顺丰处于劳动密集型行业，员工平均年龄为三十岁，新生代员工占员工总人数的70%，这些正值“当打之年”的年轻人是顺丰口碑的缔造者和坚守者。他们中的大多数人为一线员工，虽然他们从事的是基础性工作，但必须每天面对不同的环境，与不同的人员打交道，无论是收派员、仓管员还是客服人员，都在自己的工作中承担着责任和压力。并且快递行业的一线岗位工作内容相似度极高，在他们的内心中，普遍对自身岗位的荣誉感不强、定位较低。这些都是导致他们“流动”的原因。 如何让“新生代”一线员工于看似重复的工作中感到乐趣？如何让他们对企业产生归属感？如何让他们感受到被认可、被重视，从而增强自信呢？解决这些问题是企业保留人才的关键。顺丰人力资源本部肩负着这样的使命，将员工的需求同企业的战略统一起来，让员工的未来融入企业发展之中。而达到这一切的前提是“尊重”二字。 “尊重、团结、认真、奉献”是顺丰集团的核心价值观。其中，“尊重”是被重点强调的一项内容。尊重客户、尊重每一件物品是顺丰发展所坚持的原则之一。企业高层深刻明白，员工是企业文化和企业形象的传递者，只有当他们自身体会到被尊重的感觉时，才会认同这种文化，将“尊重客户”根植于内心。因此，顺丰的人力资源策略正是基于“尊重”的理念而制定的，形成组织架构扁平化、福利平台特色化、员工上升通道多元化等具有特色的管理制度。并且尽最大可能地满足每一员工群体的诉求，使这种制度能不断得到完善。本文通过以下几个方面，来展示顺丰如何结合员工特点进行人力资源项目、政策的设计，充分体现“尊重”文化。 顺丰集团“新生代”员工人数庞大，从总体上来说，80、90后自身生活技能普遍不高，而许多人即将面临或正处于“成家立业”这一人生阶段，并且每一片区有为数不少的非本地人口，因此，解决自身和家庭的生活问题是许多年轻人面对的困境。 在充分了解员工现实诉求之后，企业便加大在福利政策方面加大力度，凭借企业的力量全面解决员工，尤其是新生一代员工在“医食住教”方面的后顾之忧。“医疗、食品、住房、教育”是全社会所关注的民生热点，企业是社会的缩影，亦是员工进行社会活动的主要场所，那么企业应该成为保障员工生活的重要后盾。 通过与政府、学校、医院等机构的合作，顺丰的“医食住教”全面展开： 住：新入职员工薪水相对不高，无力应对城市高房价、高房租，顺丰集团积极与政府沟通，为员工谋得更多住房支持（比如廉租房），让员工在城市中能有较好的安身之地。 医：在与顺丰合作的医院中，员工能通过绿色通道获取更多的医疗资源，更快进入看病程序。 教：顺丰总部与深圳福田区政府、教育局合作的教育基金项目，一方面为社会教育贡献顺丰的资源和力量；另一方面，希望通过支持深圳教育改革也为顺丰招募更多优秀的外聘人才。 食：顺丰于今年设立了“员工之家”弹性福利平台，这一平台针对新生代员工喜欢自主选择、自主安排的特点，改变了以往福利统一发放形式，让员工自行选择福利内容，有机会实现“我的福利我做主”。 “员工之家”与中国各大电商联合，这一平台上目前拥有上千种商品，只针对顺丰内部员工，并且保证质优价低。“员工之家”并非传统意义上的电商平台，它倡导的是一种“赢取”商品，而非单纯购买的理念，员工通过积分来换取自己喜爱的商品。 积分（1积分等于1元）由以下几种形式获得： 1、节日补贴；2、工作表现良好时的奖励；3、相应金额的工资抵充（按照国家法律规定有金额上限） “员工之家”的设立一方面为新生代员工提供了自主权；另外积分换物的方式，对他们亦具有激励作用。因为积分本身就是奖励和成就的象征，是互联网时代的产物，许多网络游戏正是通过给予年轻人不断闯关，获取分数和勋章的机会，来激发他们的成就感和自豪感。“员工之家”以积分换物，无形中促使年轻员工更投入工作，以获得更多的积分，从而为自身谋得获取更多福利。 “医食住教”几乎涵盖了员工生活的方方面面，切实保障员工基本的生活水平，能使他们更有尊严、更有自信地立足于社会。顺丰会加大在“医食住教”方面的投入，让他们在工作的同时收获幸福生活。 新生代员工生长于信息爆炸时代，他们获取信息渠道多，发表个人观点、抒发个人见解是他们的习惯。因此，在企业管理中，提高他们的参与度，让他们充分“发声”是体现尊重员工的一种良好方式。 顺丰集团内部设立三个投诉渠道：顺丰BBS、总裁邮件、致电审计监察部。这些投诉渠道不仅起到规范员工、管理者行为的作用，更能让企业高层获知基层员工对企业管理者的期待，从而能帮助管理者更好地实践“尊重”文化，完善企业的管理。 对于顺丰来说，“一线新生代员工”已在数量上成为企业的员工主体，他们对管理的期许，是企业未来管理趋势的主要参考指标。除了投诉渠道，顺丰集团更通过推动各种项目，吸引员工积极参与，让企业管理中出现更多“员工之声”。 “一线管理者的三六九” 这是针对一线管理者的行为规范监督项目。“三六九”指的是对一线管理者的行为要求，是企业人力资源部与员工共同制定的。“三六九”行为准则贴在每个分点部的工作区域内，让一线员工实时监督、及时监督，让一线管理者能更好、更规范地实施自己的管理。 “微·创新” 此项目于今年推行，依托顺丰BBS平台开展。此项目以“改变周围一点点”为主题，希望员工们都能在“改变企业”上大胆提出自己的创意。每位顺丰员工都能根据自身对企业运行、企业环境、企业管理等方面的观察，提出改善的方案，甚至是提出全新的项目。企业定期对员工提出的方案进行评选，给予优秀的、确实能帮助企业的方案奖励，并由人力资源本部推动此方案实施。比如，某员工提出项目“与高管午餐”，希望通过定期组织员工与高管进行午餐，让高管能认识更多基层员工，倾听员工的心声，员工亦能有一个更透明、更直接的平台述说自己的想法。“与高管午餐”项目通过评选，已获评当年优秀提案，被企业采纳、实施。 不同形式的活动有很多，其宗旨是推动新生代员工主动参与企业管理。其实这不仅表达了企业对员工的尊重，企业更希望能通过这些活动强化他们参与管理的意识。因为顺丰相信，不久的将来，这些“新生一代”一定会成为企业真正的管理者，提前建立管理意识，实践管理活动，也是企业对他们的信心和期待。 在顺丰集团，大部分高管都是由内部竞聘而上任的。一线员工成长为点部主管的占了90%以上，成为分部经理的达到90%，成为高级经理的有70%左右，成为总监的占了60%—70%，甚至还有达到更高层级的。 顺丰强调内部人才培养，并为此设置了配套的机制，为人才发展保驾护航。在每一个管理（从点部主管到总监）层级，企业都设立了储备干部培训课程，每一位员工都可以报名参与。相应的，每一个管理者在被任用之前，都要接受培训，通过了培训之后，再进入内部竞聘阶段，符合要求的都可以被任用、提拔。 顺丰鼓励有能力的员工积极挑战自我，迈向更高职级，尤其是年轻员工，企业为他们提供了自我发展的舞台——“快速成长计划”。只要绩效和个人能力达到企业要求，员工便能进入“快速通道”，企业给予他们更好的管理实践机会，比如担任副总裁、总经理秘书职位，通过与高管共同工作，能加快他们的能力提升，比其他员工更早地掌握团队领导的角色、更早地成为团队管理者。 对于一些非常优秀、但目前无相关层级管理经验的员工，顺丰采取“代理”的方式对他们进行培养。比如，某员工符合主管的级别要求，但目前并无管理经验，企业将给与他“代理主管”的职级，所得到的待遇与主管级别人士相同。在此期间，他可以先进行主管角色的实践，半年之后企业将对此员工进行评估，评估合格即转正为主管。 以上人才发展措施都是顺丰针对内部员工而专门设立的。同时，企业还创建了顺丰大学来保障员工全面的能力发展。每一位加入顺丰的员工，企业都重视他们的梦想，即使无法短期内立即实现，顺丰也希望借助自己的平台，让他们找到努力的方向，帮助他们永远不丢失梦想，拥有为梦想奋斗的信心。特别是新生代一线人员，尽管职位起点低，但是只要勤奋、努力、正直，相信他们一定会在顺丰拥有比别人更大的上升空间。
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