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注：以下报告节选摘录自申万研究所的报告，申万关于电商的专题做的非常详细，我们也没必要自己花时间再去收集数据写研报了。这里感谢默默付出的研究员。 首先谈一谈关于电商VS实体零售争论的最大误区。 与传统零售商相比，网络零售商由于没有实体门店，因此不用支付租金、折旧、及水电等物业费用，也少了支付给大量销售员的工资。相应增加的主要是物流配送费用、广告费用、技术研发和IT 类投入。那么到底是否电商更具备成本优势呢？我们还是透过数据看问题。 这里选取亚马逊、eBay、和当当三家电商，对其收入、净利润、物流、广告、研发支出等方面做了对比。选这三家的原因是：亚马逊为B2C，eBay 为C2C，当当两者兼有，且为国内电商。三家都是上市公司，财务数据可得性与真实性较好。 首先来看作为全世界电商楷模的亚马逊，2011 年收入约480 亿美元，增速高达40%，远远高于传统零售商如沃尔玛的增速，显示了电商的高成长性。其毛利率近六年一直稳定在22%以上的水平。广告费用率为3.4%，广告支出近几年有上升趋势，这是竞争环境的影响。物流费用率为9.5%，前几年一直保持在9%以下。由于亚马逊的物流体系面向第三方开放，我们可以从报表中看到它有一定的配送收入。技术研发费用率为6.1%，且常年保持在5%以上的水平。管理费用率1.4%，处于比较低的水平。经营费用率合计20.6%，高于前几年18%的水平。净利润率1.3%，低于过去几年3%的水平（近几年一直是盈利的），直观上看这是由于费用率上升吞噬利润。进一步看，物流费用和技术投入是亚马逊的两个支出大项，合计约为总收入的15.5%。  查看原图 查看原图其次我们看一下当当网的财务数据，2011 年收入约36 亿元（中国B2C 中排第五），增速高达58%，充分显示了我国电商的高成长性。毛利率仅为13.8%，低于过去两年22%的水平，明显体现出2011 年我国电商之间价格战的影响。广告费用率为4.2%，广告支出近三年有上升趋势，亦是竞争加剧的影响。物流费用率为13.1%，明显高于亚马逊的水平。技术研发费用率为2.5%，基本维持在3%不到的水平。管理费用率2.3%。经营费用率合计21.7%，维持21-22%的水平。净利润率-6.3%，大幅下降的主要原因是价格战引起的毛利率严重下滑（09、10 年曾经盈利过，净利率1.2-1.3%）。进一步看，物流和广告是当当的支出大项，合计约为总收入的17.3%。  查看原图 查看原图接着我们看下C2C网站eBay的财务情况，2011年收入约116亿美元，增速为27.25%，不过08-10 年增速基本在10个点以内，说明C2C的成长已经比较稳定。其毛利率连续七年一直保持在70%以上的水平（稳中有降），由于C2C 是平台类电商，只提供服务、赚取服务费，因此可以获得高毛利，类似于专业市场性质。广告费用率为20.9%，是最大的一项支出。技术研发费用率为10.6%，且常年保持在8%以上的较高水平。管理费用率11.7%，也是一个比较高的水平。经营费用率合计近50%，且常年保持50%的水平。净利润率27.7%，前几年也基本上都在20%以上的水平。  查看原图 查看原图由于C2C电商是平台类的，不用自己承担物流配送费用。不过作为独立于买卖双方的第三方中介，需要承担因交易及贷款等因素造成的损失，该费用基本稳定在4%左右。总体上看，eBay 体现出“高毛利+高费用率+高利润率”的格局。 除了上述已经上市电商公司之外，大多数电商由于没有上市因此其准确的财务数据往往难有权威的披露，不过媒体经常会披露关于各个电商的运营数据或者相关预计数，虽然不能说一定确切，但经过全面的整理、审慎的筛选和细致的分析，还是有很大参考价值的。在此我们挑选几家代表性网络零售商进行分析（根据媒体估计数据）：首先以在年轻客群中知名度很高的凡客诚品为例，根据媒体披露的数据估计，其2011 年平均客单价为108元，成本71.5元，每单物流成本14.5元（客户支付5元，凡客补贴9.5元），分摊营销成本26 元、分摊其他运营成本约23 元，合计每单亏损27元。经过计算，毛利率为33.7%（在电商中处于较高水平，这是其自有品牌直销策略所致），物流费用率13.5%（与当当差不多）、营销费用率24.1%（广告比较多，请了韩寒等很多明星代言），利润率为-25%。 其次以著名的品牌折扣网站唯品会为例，（2012年3月已在美国纽交所上市），09、10年毛利率分别为8.2%、9.8%（08 年成立，初创期一般毛利率较低），11 年达到19.1%。09-11 年，其仓储物流费率（主要包括配送和分拣、包装、仓储租赁及人工三大项）分别为21.8%、17.8%和20%；市场营销费用率（以广告费为主）为10.8%、7.5%、6.7%；技术和内容开支与总收入的比例一直在3%左右。再扣除管理费用之后，该公司的利润率为-49.2%、-25.7%、-14.5%。 再如大家所十分关注的京东，2011年其宣称销售收入为309亿元（也有不少媒体表示质疑，认为只有210 亿元）。通过分品类来估计其毛利率，3C产品占比约一半，毛利率普遍在5%左右；家电占比三分之一，毛利率约8%；百货类商品毛利率较高约10-12%，但占比只有一成；POP 平台起步较晚，占比不到一成，不接受其物流服务的，毛利率一般在8%~12%，接受其物流服务的一般在20%~30%；其他分销或企业客户等毛利率约在2~3%左右。这样，估计综合毛利率约在7-8%之间（低价策略和频繁的价格战是一个重要因素，品类迅速扩充后部分品类没有规模效应是另一个重要因素）。另外根据媒体估计数，京东的技术和物流、市场营销、人工费用（含客服、物流人员）分别在6亿、8亿、15亿元左右。毛利额约20 亿元，支出约30亿元，净亏损在10亿元左右。 根据年报数据统计国内传统零售商的人工费用率5.1%左右，租金费用率为2.7%，折旧摊销费用率为2.4%，加上水电等综合费用率约到17%（由于实体零售数据透明非常高，这里不罗列了）。电商巨头中唯一盈利的亚马逊物流费用率9.5%，广告费用率3.4%，技术研发费用率约6.1%，加上管理费用率等综合费用率达21%左右。 数据罗列完毕，结论如下：在毛利率基本相似的情况下，实体零售商反倒更具备成本优势，享受更高的净利润率水平。 同时结合以上梳理的财务数据，我们可以得出几个结论：第一，就B2C 而言，毛利率正常情况下可以达到20%以上，这是一个合理的盈利水平。当当之所以会在2011年亏损，主要的原因就在于毛利率的大幅下滑（滑落至13%）。我国的电商们正处在跑马圈地阶段，对销售规模和市场份额的追求更加激烈，价格战愈演愈烈，因此从趋势上看，我国电商的毛利率在行业竞争格局未定之前都可能保持在一个相对较低的水平上。 第二，费用率是决定盈利能力的关键因素。毛利率比较稳定且相差不大，但是费用率相对于净利润率却很大，因此费用率的波动影响净利率水平，这与我国百货行业的情况类似。以亚马逊为例，亚马逊07-10 年费用率为18%左右，净利率3%左右，11 年费用率上升2 个点至20%，净利率相应下滑2 个点至1%。再如当当，09、10 年时毛利率（22.5%、22.2%）与亚马逊（22.6%、22.3%）相当，但是费用率（21.7%、21.5%）高于亚马逊（18.0%、18.2%）约2 个点，净利润率（1.2%、1.3%）低于亚马逊（3.7%、3.4%）2个点。 第三，物流费用是最大的一项费用支出，进而也是影响利润的最重要因素。毫无疑问，无论是对我国还是对外国电商而言，物流费用都是最大的一项支出。亚马逊的物流费用率为9.5%，而当当的物流费用率为13.1%，仅此一项就使费用率拉开了3个多点的距离。无怪乎当今但凡提到电商基本都知道物流是其核心竞争力，根本原因就出自这里。从趋势上看，随着人力成本的上升，物流费用有上涨的趋势。但是，如果是自有物流的话，销售规模的扩大会显著体现出规模效应，既能降低成本又能保证提供高质量的服务，这也就是为什么大多数电商都开始抢着建物流的原因。 第四，外国电商更加注重技术和研发投入，我国电商更注重广告。亚马逊的技术研发费用率在5-7%之间，eBay 在8-10%之间，当当的技术研发费用率在2%多一点。与此同时，当当的广告费用率高于亚马逊。eBay 由于其服务平台的属性，广告费用率也比较高。从趋势上而言，电商发展的初期，广告投入都比较大，随着品牌知名度和忠诚度的提升，会有减小的趋势。而技术投入则是持续性的，技术实力是一种看不见的、长远的竞争力。 第五，C2C 类的电商具有“高毛利+高费用率+高利润率”的特征。由于C2C 是平台类电商，只提供服务、赚取服务费，因此可以获得高利润。 接着，我们通过电商巨头亚马逊来预测我们国内的电商发展前景。 亚马逊于1995 年成立，1997 年登陆纳斯达克，2003 年第一次盈利。如今年销售额近500 亿美元，产品涵盖28 大类、可选品种超过500 万，是覆盖图书媒体、数字电影、家居家具、3C 数码、日用百货、平板电脑等全品类发展的电商王国。 一、亚马逊成功的基因： 首先是强大的物流体系，亚马逊的物流费用率为9%左右，而我国电商的物流费用率为13%左右。亚马逊扭亏为盈的关键因素也在于物流成本的降低。 其二，真正做到客户至上、运用技术手段深入挖掘并满足消费者需求。“成为地球上最重视客户的企业”，这是一句相当高调的表述。但亚马逊愿意在这件事情上不断地、旗帜鲜明地打出自己的口号。据说贝索斯（亚马逊的老板）在每次开会的时候，都会在旁边放一把椅子，这把空椅子代表着永远不能过来开会但又是最重要一个参会者——顾客。反观我们国内的很多公司，企业目标大多是“成为中国最大的企业”、“成为市场份额第一的企业”、“成为最赚钱的企业”……几乎没有一家企业在愿景中出现“客户”二字。对客户的重视不光体现在客户至上的理念中，更加体现在对消费者的深入挖掘、并且满足其需求上。在这里举几个例子（当然，亚马逊对客户需求的挖掘绝不仅仅是这几点）。事例一，亚马逊在美国刚推出卖鞋的业务时，他们发现很多顾客购买时尺寸大小是个问题，于是公司允许客户同一个款式可以购买两双不同尺码，试穿后留下最合适的一双，另外一双免费退货。这个小小的创新却收到了很好的客户体验。事例二，亚马逊全球运营副总裁曾提醒了一个很难注意到的细节，在亚马逊配送的商品“运送日期”一栏上，显示的是承诺送到的日期，而不是发货日期。因为何时送到才是客户最关心的问题。事例三，与一般网商将消费者评价按照时间排列不同，亚马逊把负面评价与正面评价共同列示，并且让客户为对每一个评价的有用性打分。毫无疑问，把负面评价放在显眼的位置会影响该商品的销量，但是无疑对客户是有价值的。亚马逊的关注点不是短期某个商品卖的好，而是怎样给消费者提供最好的购买体验、并在长期内赢得忠实客户。 其三，创新。不断的超预期，无止境的创新。 其四，控制供应链，并在整条产业链上建立竞争优势。亚马逊围绕网购的整个链条进行延伸，用FBA 增强了对整个网购物流体系的控制力、用KDP 实现了对整条出版产业链的控制力、用AWS 云计算平台增强了对整条互联网产业链的控制力。 其五，技术驱动。除了是一个优秀的商品零售企业，亚马逊更是一家技术驱动的高科技企业，它是云计算的发明者，它的云计算设施承载了北美互联网流量的1%，它连续4 年蝉联全球IT 企业100强榜首 二、回过头来反思本土电商 国内电商环境和亚马逊的不同之处与差距： 首先，美国等国家第三方物流体系非常发达，客观上支持电商的发展。我国第三方物流体系落后，物流成本非常高。在欧美，亚马逊除了自己做物流中心，配送环节都是外包，因为他们有联邦快递、UPS、DHL 等世界级的物流公司，具备规模化、专业化，成本低、效率高、质量好。我国物流成本居高不下，第三方物流体系落后，使得电商企业承受比较高的物流费用。亚马逊的物流费用率只有9%左右，远低于国内电商13%左右的水平，这直接导致了二者盈利与亏损之别。不可否认，国内都在努力花钱建设物流体系，然而，自建物流的坏处显而易见，就是在中短期内承担高额的费用压力和现金流压力，也许不少公司根本熬不到“黎明”。 其次，亚马逊起步切入点是书籍，美国图书销售价格贵的出奇，亚马逊保持20%以上毛利率。而国内的苏宁、京东、易迅等切入点是家电和3C 产品，毛利率不高，当当切入点是图书，但是我国图书价格也不高。再加上频繁且愈演愈烈的价格战，市场竞争环境恶化，导致大家都在低毛利水平竞争。同时上文也说道亚马逊对客户需求的挖掘能力非常卓越，国内电商望其项背。 其三，亚马逊在美国受到政府税收和立法支持，目前网购给予免税政策。中国政府口头支持网购发展，但缺乏实际的支持动作。网购的仓储土地审批也不容易拿到，因为网购赔本赚吆喝的模式不能贡献税收，而且审批者多是“不差钱”可能很少网购的公务员。此外，我国网购缺乏法律层面的保护和支持，很多方面具有不确定性。例如网购要不要交税？虽然现在不要，但政府也在研究电子发票，无疑这将增加网购成本，降低网购体验。(之前在淘宝商城突破万亿成交背后的思考：低成本可持续吗？一文中谈过这个话题） 三、“中国的电商基因”主要由以下几个特点构成： 其一，颠覆传统的烧钱意识。传统的零售商及其管理者认为商业必须要赚钱，但是在现代金融资本市场中，游戏规则变了，盈利模式也变了，现在不靠赚钱了（盈利驱动）、靠的是圈钱（投资驱动），只要营业规模做的大、增长的快，就会有VC、PE大手笔投资。电商们获得了风投的融资，可以补贴低价、补贴物流配送，消费者获得这些隐藏了补贴的商品其客户体验当然好，自然愿意再次光临，电商的销售规模自然又可以扩大。这种“融资——销售规模扩大——再融资——再扩大”的循环助长了线上零售经营者“继续烧钱、烧更多的钱”的意识。从目前来看，烧钱的电商不但活下来了，而且活得很好。 其二，超出想象的广告投入。电商们没赚钱都可以先砸个几亿、十几亿打广告！这一点还是源于商业模式的不同，传统实体零售商是“盈利驱动”模式，花的钱都是自己辛苦赚来的，电商们是“投资驱动”，本身就不靠赚钱，而且花的也不是自己的钱。而且事实证明，电商们铺天盖地、不计投入的广告起到了非常良好的效果，在“韩寒的凡客体”、“京东的男人帮”、“易迅的闪电送”这些经典的广告拉动下，销售额都有突飞猛进的增长。姑且不论对错与否，从结果上看，电商们又成功了。 其三，盲目追求的客户体验。电商们明白，现阶段，只要客户喜欢，再难、再亏钱的事情都可以做。 举例而言，现在我国的客户们很追求送货速度，不管什么商品都要越快送到越好。（可以看下淘宝中的客户评价，一半以上的客户评价都是针对送货快慢、而非针对商品本身）。送的越快自然成本越高，但是我们的电商为了盲目追求客户体验，即使贴更多钱在物流上也不惜，结果造成很多不必要的浪费，而且娇惯了消费者。其实很多商品品类不需要一日达或者半日达，外国很多电商也是2-3 天才送到，否则成本收益比不划算。但是同样的，谁对谁错姑且不提，从结果看，送货越快的电商消费者口碑就越好。 其四，把物流当做唯一法宝。当前每个电商都说自己在建物流，“物流与供应链是关键”这一论断没有问题，尽快搭建高质量、高效率的物流体系对电商而言也没有错。问题在于，我们的电商们只关注物流、把物流作为唯一重要的事情、作为唯一制胜的法宝（其逻辑是：价格战谁也避免不了、必须打，毛利率就上不去。广告还得继续投入，费用率也就下不来，那么唯一能够下功夫的就是物流）。其实，从亚马逊的成功经验中我们可以看到，脱颖而出不光可以靠物流，还可以通过创新、强化技术、深入挖掘消费者需求、向产业链上下游延伸等手段实现。为什么不从这些角度去下功夫呢？一、缺乏战略眼光，意识不到；二、太难，也想创新但是不知道怎么创、也在挖掘需求但是难以深入、想提高技术但是不会……三、短视，投资物流中心的效益看得见摸得着，创新、技术什么的要花费太长时间去积累。 从这几个方面来看，我们当前所谓的“电商基因”确实比较肤浅，具有明显的“短视”性，缺乏可持续性。其实真正的电商基因是像亚马逊那样，持之以恒的创新、深入挖掘并满足客户需求、并用技术手段创造性的解决商业中的问题。而创新和技术恰恰是中国电商们最缺乏的东西，砸广告的钱多而投入技术的却很少、竞争的手段仅有价格战。从这个高度去理解，无论是苏宁等开始触网的传统零售商，还是京东、当当、凡客等纯电商，电商基因都不完备，都是同一起跑线上的，属于初级阶段，彼此的争论不过是“五十步笑百步”而已。 四. 电商未来将是什么格局？ 第一军团：以京东、当当、亚马逊（中国）为代表的、已经初具规模的大型综合类、纯电商。第一军团的优势在于已经具有较大的销售规模、覆盖范围较广的客户群体、全国性的知名度和品牌、搭建了初步的辐射全国的物流体系、并且积累了长时间的网络零售经验。这几家是“先发优势”、“规模经济”等电商特质最大的受益者，因此通常认为其胜出概率比较大，关键就在于各家如何制定正确的战略并贯彻实施。这类电商劣势主要在于“商”的方面，如难以制定合适的价格策略、难以实施差异化的商品组合、以及缺少主流品牌和供应商等。 第二军团：以苏宁易购为代表的、传统零售商拓展到线上的网上商城，还包括国美商城、库巴网、百联网上商城、王府井网上商城等。第二军团的优势在于“商”，拥有线下实体门店做支撑、有客户资源和品牌效应、拥有大批优质的供应商资源。但其劣势似乎更为明显，线上线下业务“左右互搏”、缺少电商人才、网络零售经验不足、传统理念的束缚等等。从实践来看，目前大多数传统触网的电商还没有很好地解决面临的问题。不过苏宁易购在第二军团中已经脱颖而出，2012年在B2C中排名第三，仅次于天猫和京东，在采购、物流等方面初步实现了线上线下的协同效应，是资源禀赋和企业执行力的完美融合，它对供应链的精雕细琢以及正在进行的升级转型，未来很有可能完成凤凰涅槃的过程。我们认为，苏宁易购在电商行业中率先盈利、成为领军者的可能性最大，厚积薄发之后或将一鸣惊人。 这里我扯得远一点，很多人言必称传统零售必死，我倒是觉得零售行业的未来一定是线上店和线下店共存的未来。这并不是说只有苏宁这样同时拥有线上线下业务的零售商才能获得成功，而是说无论实体还是虚拟，都是消费者接触零售行业的重要体验，两者缺一不可。消费者会有更多的细化的需求产生，由此也将衍生出来自线上线下更多的商机。无论一个企业所获得的细分市场多窄，模式怎样，只要满足了该领域内消费者的需求，都能够合理的存在和发展下去。不管在何种层面，采取何种形式的较量，零售商最终比拼的都是供应链。从这个角度说，苏宁抉择的方向无疑是正确的，在新商业模式的探索上也顺应了零售业发展的大趋势，但是必然会经过凤凰涅槃，卧薪尝胆的时期。亚马逊就曾用了超过10年的时间建仓储、丰富产品线、完善服务器、构建数据库，总投资超过20 亿美元，初创期的巨大投入让亚马逊处于连年亏损状态，直到它成立8年之后才开始盈利，但是在基础架构搭建完毕之后，亚马逊立刻就进入了一个爆发性的增长阶段。如今回看当年亚马逊所做的一切是那么的具有战略眼光。在企业面临机遇与挑战的时刻，有鲜明发展思路和强大执行力的管理团队就如同一针强心剂，在公司历次步入成长的十字路口时，张近东高喊：天下最终无电商，店商+电商+零售服务商的模式或许我们现在不懂，但我相信张和他的团队。在电商拉锯战中，苏宁最大的利器就是遍布全国的连锁网络。他们不但是苏宁获得较强议价能力的保证，也是苏宁获取丰厚利润短期内补贴易购的输血管；是给母体提供稳定资本和现金流的池塘，同样也是物流配送前线的排头兵。因此，尽管在短期之内苏宁电器的业绩无法获得有效释放，但是我们期待看到它完成商业模式重塑和两线资源整合后的全新面貌。从长期来看，我认为苏宁易购能够率先实现盈利，从电商行业中脱颖而出成为领军者的可能性最大，期待苏宁广积粮，缓称王，厚积薄发。 第三军团：“大淘宝“体系，即由淘宝（C2C）、天猫（B2C）、阿里巴巴（B2B）、支付宝（全国最大的第三方支付平台）等构成的一个电商生态圈，这是一个比较特殊的军团，凭借自己一家公司的力量在电商版图的每一个角落进行布局，互为补充和支撑，形成了我国目前规模最大的网络零售交易平台。C2C 由于具备明显的“网络效应”和“先发优势”，未来淘宝仍将以“一枝独秀”的态势雄霸C2C市场。虽然天猫900 亿的销售规模已经是B2C 领域的NO.1，不过由于脱胎于C2C，在B2C 左端这个“B”上还没有真正掌握在自己手中，缺少与供应商、品牌商直接交涉的经历和经验，也欠缺控制上游供应链和产业链的能力，长期以平台模式运营，也缺少自主销售、商品组合管理等“商”业精髓的积累。因此，当以自主销售为主、不断积累商业零售经验的京东、易购、亚马逊（中国）等大型综合类B2C 快速崛起之后，天猫是否还能保持一路领先的位置将是一个未知数。 第四军团：聚焦于细分市场的垂直类电商，如专注包类的麦包包、专注服装的凡客、专注食品超市的1 号店、专注男装的七匹狼网上商城、专注奢侈品的尚品网等。如前文所分析，垂直类电商的机会在于满足专业化的、细分市场的需求，其竞争策略应当聚焦于产品的差异化、品牌化，以及服务的专业化、个性化，而不能单纯靠成本和低价。走低价路线、产品标准化程度较高、奉行成本领先战略的垂直类电商，在与规模制胜的大型综合类电商竞争时，也许最后免不了被淘汰或吞并的命运。找准细分市场、精准定位、并且突出差异化、个性化，才是垂直类电商制胜之道。 第五军团：这是不容忽视的另一种力量，腾讯、盛大、百度等互联网巨头企业开拓的电商平台。这类电商在“电”的方面极其强大，在互联网方面拥有巨大的技术储备和人才储备，拥有海量的互联网客户群体，在经验、资本等方面也有不少积累。这类电商也有明显的劣势，就是在“商”的方面十分欠缺，无论对消费者行为、还是对品类组合等商业运营的各个方面都处在学习起步阶段，短期内难以打造有战斗力的电商“航母”。不过，经过长期的学习和积累，不排除诞生电商巨头的可能。 中国电商未来最有可能形成“以B2C 为主，3-4家千亿规模以上的大型综合类龙头电商服务主流大众消费者，差异化个性化的垂直类电商服务小众消费群体”的格局。其中，综合类龙头电商将从现有第一军团领跑者京东、当当、亚马逊中国，第二军团的苏宁易购，以及第五军团中的某些佼佼者中诞生。 五、回归“商业本质”和“技术本质” 我们从亚马逊的成功经历及其背后的原因和逻辑讲起，分析了我国电商与亚马逊在几个重要方面存在的差距，在分析了影响电商行业格局发展的要素之后，对未来电商格局做了大致的判断。在此，我们把前面所有思考出的结论做一个汇总，结果发现，所有关于电商发展的问题都可以归结成对电商本质的理解。“电商”就是两个要素的集合——商+电，对电商的思考都可以回归到商业本质和技术本质这两点上。 在“电”的方面，我国的传统零售商普遍还差得很远，而电商们已经能够很成功的做好一些事情：一，很好地设计自己的门户网站，使其显得丰富且人性化；二，运用互联网特殊性，充分发挥其营销和舆论作用，如微博营销、以及用舆论为自己造势或者打压竞争对手；三，对网购消费者的特点有一定把握，可以设计更受欢迎的促销打折方式等等；四，营造比较丰富的品类组合，并且打造较好的用户体验。但在运用技术手段解决商业中的问题、设计强大的数据挖掘与分析系统、深入挖掘消费者需求、不断围绕这些需求进行产品创新、沿着商品产业链向上下游延伸等深层次问题上，却都是很欠缺的，而这些才是做电商不可或缺的“技术本质”。 在“商”的方面，电商们普遍理解的比较简单，就是一味压低价格、拓宽品类组合及SKU 的数量、以及提高客户体验（提高的方法也主要是更多品类选择、更快物流配送、尽量提升产品和服务质量）等。但在如何实行单品管理、如何实施差异化商品组合、如何制定合理的价格策略（而不是所有商品都全网底价）、如何深入地把握并且引导消费者需求、以及如何与供应商和品牌商实现合作共赢等方面，都是很欠缺的，而这些也正是做电商不可或缺的“商业本质”。传统线下零售商由于有更多积累，在这方面更胜一筹。 由此可见，无论是实体零售商、还是网络零售商，在“电”“商”两方面都处于初级阶段，“路漫漫其修远兮”。未来要想获得长远的发展，着力点必须放在解决这些深层的问题上，提高技术能力、提高商品经营能力。电商的竞争和发展，最终一定会回归“商业本质”和“技术本质”，二者缺一不可。 |
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