很长一段时间里，京东被各种为什么不盈利、怎么才能盈利的质疑围绕，投资人在问，媒体在问，还有竞争对手也在一旁鼓噪。刘强东说：“如果京东2007年没有转型到全品类电商的话，京东就可以实现微利了，因为3C标准化程度高，控制一下运营成本就可实现盈利，只做3C的话不需要投入这么多配送队伍，转型导致投入大幅度增长，亏损时间加长。”他的理论是，利润不能拿钱袋子装起来，有更大的疆土需要开拓，收获的资金或者资源应该像种子一样撒出去。 在京东的历史上，有三次起着决定性作用的战略决策。第一次，是2004年转型做电商，京东得以抓住了未来十年乃至更长时期的消费趋势；第二次，是决定向全品类扩张，从只做3C产品转为一站式购物平台；第三次，是决定自建仓（仓储）配（配送）一体的物流体系。巧的是，扩品类和自建物流这两大战略决策都是在2007年做出的，这是京东真正蜕变的开始。 随后的2010年对于京东来说，是极为关键的一年。2010年4月，高瓴资本以10亿美元估值，投资京东2.65亿美元，是当年中国互联网最大的一笔投资，后来又追加了5000万美元。在这之前，张磊（高瓴资本集团董事长兼首席执行官）和刘强东在高瓴资本办公室，聊了两个小时，就决定投京东。很多互联网创业者融资，拣投资人喜欢听的说，大部分会说公司是轻资产。但刘强东说，京东是重资产，只有重资产才能保证客户体验。正是这种坦白，打动了张磊。 选择什么品类切入电商是影响未来发展的重要因素。为什么老牌电商公司当当被京东后来居上？一个重要的原因是当当依靠图书起家。 当当的主业是图书，2011年总收入36亿元，其中图书音像占了67.9%，这是当当着重扩张百货品类之后的比例，2010年图书音像收入占81.67%。2011年图书市场定价总金额是1063亿元，其中大众市场是726亿元（其他的是教材，不进行公开流通的），这还是定价总金额，图书绝大多数时候是打折卖，这部分市场容量远小于700亿元，线上容量更小了。2010年线上图书市场不超过60亿元，当当和卓越亚马逊这最大的两家占据了绝大部分市场份额。 图书这个盘子太小了，它带来的收入远远不能支撑一家电商平台进行大规模的扩张。相对的，京东选择了3C品类切入电商，市场容量远大于图书，单价高、产品更新换代快、口碑辐射能力强，所以比起图书容易做起规模。 京东在3C品类里，偏重IT，库巴网则偏重大家电。买手机、电脑的口碑效应特别强烈，京东把价格卖到最低之后，用户会自动去宣传，拉低了用户获取成本和销售成本。而大家电的供应链管理则重得多，除了配送还有安装。京东一开始看起来是重的，实际灵魂是轻的。 京东切入电商的品类带着偶然的因素，刘强东在线下本来做光磁产品，选择IT产品切入电商，是顺其自然。但是，在此后的品类扩张节奏上，京东把握得很好，先IT产品，再数码通讯，再小家电，再大家电，再日用百货，再图书。这一再证明了刘强东的战略眼光。 要做大家电这个项目，投入非常大，需要建单独的库房，配送也跟中小件配送不一样，需要请背楼工把空调、冰箱给背上去，还涉及到安装、售后等问题。公司管理层劝他想清楚再上，他非常果断：必须做，用户能来京东买手机，为什么不能买家电？家电厂商也需要京东，线下国美、苏宁占的份额太高了，厂商不挣钱很难生存。京东要发展，必须有新品类的加入，没有新品类，发展就是瓶颈。 在增加图书品类上，他也遭遇到激烈的反对，刘强东就坚持，一定要让用户在京东上满足所有需求。刘强东决策阻力最大的一次，就是来自于扩张品类，投资人全部反对，管理层内部则是微弱多数通过，有将近一半的管理层反对。11个部门经理，6个人同意。 对照京东和亚马逊的发展史，这两家公司相似的地方很多，同样是全品类销售，提供一站式消费的平台，同样是自采自销，控制供应链，同样是开放平台给第三方卖家。京东曾经是中国的新蛋，当它只卖IT产品的时候，2008年超过了新蛋；京东也曾经是线上的苏宁，在它只卖3C产品，还未将品类扩张至图书、日用百货的时候。在很长很长的时间里，京东还会继续被人视作中国的亚马逊。 不得不说，贝佐斯（亚马逊集团董事会主席兼CEO）和刘强东的思路很相似，或者说刘强东从贝佐斯那里也得到了启发：零售用大量的投入来换取规模，做出来的人是不会给中型电商机会的，他们的逻辑就是，融资做规模，在现金流为正的情况下，玩命增长，不要利润。 京东是什么时候发生蜕变的，变成“谁也不是，我就是我”？2007年，刘强东考虑自建物流，仓配一体。这是亚马逊没有做的事情，亚马逊的物流建设重在仓储，最后一公里的配送交给了联邦快递和UPS。不像美国有完善、规范的物流体系，中国的快递公司很长时间里是以乱著称，就像诸侯混战割据一方，没有哪家公司（除了中国邮政）能够建成覆盖中国全境的网络。快递公司多以加盟店的方式扩张地盘，这导致了服务质量极其不稳定，充斥着各种暴力卸货的手段，甚至丢货的事故不少，很多是监守自盗，偏偏因为缺乏监管而没法追溯。 刘强东在董事会提出了自建物流的战略规划，投资人表示，你先做做预算吧，不直接否掉的原因是不好意思。刘强东做出了预算：需要花10亿美元。投资人一看这个数字，都要哭了，你连2000万美元都没有融到，现在说要花10亿美元，这还让不让人活啊？ 徐新（今日资本创始人兼总裁）计算过，京东投资仓配一体的物流，一个城市一天送20单肯定亏钱，一天送2000单就能盈亏平衡。但是从20单到2000单，需要很长时间，有的城市可能要9个月，有的可能需要两年。长时间亏损，京东受得起吗？ 刘强东坚持要做。投资人虽然没有彻底想通，也没有特别激烈反对，刘强东的决策到底对不对，在那个阶段是没有答案的。但他们相信，刘强东对商业有着特别强烈、敏锐的嗅觉。 促成刘强东决定自建物流的原因，第一是客户投诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了，都是跟物流相关。当时物流行业野蛮卸货、装货的现象很严重，直接把货往车上、地上扔，硬盘经不起震动，外观看着是好的，实际内里已经坏了。第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务，就算是能做这块业务的，也总是压款，15天返给京东算是快的了。风险也高，因为快递公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉，公司也没有办法。 当时的物流行业就是这样，你不可能指望行业改变，那就自己做。当时，京东并没有详细的成本测算，也不知道怎么算，就是一条理由：这么干，客户投诉就少了，更多的人来京东消费。 2008年春节，刘强东回老家宿迁，与老同学聚会，在酒桌上说：物流是企业发展的瓶颈。他告诉当地一位做摩托车配件的同学，你要做大，就得将这个区域的物流做好，做到最细致，你的规模就会更上一层。 京东这家电商公司做了最苦、最累、最重的活。2009年新蛋网在中国的CEO，嘲笑京东，我们永远不做物流，应该和第三方合作。但是，现在，新蛋在中国几乎销声匿迹，物流却成了京东的核心竞争力。没有配送，京东也没有理由成为电商B2C行业第一。如果一件事每个人都觉得可能做成，那做成的价值就很低。只有做成别人认为不可能做成的事情，那才真正有价值。 |
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