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一、财务公司的定位及资金管控模式
（一）财务公司的定位
我国财务公司的设立其主要目的在于产融结合，以融促产，帮助企业集团自身更好的发展实业，优化资金配置，提高资金使用效率。财务公司是拥有金融牌照的独立法人实体，通过吸收集团内部成员单位存款而整体运作集团资金，创造更多的资金收益。
（二）财务公司资金管控模式
财务公司资金管控模式分为传统模式和高度集中模式。传统模式主要表现为：成员单位在财务公司和银行开立账户，可自主挑选财务公司或银行开展结算业务，财务公司没有主动收款、集中资金的权限。这种模式不利于确保资金最大限度的集中使用，资金效益相对较低。高度集中模式表现为：成员单位仅能在财务公司开立账户，资金结算业务必须由财务公司开展。这种方式有利于财务公司成为真正意义上的集团内部银行，确保了集团资金高度集中。财务公司较为有特色的归集渠道主要包括收支两条线模式和一、二级帐户联动模式。收支两条线模式是指成员单位对自身的资金收入与支出分别采用独立的帐户路径，这种模式有利于监管资金流向，且可以分别对收支进行时时逐笔控制。一、二级帐户联动模式采用日末零余额归集，日常对外支付由二级帐户联动一级帐户模式完成账户间的支付平帐处理。这种模式的优点在于最大限度归集成员单位资金，并将结算业务划归给二级帐户所在银行处理。
二、财务公司资金头寸管理现存的问题
（一）极度依赖集团资金流量，波动性较强
从财务公司的特定服务对象我们可以看出财务公司虽然是独立法人机构，但其开展的所有业务几乎是依存于企业集团的。从财务公司资金来源来看，财务公司不同于银行金融机构，不可以对公众吸收存款，只能通过吸收成员单位存款，其自身依靠资金来源对冲流动性风险的能力较银行显著偏低。
财务公司所处的企业集团大多数属于资金密集型企业，这些企业集团根据所处行业的不同，通常有不同的资金规模及现金流动规律。一般而言，经营范围较为多元或控股公司涉及行业较多的企业集团其资金存量的变动比例较为平衡，不同行业，不同业务对现金流的影响能起到一定的平缓对冲作用；而经营范围较为单一或控股公司涉及行业较为集中的企业集团其资金存量的变动比例会出现扩大效应，加倍增加资金存量的波峰，而同样延伸资金短缺的波谷。如财务公司所处的企业集团为上述后者，则对其资金头寸管理的难度提出了更为苛刻的要求，如财务公司被动地随企业集团资金存量的多少配置资金，则会出现资金使用效率较低或资金备付率严重偏低而导致财务公司无钱可付的“钱荒”状况。
（二）头寸预测能力薄弱，管理难度较大
目前，大多数财务公司头寸管理仅依托于成员单位的付款计划上报，采用这种方式的优点在于一定程度上降低了成员单位报送计划的难度，减轻了工作量，有利于最大限度的获得成员单位支持，提升资金归集度。但缺点在于：成员单位不上报收款计划，现金流单边预测势必会导致估计不准、不及时、不全面的问题，整体资金头寸预估有效性大大降低，资金使用效率偏低。
同时，大多数财务公司的资金头寸管理预测仅限于一周内的短期分析，对集团或成员单位中长期资金流动预测尚未形成系统分析方法，对供应链上下游资金链条的信息获取不全，对整体现金流及周转的过程控制力度薄弱，无法形成合力。
（三）除吸收集团内部存款外，融资渠道稀缺
财务公司短期融资渠道主要包括：同业拆借、信贷资产转让、票据再贴现及转贴现业务等。这些渠道看似繁多，但实际业务操作中困难重重，例如同业拆借资质的获取需要公司完整经营三个自然年度，且人民银行获批后方能开展，拆借额度通常不超过公司注册资本金且期限最长为七天；这对于希望通过市场平抑资金峰值，对冲风险的财务公司而言很难在头寸管理上更有作为。而信贷资产转让及票据再贴现、转贴现业务则受制于监管机构的窗口指导政策及同业机构的合作状况，交易并不活跃。
在长期融资渠道中：金融债的发行需要财务公司单独向银监会申请发行，实际市场获批并成功发行的金融债屈指可数；股东增资则在实际业务操作中较少用于补充流动资金；大股东资金支持又受限于资金来源性质的合规及资金成本的归属问题而很难运用于日常经营业务中。
（四）信息网络建设尚待加强，系统优势未显
财务公司目前大多采用类银行信息系统开展业务，其主要由核心业务系统完成金融机构结算、信贷等基础业务的处理，而成员单位大多数使用的财务软件为以企业会计核算为主的信息系统，这两种系统的结合与统一并非易事。
财务公司在收集成员单位现金流信息时并不能做到系统的有效兼容，一是由于信息系统本身开发薄弱或公司给予的开发成本和技术人员欠缺；二是由于系统兼容需要双方彼此给予系统授权，而成员单位大多因数据敏感度及自身管理独立性等考虑，并不积极给予配合。故财务公司并不能在数据和信息传递过程中，有效获取现金流及周转的相关数据，信息传递不对等，导致数据分析与管理准确率相对较低，头寸管理的有效性降低。
与此同时，成员单位依托财务公司核心业务系统进行结算业务开展时，由于财务公司信息系统开发相对薄弱，并不能提供如银行信息系统“银企对接”等便捷服务，成员单位配合财务公司完成信息系统对接及业务开展更多依赖于集团行政命令，并不能有效推进双方信息系统无缝对接工作的开展，不利于双方建立长久互信互利的合作关系。
三、财务公司的应对措施
（一）强化资金集中力度，充分使用现有融资渠道
吸收成员单位存款是财务公司目前最直接获取资金的方式，只有最大限度的提升资金归集度，才能实现企业集团资金统筹管理及优化配置的作用。强化资金集中力度除了从企业集团行政层面以文件形式要求外，财务公司还应积极做好金融服务工作，吸引成员单位自发自愿通过财务公司完成结算、信贷等业务。财务公司在结算业务方面可以通过减免结算手续费、提供资金计划贴身管家服务、优化结算信息系统等服务吸引成员单位；在信贷业务方面可以通过提供优惠贷款利率、优化贷款审批流程、为成员单位提供融资顾问服务等业务吸引成员单位。在提高自身预测能力的同时，财务公司应充分利用现有外部融资渠道。同业拆借，用以缓解短期资金头寸不足，弥补因计划准确度不佳带来的资金期限错配导致的资金短缺。
（二）提高资金预测能力，完善资金头寸管理制度
提高资金预测能力应包括以下几个方面：优化成员单位资金计划管理模式，培养良好的收付款资金计划报送习惯；加强与企业集团、成员单位业务信息沟通，掌握大额资金来源、变动、去向的普遍规律，分析供应链上下游交易习惯；建立财务公司中长期资金计划预测数据模型，以历史交易数据、合同条款、双方交易习惯为基础，依靠大数据分析得出资金头寸及流动性分析模型，弥补财务公司在中长期资金规划中的欠缺；时时关注国家经济政策、金融市场变动及货币市场政策，把握市场经济变化节奏，从宏观层面降低因政策变动对企业集团带来的资金链风险影响。
财务公司应积极完善资金头寸管理制度，统一并规范资金头寸上报程序，在资金管理层面由粗放式管理向精细化管理模式转变，使资金头寸管理有“法”可依，在控风险的基础上最大程度提升资金使用效率。
（三）提升信息系统处理能力，服务金融业务稳步开展
由于财务公司受人力、物力所限，其在信息化建设方面的投入及重视程度远低于商业银行。大多数商业银行或是拥有自身专业化的信息开发与维护的团队，有大量的资金、人力投入；或是将信息化建设外包给专业的服务团队，这是初期经营甚或开业三至五年的财务公司所无法企及的。信息系统是财务公司经营业务开展的基础，金融平台的发展更大程度上依赖于未来信息技术、大数据分析的支撑，财务公司应当更注重信息系统建设的人力、物力投入，提升用户操作需求满意度，加大财务数据分析，从中获取更多收益。
来源：财经界（学术版） |
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