|
各位书友大家好，今天我们继续读这本创京东，也继续刘强东的商业之路，2010年，是一个电商的标志性年份，第一家B2C电商麦考林在美国上市了，这一下让资本找到了退出途径，于是数十亿美元开始涌入这个行业，2010年12月当当网上市，上市之前他只拿到了4000万投资，而上市之后市值却高达20亿美元，于是风险投资变成了抽风的疯，拿钱买用户买流量，买竞争力，最后却哀鸿遍野。2010年四月，高瓴资本10亿美元估值投资京东，直接给2.65亿美元，后来又追加5000万美元。用高瓴资本董事长张磊的话来说，既然选择要赌，就要下本去豪赌。高瓴资本投的公司一般都要求创始人条款，创始人不控制公司，他就不会投。他们坚信创始人控制公司不见得成功，而创始人不控制公司一定会失败。而当时刘强东面对3亿美金的时候也犹豫过，因为这样刘强东就失去了第一大股东的位置，后来协商后，刘强东拥有超级投票权，依然控制董事会。而这次的3亿美元的谈判，只进行了一次大约2个小时。张磊回忆，刘强东坦诚京东的做法是重资产，以保证用户体验。这点打动了他。后来京东的首席财务官陈生强总结，来谈业务谈运营的投资人一般我们才重视，光谈财务怎么赚钱的投资人，就是瞎耽误时间。 有人说努力很重要，但其实抬头看路更重要，用公司的角度看就是战略。一个优秀的企业家，最强的可能不是技术不是产品，不是财务，但一定要有战略眼光。京东的发展历程，只有三次大的战略决策，第一次是2004年转型电商，京东抓住了一个未来几十年的发展趋势，第二次决定全品类扩张，从3C转向消费平台，第三次是决定自建物流体系，成为了淘宝一生的对手。而后两次战略都是2007年作出的。如果当时京东为了迎合投资人，而不去做全品类扩张，大概2007年就能盈利了，但他的理论是，利润不能拿钱袋子装起来，有更大的疆土需要开拓，收获的资金或者资源应该像种子一样撒出去。 比如当当网，做的早融资早，但就因为图书市场的盘子太小了，所以很轻易就被京东超越了。即使京东只卖3C产品也远远比图书更有市场和规模。 而京东的扩张也是一步一步的，先从IT开始，逐渐向大家电扩展。相比而言当时的库巴网则刚好相反，他的切入点是大家电，这就对安装提出了更高的要求，而消费频次看IT产品也远高于大家电，用我们之前爆品战略的公式，高频消费打低频，那么低频必死，所以最后京东从高频切入低频，而库巴却不可能从低频切入高频市场，最后被国美收购后，也难逃被玩坏的命运。所以这给老齐一个启示，都说打开的方式不对，还真是这样，同样干一个事情，你的切入点错了，可能完全就是一个相反的结果。当然，英明的刘强东也不是神，他的决策也会出错，比如他还想卖大米，扩充到黄豆和绿豆，结果被管理层一致否定了。在公司里很多事情都可以商量，但就两件事刘强东可以独裁，一个是战略另一个就是用户体验。 京东一开始做电商的时候，拿货很费劲，厂商代表要求他们卖的数，他们根本做不到，于是京东经常被歧视，但到了2011年，业务员已经不出门了，反而是厂商代表一周3天要到京东去上班，所以这就是刘强东说的规模效益，零售最重要的就是规模，没有规模就什么都不是。而随着规模的扩大，上货越多拿货价格也就越便宜，京东继续降价，他的优势也就越大。这是一个正向循环。而他的618老刘专场，更是不计成本不惜代价。随便赔钱卖。就是要把活动做到爆。而京东的奖励文化也有意思，刘强东拿着酒杯一个业务员一个业务员的敬酒，让你自己说明年做到多少，应该得到什么奖励。只要做到了，奖励就能到位。京东的文化就是召之即来，来之能战，一个员工叫做王笑松，是刘强东从沃尔玛挖来的，待遇没谈就辞职过来了，到京东入职没办呢，就去面试其他员工了。但这些都不叫事，王笑松说他得到的，比想象的还要多。也正是这个人，建立了京东的品类管理，定价策略，和库存管理，以及给员工培训了正规的谈判技巧。 2009年的B2C电商市场中，当当第一，卓越第二，京东第三，新蛋第四，而在京东的账本中，09年底京东就将坐上第一的宝座。要知道2005年京东还在学习新蛋，2006年京东向自己体量1.5倍的新蛋开战，新蛋什么降价，京东就做到比他还低。要么京东成本比新蛋占优势，如果成本一样，当时新蛋销量大，也就赔的更多。所以京东没节操的死咬住新蛋不放。直到把新蛋的美国老板打怕了，美国人不明白为什么有人会过来碰瓷，不愿意花广告费，也不愿意在打价格战，就这样2009年，新蛋已经从京东的竞争对手名单中抹去。 2010年京东已经坐上了老大的位置，但刘强东不满足，硬要在太岁头上动土，关公面前耍大刀，要进军图书品类，并直接跟当当网开战。当时很多高管不理解，人家都半壁江山了，你这时候冲进去干嘛？但刘强东连哄带骗，说只投1000万，咱们试试，1000万赔光了就不干了。图书这个品类有几十万种商品，都需要编辑录入，光这个工作量就压力山大。而京东只用了3个月，就做好了仓储后台，以及20万个图书品种上线。原来京东的SKU品类一共才几万个，图书一上线可好，半年就冲到了100多万。那一阵刘强东自己都跟在图书事业部后面，天天为图书部门解决问题。 当时整个的图书市场规模是320亿元，线上只占60亿，这其中当当是20亿，亚马逊15亿，其他都是淘宝上的零散商家。京东要想挤进来，就得有点邪招，而我们爆品战略也讲了，扩大销量最好的方式就是免费。京东当时就是免费送书。把一些畅销书免费送给钻石用户，然后果然很快大家就知道了京东也在卖书了。京东图书的流量瞬间翻了十几倍。然后刘强东要求，铜牌会员要给折上折。而当当的应对策略就是，你到我的家里放火，我就到你的地盘尿尿，挑选京东卖的最好的50款3C，然后无条件每样便宜100元。作者总结，这就是价格战的精髓，不要拿自己的主力部队去围剿对方小分队，图书不是京东主业，他打不疼不痒，你却无比难受，所以要打就要打他的命根子。 京东这次出手是不成功的，弄得工商都介入了，三天两头查折扣，看你京东是否扰乱市场，出版社也声讨京东做法。图书价格战当时产生了一个副作用，对于急于全品类扩张的当当网泼了一盆冷水，让他不得不回身去救自己的图书业务，所以从战略上，京东的图书价格战，既牵制了对手转型，又成功营销，让图书类用户开始关注京东。 下一章我们讲京东的重点，也就是他的物流，这是一场10亿美元的豪赌。很长时间里京东被视为中国版亚马逊，刘强东和贝索斯的思路都是一样的，融资做规模，在现金流为正的前提下，拼命增长不要利润。直到有一天，刘强东产生了一个超越亚马逊的想法，那就是在仓储物流上，亚马逊是交给联邦速递和UPS，而刘强东却害怕猪一样的队友，他想自己干。当时算了笔账，大概需要10亿美元，但当时他连2000万美元都没有。当时今日资本的徐新也劝他，你烧的起吗？但刘强东王八吃秤砣铁了心的要干，2008年，刘强东就在北京设了5个点，覆盖北京北部大部分地区，5个配送员覆盖100平方公里，一天要送货三四百单。2010年京东配送已经做到五环内全覆盖。当年新蛋还嘲笑京东，说我们才不做物流呢，而事实证明，做物流这一项，刘强东又赌对了，京东的货到付款，就是源于他的自建物流。这一优势超越了所有对手。而当时京东抄了韵达的后路，很多韵达的快递员都投奔京东而来，原因竟然有一条是，京东的配送站有空调和热水器，而韵达只有电风扇。当时京东最头疼的事依然是搬仓，每年有40%的仓库要搬家，而且仓库缺人，一个月入职就几百上千人。而且这些人，2010年之后都变成了京东的员工，同工同酬，不再有派遣之分。京东物流的另一大杀手锏就是211限时达，这是张利民做起来的，他2010年加入京东，上来就干了这个事，也就是上午11点下单，晚上送达，晚上11点下单，第二天下午3点前收货。这就要求，至少在8个城市，要一天两送。这个难度在于，每天要清查仓库，区分出哪些是11点前下的订单，这个产品得到了刘强东的力挺，最后跟货到付款一样，211限时达成为了行业的标杆，京东的标志。京东把电商的门槛提升到了一个新的高度。 当然也不要忘了我们的【齐俊杰看财经】，学习的知识要结合实战才会有效果。
|
|
|
