团队不是你想带，想带就能带
原创
2015-06-11
grace
MISS米色
 这是一篇认真的读书笔记，因为看到一本上好的方法论，恰到好处的给当下遇到的问题指出明路。 书名叫：《不懂带人，你就自己干到死》——Louis Cauffman 这是一本看了书名会一瞬间不想翻开的书，抱着试试看的心态翻了几页，却意外的发现它对我现阶段遇到问题给出了明晰的方法论，而其中的许多路径，回想起来正和大BOSS从一年前开始，不断用来调教我的方法相似。 全书的核心是从案例和实操的角度传授如何培养一群善于解决问题的人。本文不做全书简版梳理，只提个人觉得有用，并且已带入工作中实践的部分。 1、遇到问题时，谈论有效的部分。 回想每每总结复盘反思时，大多数时间都在分析执行过程中出现了什么问题，这个问题为什么会出现，要怎么解决。 这个方式的初衷是希望从失败中吸取教训，但很多时候会演变成推卸责任或时运不佳的无解难题，造成问题没解决士气还低落的后果。 谈论有效的部分提问方式是这样的：尽管遇到了问题，什么还是有效的？ 引导回答人从积极的方面去思考，去分析哪些有效的部分是可以复制并且不断有效的，反而可以在一团迷雾中指出一条明路。 2、目标设置的原则 写之前一篇《量化一切》时就在思考到底怎么设置清晰有效的目标，目标的设置也没什么方法论可循，只有几个基本原则： 公司目标第一 尊重员工的目标 目标必须有效：现实可行的量化目标或者能用可见行为描述出的目标 另一个要解决的问题是：把目标分解成动作。 也就是执行了。 我还没有经验丰富到可以熟练的拆解动作，并笃定完成动作就一定会达到目标。所以目前更多使用的方式还是探讨，给出几个可能到达目标的动作，去尝试。 3、标尺方式引导，少问为什么，多问怎么办 这也是个有意思的方法，主要目的不是给自己打分，而是可以很顺利的继续提问，激发更多有效思考。 针对某个具体行为或工作内容，主要提问步骤是： 如果从0-10来衡量，觉得自己现在的状态在哪个数字？ 为什么是在这个数字？ 如果要进阶到下一个数字，需要做些什么？ 然后隔断时间再循环问，看是否做了到达下个数字的改进，是否到达了下一个小的目标。 需要避免沉迷最后的目标，比如别问一个商务新人如果你要成为CMO该做些什么。 聚焦下一个小的进步，多问怎么办，少问为什么。 4、分清问题和限制 有时候一个想破脑袋都无解的问题很可能不是问题，是限制。 问题之所以是问题，是因为有解决方案。限制本身无解，但限制的结果是有解决方案的。 所以面对问题我们要寻找解决方案；面对限制，我们要接受它，然后去处理它带来的后果。 我们必须区分什么是可以解决的，什么是不可以解决的。 如果把限制当做问题，会失败；如果把问题当做限制，会绝望。 比如工作太多，但成本有限，人员编制有限。这就是一个典型的限制 如果把它当做问题，我们就会想到招人这一条解决方法； 如果接受它是个限制，那么需要做的就是分清事情的轻重缓急，给工作内容排序，用有限的人力去完成最重要最着急的那些工作。 5、分清团队成员状态，用合适的方式进行干预 创业公司的工作充满创造力，市场团队更是如此。我们很难把市场工作拆解成一个个无需动脑的机械动作，面对一群聪明人，可没什么一招通吃的干预方式。 书中把成员分成四类： 路人——觉得自己没问题，但别人有OR觉得自己有问题，但觉得不需要帮助的 干预方式：每天花10分钟去和他们交流，但不强制提供帮助，直到找到他们可以接受的问题 寻求者——希望得到帮助，但完全不清楚自己可以做什么的 干预方式：谈论积极的部分，引导他们多思考有效的行为。尽量让问题变得更具体，然后确定优先顺序，挨个引导寻找解决方法。不要直接提供钥匙，而是告诉他们如何找到钥匙。 购买者——找你寻求如何利用自己资源的建议 干预方式：通过分析之前寻找解决方案的尝试，找出所有小的成功先兆，然后用提问的方式给出建议 合作专家——知道如何利用自己资源去解决问题一类 干预方式：鼓励就好，他们能解决好自己的问题。 |
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