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作者 | 张涛 在“建班子”的时候有3 个难题：第一个难题是，当某个班子成员不合格的时候，该怎么调整？第二个难题是，当进行重要决策时，班子里有不同意见，该怎么办？第三个难题是，班子成员的整体素质该怎么提高？ 难题1某个班子成员不合格时，该怎么调整 相信这是很多企业家都非常头痛的问题。这个问题有以下两种典型情况。 一种是原有班子成员不合格时该怎么处理。随着企业的不断发展、规模不断扩大，在原有的班子中有个别成员无论是自身素质、知识结构，还是个人能力都难以跟上企业的发展，这时如何处理这些不合格的班子成员就成为一把手眼中非常棘手的问题：这些人曾经在公司发展的早期阶段为公司的发展做出过贡献，于情于理都难以下手；但这些成员的存在又已经妨碍了公司业务的快速增长，如果不予以替换，不仅原有业务会受影响，新鲜血液也难以充实到高级管理团队中。 另一种情况则多出现在企业上规模的阶段，对企业的综合运营水平提出了更高要求。这时，不少企业花重金，通过猎头、推荐等方式，引入了一些重要管理成员。但在反复磨合之后发现，这些“空降兵”名不符实，难以达到企业的要求。可“请神容易送神难”，很多时候，特别是对于核心管理层，一把手很难毫无忌惮地进行处理。除了高层人事更迭会对业务造成冲击外，一旦处理不好，还会在行业里留下一个不能容纳能人的坏名声。 柳传志认为，处理这些问题有三个关键点。 首先，当一把手搭建企业班子的时候，对进入班子成员的素质要求，排在第一位的不应是以 “才”，而应是以“德”为主。柳传志反复强调，这点非常重要。所谓“德”，是领导者能否将企业的利益放在第一位。按照“三心”的标准，进入班子的管理者要有事业心，也就是必须将企业的利益放在个人利益之上，甚至“把命卖给公司”。这一点之所以特别重要，是因为如果管理者，特别到了核心领导层的管理者，不能把“德”放在第一位，很多事就较难处理。 企业的发展由小到大，班子本身的调整是必然的。如果一个管理者在“德”的方面不过关，被提拔进核心管理层后，不是以企业大局、企业利益为重，而是不择手段地为自身谋取利益，就会非常麻烦。这种管理者往往为了使自身利益最大化而拉帮结派，将企业上下弄得乌烟瘴气。班子里最要命的就是存在宗派，一旦出现宗派，所有班子成员就不可能做到把话放在桌面上明说，而会在背后搞小动作，这样的班子根本就无法正常工作。 假如在当初“建班子”时优先考虑了成员“ 德”的要求，当这名成员的素质已经不适合企业规模，或者新进入的成员无法满足公司发展需求时，一把手要明确跟这名成员讲清楚，调整他是为了企业的长远发展和整体利益。如果是一位德行过关的成员，应该能理解这些人事调整的初衷，相关问题就好处理；而若德行不过关，问题就会变得非常棘手。因此，在选拔班子成员时，能够做到德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该将“德”放在第一位。 其次，在调整班子成员的时候，一把手要有公心，要坦诚，注意公开透明，能够把话放在桌面上说，同时也要讲方法。在经历过一些考验，发现某些班子成员确实不合格从而需要调整的时候，一把手一定要当面明确告诉他：之所以调整他，是因为他的能力或者其他某些方面确实不够格，在管理方面有哪些问题。当一把手已经下了决心调整一个班子成员时，可以很策略地分几次来“当面说”。 第一次，当这个不合格的班子成员在不恰当地处理某件事情时，第一把手要对他当面说清楚，这件事情到底处理得有什么问题。这个问题提出以后，所有班子成员都可以讨论这种做法合适与否。这名班子成员在明确了自己的错误后，接下来必须按照达成的共识去改正或执行。 当这个班子成员第二次还是做得不好时，一把手可以连续几次在班子成员都在的场合公开这个问题，甚至可以当众批评，并对这名待调整的班子成员明确态度：一段时间以后要调整他，也可以同时指出他在管理能力方面的几个主要问题是什么，并要求他必须调整和提升。 在有了前面连续几次的铺垫后，如果该班子成员做了调整但还是改不了（要能改也就不会存在调整班子的问题了），第三次明时确对这名班子成员进行调整就顺理成章了。依据这样的做法，班子的调整对公司上下的影响和波动就会比较小，这个问题就能合理解决。 可如果班子的一把手一直对这个问题加以掩饰，而不是将问题摆在桌面上和这名班子成员直接面谈，班子的调整就会非常困难。因为含糊其辞会导致被调整者难以认清自己该承担的责任，而压根就不去谈待调整班子成员存在的问题则更难服人——很多不称职者之所以不称职，正是因为不能清醒地认识到自身存在的问题。 含糊其辞或者不解释人事、岗位调整的原因，也难以给其他管理者及员工一个交代。如果一把手不能明辨是非，对企业的管理文化的损伤就会非常大。而借助人事调整的机遇申明公司的态度，往往是企业文化建设和团队建设很好的方式与途径。正如柳传志所讲，“话能不能放在桌面上说，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的”。 再次，对于班子成员的调整，要有“降落伞机制”，也就是要有以经济补偿和工作安置为核心的补偿机制，以使得被调整的管理者能平稳过渡到新的工作岗位中。为什么要有“降落伞机制”？因为企业在吸收一名管理者进入班子的时候，就会要求他有事业心。企业要求一个员工有事业心，也就是要求这名员工将自己的利益和未来的职业生涯交给企业，企业的股东、一把手就要对这样的员工负责到底。 20 世纪80 年代，日本正处于最旺盛发展时期，经济状况一直向上，日本人这时提出的管理理念，就是要求员工将企业当成家，讲究“终身雇佣制”。因此，员工对企业的忠诚度非常高，工作时的精神状态也特别好。但到了20 世纪90年代，日本的经济一路下滑，有些企业不可避免地要裁员，这时就出现了很大的问题。因为当初企业承诺的终身雇佣在10 多年的发展之后无法兑现。这就是过度承诺，最终导致企业股东在兑现对员工承诺的时候遇到了问题。 其实对于企业而言，往往是“铁打的营盘流水的兵”，为什么会有这样的现象存在呢？因为企业发展的根本要求，归根到底还是要对股东利益负责。企业必须善待客户、善待员工，因为没有客户和员工就没有企业的未来。但当企业最高管理者必须平衡员工、客户和股东之间关系的时候，往往首先应该保障的还是股东利益。好的员工也可以持有股份成为股东，但是股东的利益还是要有优先于员工利益进行满足。因为没有股东，企业就不会存在。“皮之不存，毛将焉附”，连企业都不存在了，也就谈不上什么员工利益了。 所以，股东、一把手不能够随便就要求员工拥有事业心。一旦要求一名员工拥有事业心，比如要求必须拥有事业心才能进入核心领导层，那么股东和一把手就要确保有一定的机制来保障班子成员的利益。 当某天企业管理层要请一名班子成员离开的时候，必须对他负责任，要考虑到他在公司历史上的贡献，也就是要给一个“降落伞”。这一点必须提前设置，以便最终妥善完成调整任务。换言之，一名管理者既然能进入核心管理层，股东和一把手一定不能不考虑他的未来，否则会出很多问题。一旦出现问题降落伞机制就很重要，无论在经济补偿上还是岗位安排上，都要合理规划。 柳传志认为，在联想30 年的发展历程中，核心班子不停在调整，发生了很多轮换，但几乎没有发生大的问题，主要也是因为有一整套较为完善的调整机制。 难题2班子内有不同意见时，该如何决策 班子的一个重要作用，是就企业中的重要问题进行研讨和决策。既然提倡班子成员把话都摆到桌面上谈，能够就一些重要问题开诚布公地表达意见，那么观点的冲突和意见的不统一是经常存在的现象。当班子成员意见不统一，尤其是正方和反方的比例接近时，如何形成统一的意见就成为一个经常遇到但较难处理的问题了。比如说，对于一个问题，班子里7 个人中4 个人有一致的意见，而另外3 个人持有不同的意见。这时，如果只凭借一把手的意见来强行统一，倒是能提高决策效率，但久而久之，班子集体决策的作用和畅所欲言的民主氛围就会有丧失。 有的管理者认为，当出现这种情况时，可以靠投票来解决。但在企业运行实践中，一些问题，特别是关键问题，其实是不能靠投票来解决的。由于每个班子成员肩负的职责不同、分工不同，对企业实践中的很多问题掌握的信息不同，加上每个人的专业能力也不同，在这样的背景下，仅仅依靠投票不能真正解决企业的实际问题。但是，在对问题进行充分的分析和论证之后，特别是针对一些涉及企业运营的具体策略，班子成员是可以进行汇总判断的。柳传志在谈到班子统一意见时，特别指出了一个方法：把话从根上说起。 什么叫“把话从根上说起”？就是从内在逻辑上对所有待决策的选择项进行梳理，而梳理的原则是以企业的根本利益为重。因为包括所有的班子成员在内，大家的利益归根到底都是与企业的利益一致的。分析梳理工作可以从企业要做的项目、要采取的措施以及企业根本利益这一基点出发，一点点地向下分析，当用这样的方法进行梳理的时候，问题就好解决了。 柳传志强调，当遇到一些重大问题的决策而班子成员意见又不统一时，尤其要注意方法。比如，一把手可以事先在私底下找其他班子成员一个一个地谈话，不要谈具体待决策的事情，而是谈有关此事的最高原则。比如制定工资的问题，要先谈制定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个为先，哪个为后？当就大原则统一了认识以后，再一步步去确定细分的小原则。原则问题谈清楚之后，再谈具体问题就好解决了。 柳传志特别提到：当和下属意见不一致时，一把手运用权力要谨慎，要有自我约束的意识。例如，当在一个比较纠结的问题上，一把手没有正确决策的把握而员工却振振有词时，就暂时按照员工的意见处理，但对事情处理的过程及结果要及时进行总结。事情做好了，要总结一把手当时到底是怎么想的，员工则应该受到表扬；如果员工做得不好，也要总结，为什么没做好。 柳传志强调，如果一把手已经想清楚了待解决的事情，也确认自己的意见是正确的，那就下决心去做，不必过多地讨论。当然，前提是一把手要有公心，出于公心来做这个决策。 如此这般，当连续几次事都做正确后，员工和管理层就容易同意一把手的意见。柳传志坦言，联想也有投票表决的制度，但还没用过，因为绝大部分事情都是依照上面这些原则解决的。 难题3如何提高班子的集体素质 特别是对于一些创业企业而言，由于企业初创时资源有限，班子成员的素质良莠不齐在所难免。对于这个问题，柳传志的意见是：当班子成员的素质比较低或者能力不是很强的时候，在企业规模比较小的情况下，第一把手要注意先集中后民主。也就是一把手定好规则，并带领全体员工来执行落实。柳传志指出，企业一把手的工作方式一般有3 种：指令性方式、指导性方式、参与性方式。
在企业发展的不同阶段、不同规模，这3 种方式会分阶段逐步过渡以发挥不同作用。 在企业发展早期，可以采用指令性的方式工作，也就是一把手说了算。这时，一把手应该比其他班子成员想得多，一把手也要拿出主要的精力和权力来兑现自己的要求，使用手中的权力推行自己的意见。 当企业发展到一定阶段，情况发生变化时，由于班子的成员也成熟起来，取得了员工的信任，这时就可以逐渐替换原有的素质不够的班子成员，一步一步实现由班子指挥。这时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式。 如果再进一步发展，到了像联想今天这样的企业规模，就是参与型的领导方式占据主流了。班子将待解决的事情谈清楚，大概方向是什么，一把手会积极参与研讨，但最终会以大家的意见为主。 柳传志在谈到班子决策模式时，经常会有一个制片人和导演的比喻：现在的自己好像是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只给一个大方向。依照这样的方法，一个企业班子成员的层次、素质就会越来越高，也会使年轻人一层层地涌现出来并充实到最高管理层。i （本文摘自《柳问》一书） 【来源】《管理学家》杂志2015年02月刊 中国高净值人士财富管理系统培训——上海交大《财富管理课程》17期热招中
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