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分享者|周丹君 （道锐思高级咨询顾问/上海办首席代表） 一、企业文化为“什么” 人治是依赖企业管理者经验来管理员工，一旦领导不在或领导变换，管理的难度就加大，而且新领导很难复制这种管理方法，必须重塑影响力才能有效管理。法治是依赖企业制度来约束员工、堵塞漏洞，但制度需要依赖强有力的队伍去执行才能见效，一旦遭遇制度真空或执行缺位，管理就会出现漏洞。文治就不同，它依赖的是强大的文化，文化的范畴非常广，它是无形的，不处不在，无孔不入，伴随人的一生，影响深远。从人治到法治，再从法治到文治，是企业发展的必然趋势，也是企业从诞生、成长到成熟所经历的三种管理模式。
三、企业文化做“什么”
分享后Q&A 1、企业文化评估是另外报价的，还是一开始合同中就谈好的？ 给客户的《企业文化发展纲要建议》需要会按照3年的发展规划来做，过程中会进行企业文化落地的跟踪。所以一般到3年的时候，会给客户做一些跟踪评价，过程中的定性评价是免费的。如果是做系统评价的评价则需要根据顾问的工作量来收费。 2、用奎因模型来诊断企业文化现状，如何操作，具体以哪些指标衡量？奎因模型与丹尼森模型相比，二者有何区别与联系，使用时需要注意什么？ 目前我还没有到过奎因的原版问卷，大多数就的国内咨询机构基于奎因的四象限根据企业的实际情况延伸出来的具体对应问题。国内用CCMS或者是北森的组织氛围测评就可以。奎因和丹尼森模型两者的象限维度是一样，内部与外部，控制与灵活。但奎因是四象限八维度，丹尼森是四象限12维度。使用时需要结合顾问的管理经验和实际数据解读分析。建议给高层领导解读分析的时候，要解读数据背后的管理本质问题，并给予领导解决问题的措施建议。好的数据要分析，差的数据也分析一下。高层会听得会高兴一点。 3、制造业在创业初期的员工整体素质较低 如何做好企业文化？ 制造业的素质低不敢说，但总得来说制造业的员工可能在换位思考和战略理解与执行方面比其他行业的员工弱一点。对于制造业的基层员工，建议在企业文化方面做两个事情：一个是企业文化理念的提炼结果，无论结果是否选择他们的提议，但一定要充分征求他们的意见，给他们选择。另一个是要企业文化建设阶段做好做谈会，通过听取员工的述求并将属于企业文化的部分转化成具体工作建议落实到工作事项中。而企业文化是高屋建瓴的事，更多的侧重关注高层和中层的想法。 4、奎因模型是用员工层面的文化现状和高层领导的倡导文化做对比，那么高层倡导的文化是否就一定是符合企业战略发展要求的呢，如果有冲突的话以企业需要为主还是以高层意志为主？ 奎因模型也可以用员工层面的文化现状和员工层面的倡导文化做对比。高层倡导的未必符合企业战略发展的要求，如果冲突的话，以顾问的专业意见为主，这也是顾问做那么多研究的价值所在。不然企业请咨询顾问来做什么？ 5、文化是实的，还是虚的？如何将文化管理工作融入到战略、运营管理工作中？ 文化是实的，支撑战略发展的。做诊断的时候都是具体问题，所以可以通过具体工作措施落实到战略和运营管理中。 6、倡导什么文化，如何判断对错？ 文化建设导向需要根据企业的发展阶段和行业特性来判断。根据奎因模型，企业文化是随企业的四个发展阶段和四个文化导向对应侧重和螺旋上升。同时，不同行业也有不同的文化特征。例如：服务业侧重创新文化，能源业侧重规则文化，金融侧重目标和规则文化。 虽然都说文化没有对错之分，但是我觉得文化有合适和不合适之分，我认为不合适的文化就是错的。▲
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