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IDG资本创始合伙人熊晓鸽说过，湖南人最适合做风险投资，因为他们“吃得苦，霸得蛮，耐得烦”。确实，湖南人做起事来极为执着，肯吃苦，不达目的不罢休，血脉中有种不服输的劲头。在以“投资湘军”著称的达晨创投（以下简称“达晨”）中，主管合伙人傅忠红正是凭借这种典型的湖南人特性，当之无愧地成为了公司的中流砥柱。
实力成就使命
实力、耐力、爆发力，这些优秀运动员应当具备的素质，也是优秀投资人需要具备的品质。历经十几年市场风雨的洗礼，傅忠红积累了丰富的投资经验和企业管理经验，尤其是在消费服务领域。一直以来，他对投资高成长企业情有独钟，“30%的增长速度是我们出手投资的最低要求。”
在傅忠红的投资清单中，一个个响亮的名字成为其实力的最好证明：中南传媒、达刚路机、宏昌电子、华图教育、尚品宅配、通路快建、唯美度、星光农机、企源科技、四维传媒……这些都是他的得意之作。
目前，傅忠红分管达晨华东片区和消费服务行业投资，并担任上海湖南商会副会长、上海股权投资协会理事，也是“国家中小企业创新基金”资深评审专家。2012年，他被《创业家》杂志评为“最受创业者尊敬的十大VC投资人”。
“投资是我自己喜欢做的事情。”工科出身的傅忠红，第一份工作是做行政，后来他所在的国有单位改制为一家行业集团公司，管理下属企业的众多项目投资。也是从那时起，傅忠红对投资的兴趣日渐浓厚。为了弥补知识上的短板，他还特地攻读MBA并拿到硕士学位。
1997年，傅忠红开始了自己的投资生涯。他去的第一家投资机构是广东省经贸委下属的一个投资公司，“那时候的投资模式比较特别。每年政府都有很多申报上来的项目，都是当地比较好的项目，而投资机构很少，总能选到很多好项目。”
在当时中国的资本市场，风险投资还处于孕育过程中，因此投资方式与现在有很大差异——估值没有市盈率概念，最重要的依据是净资产。在退出方式上，由于股改还未启动，投资法人股以后，无法在国内资本市场实现退出，“都是大家协商一个价格卖掉，赚一两倍，没有市场化的机制。那个时候成本低，退出的价格也低，风险也小。”
2009年创业板开通后，本土创投机构迅速崛起，但暴富效应也使行业的泡沫急剧膨胀。随着国内外宏观经济形势下行，自2011年下半年起，行业进入洗牌期，单纯的财务投资已经不具备任何优势。但对有品牌、有战略的机构来说，每一波行情过后也是很好的机会。“如今很多企业家变得越来越理性，会思考自己需要什么。除了钱以外，他们还想获得能匹配企业发展的很多其他资源。”
多年深耕在投资圈，傅忠红深刻体会到，投资人肩负的社会责任感应当比企业家更重，因为可能你投了某个项目就带动或影响了整个产业。
达晨投过的很多项目都发展成行业第一。比如蓝色光标，上市后成为整个公关行业的标杆，带领全行业朝着更加规范的方向走；比如爱尔眼科，达晨的投资获得高回报后，掀起了整个医疗产业的投资热潮，从而在推动医疗行业的发展中功不可没；再比如网络服务外包供应商通路快建，为众多中小企业解决了企业发展中最感困惑的营销渠道建设问题。而达晨投资后，通路快建自身也通过O2O模式解决了营销服务机构难以做大的问题。
“风险投资的本质是投企业的未来，考验的是投资人的眼光和判断力，要求他在项目判断上有过人之处，并且能够为被投企业提供决策建议和增值服务。
投一些比较好的、自己比较喜欢的企业是最重要的。我关注大消费、吃喝玩乐行领域以及为这些领域的企业提供服务的公司。我们可以为这些企业嫁接很多资源，之后它们的发展就会比较快，品牌做出来以后能够被大家认可，效果很明显。
傅忠红有自己的投资理想，“国内企业面临的最大挑战还是自身缺乏长远的战略规划，但是中国一定会出现一批具有创新精神的企业家，造就出一批伟大的企业，我们的使命就是要找到这类企业家。”
耐力决定高度
达晨坚信中国经济会很好地发展，坚信中国资本市场会很好地发展，坚信中国本土的创投会很好地发展，因此能够在最困难的时候，也坚持按照自己的战略去发展。在达晨的会议室内，墙壁上挂的全是投资企业的logo，这是一种自信，也是一种自我激励。
“现在纯粹做PE投资，赚的比较少，但如果用价值投资的眼光来找项目，还是能够赚几十倍，重点在于要发现好项目。”
对于好项目的评判标准，傅忠红认为，第一是行业的市场空间足够大，如果市场太小就没有发展空间；第二是项目要符合社会的发展趋势，属于国家政策鼓励支持的范围，主要包括战略新兴产业和传统产业升级这两个方面；第三是企业的模式有可扩展性，毕竟创业投资主要是赚企业成长的钱；第四是企业的发展要有可持续性，能够不断创新，保持竞争优势，关键在于创始人和创始团队的战略、执行能力以及整合各项资源的能力。
在达晨的项目评判标准中，企业团队占衡量权重的50%。“投资最终是投人，而人是最难琢磨的，评价也是最难量化的。”尽管如此，达晨仍摸索建立起了几个关键的评判指标：团队背景、远大抱负、团队核心以及互补性。“由于文化问题，中国的企业团队很容易陷入可以同患难却不能共富贵的境地。创业初期大家配合得非常好，而一旦产生经济效益或面对重大选择的时候，往往会产生很大矛盾。”
在选择创始人时，傅忠红希望找到有伟大梦想的人，“如果他自始至终就有梦想，要干成一件事，那你根本不用去约束他，他会24小时都在想这个问题，这种是我们最喜欢的创始人。”
“创始人还需要具备一个很重要的、有中国特色的能力，即适当的‘忽悠’能力。”在傅忠红看来，国内外的创业环境差异很大。在中国，创业者想把企业做大做强，仅仅靠技术很难成功，还需要协调很多关系，与各类机构和政府部门打交道。此时，如果没有适当的“忽悠”能力，就难以获得相应的资源。
选择对的企业，选择对的企业家，是投资机构风险控制的一部分。与此同时，选择对的投资机构，也是企业对自身负责的表现。对此，傅忠红给企业提出的建议是：第一，要看投资机构的背景；第二，要有真正的成功案例；第三，团队靠谱；第四，理念一致；第五，口碑好；第六，能够提供良好的增值服务；第七，机制灵活，决策效率高；第八，运作规范。 虽然傅忠红不喜欢对赌，但在商谈投资价格的时候，他认为也需要一定准则。议价最核心的依据是企业真正的价值，看到未来成长的依据。“最后达不到业绩目标再调整，是一件令双方都很痛苦的事情。投资的时候企业有一个业绩承诺，是对管理层的一个鞭策，对心态一个很好的调整，这是非常必要的。”
傅忠红认为，投资要讲缘分，讲情分，投资机构和创新企业不仅仅是纯粹的商业合作关系，更是伙伴的关系，是同舟共济的关系。毕竟投资人要和企业一起走一段较长的路，有很多需要沟通的地方。只有基于彼此的情分和对创业企业的了解，投资人才能帮创业者找到解决办法。达晨投资了190家企业，双方关系都很融洽，没有产生矛盾冲突。傅忠红觉得，这就是情分的作用。
要和被投企业“对味”，非常重要的一点，就是双方的理念和做事风格要一致。达晨做投资素来以稳健著称，这一点在二级市场就能找到很好的证明：达晨所投资企业的表现都非常稳定，业绩很少出现大幅下滑，“做企业就是要这样，要稳健和实在。”
“对味”的投资
达晨对尚品宅配的投资，是双方“对味”的一个优秀案例。
2009年8月19日，是尚品宅配的“吉日”。这天下午，家具定制企业尚品宅配与达晨签约，将后者投资的7000万元收入囊中。当时正值国际金融危机期间，许多投资机构都处在紧缩或观望阶段，尚品宅配与达晨的合作成为金融危机爆发后中国家具行业获得的第一笔大额融资，震动了中国家居业界。
当时尚品宅配的账上其实并不缺钱，但董事长李连柱认为，对公司来说，与达晨的接触过程是一次有价值的、自我梳理的过程。同时，获得巨额投资的确让公司获得了一种承认，进而产生了一种行业与社会影响力。
引发傅忠红投资兴趣的，则是尚品宅配的团队。“尚品宅配的三个创始人都是华南理工大学毕业的硕士，团队创业以来非常稳定，在业内被称为‘铁三角’。更重要的是，早年间三个人的核心竞争力是‘做软件’，他们创办的圆方软件公司在家具与装饰业界赫赫有名。从软件开始，到上游数码控制的零件化家具制作，再到下游的消费者体验，他们打造了一条坚固完整的产业链。”
吸引傅忠红的还有尚品宅配的商业模式。“它实现了规模化定制的低成本和高效率。”傅忠红认为，尚品宅配属于新兴服务业企业，是信息化与传统产业结合的典范，其盈利模式与当前中国产业结构提升的大思路非常吻合。
最初，尚品宅配只做橱柜定制，将订单外包给家具厂家，自己只提供设计方案。这种轻资产模式虽然没有库存上的烦恼，但成本非常高，交货周期长且无法保证。因此，积累了一段时间后，公司选择了自己建厂。
在达晨的建议下，公司将旗下的软件公司（圆方软件）、网络公司（新居网）、制造公司（维尚家具）和营销公司（尚品公司）完全打通，从而使尚品宅配一举获得了10多年的软件技术积累和强大的信息技术开发能力，并将线下的连锁店与网上商城联动起来，具备了O2O特征，竞争优势大大增强。“公司的这种成功转型，是一般企业难以做到的。”尚品宅配的优异表现，让傅忠红非常满意。
谈到达晨入驻后的变化，李连柱表示双方合作相当愉快，达晨也很少干预企业的具体经营，彼此互相信任。“他们进来后，每天听到的都是好消息。”因此，李连柱曾建议达晨在尚品宅配多设几个董事，但达晨认为没有必要。这种默契的合作令外界羡慕不已，正如李连柱所言：“其实就是人心换人心的结果。我信任你，把心掏给你，把业绩报给你，经过一段时间后，你自然会信任我。”
对于工业化企业而言，定制意味着生产的复杂和差异化。尚品宅配成功的秘诀在于，它利用自身独有的信息化技术解决了大规模生产和个性化定制之间的矛盾。
“与传统的家具厂商最大的不同是，尚品宅配将‘人指挥机器干活’变成了‘机器指挥人干活’。条形码应用系统、生产过程自动控制系统是信息化改造的精髓：无论开料还是打孔，加工设备与设计系统都实现了无缝对接，工人只需要根据电脑提示搬运、放置板材就可以了，他们甚至不需要知道为什么要那样放置。”据李连柱介绍，传统生产方式的差错率一般是30%，而这种信息化生产方式将差错率降低到3%，还让尚品宅配的生产效率提高到传统厂商的近20倍，“传统厂商一般一天最多能做50个柜子，而尚品宅配一天可以做800～1000个柜子。”其中仅板材利用率提高到93%这一项，一年就能节约2000万元的成本。由于采用了先进的生产方式和流程，对技术工人的需求大大减少，人力成本也因此大为降低。
巨大的市场潜力和消费趋势也是尚品宅配获得投资的重要原因。有专家指出，中国的城镇化进程任重道远，与欧美70%以上的城镇化水平相比，至少还有20%的差距，这个赶超过程给中国的家具行业带来了很大的发展空间。其中，定制家具占整个家具市场份额的10%左右，而且每年在以20%的速度递增，发展前景喜人。
在傅忠红看来，当前社会，个人消费习惯正在发生重大改变，DIY精神越来越流行，个性化定制必将成为未来家具市场的重要发展趋势。自从2007年成功实施“大规模定制生产”模式之后，尚品宅配的销售规模迅速扩大，已连续多年保持年复合增长70%的行业奇迹。2012年，在欧美金融危机蔓延和国内房地产行业政策调控等因素的制约下，许多家居企业的经营业绩陷入停滞甚至出现负增长，而尚品宅配的业绩再度实现了同比70%以上的增长。
目前，尚品宅配在全国范围内有近400家实体门店，也有线上平台，已然是中国最大的全屋个性化定制家具商，它目前唯一的“烦恼”是产能的增长跟不上订单量的增加。傅忠红笑言：“这个项目成长性好，投资价格比较低，股东们应该会赚大钱。”
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