一棵大树的最好时机是25年前，第二个好时机就是今天。” 来源：仆人领导 |
|
|
