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如果你询问高级经理们什么事由让他们晚上睡不着觉，他们回答常常是关于人力资源的，而且常集中在以下六类：（1）发展人才，特别是领导者；（2）员工奖励策略；（3）提供杰出的关怀式监管管理；（4）提供晋升机会；（5）培养有吸引力的工作文化；（6）使合理的工作与生活平衡成为可能。我的最近两篇专栏将涉及上面这些元素。 那些能够很好的处理上面这些要素的企业将拥有较高的员工保留率、杰出的员工士气和不断增长的绩效。虽然这些都是很复杂的事情，但是结果却能显而易见。事实上，全世界有关这些问题的调查研究已经持续了很多年。 中国有13亿人口，但是只有一小部分人可以成为能胜任工作的企业员工，具备领导企业资质的人就更少了。随着中国的快速发展，对高潜力人才的需求超过了任何一个企业培养人才的能力，因此对于一个成功的HR部门来说，最好的应对措施就是其发展企业人才的能力以及帮助尽可能多的员工成为领导者。 为了应对这个挑战，很多跨国企业引入了本国的人才发展计划，这可能在一定程度上起作用，但更重要的是每一个在中国的企业都需要一个特定的计划来发展中国的人才。即使你的企业看起来与世界上其他企业没有什么不同，在中国发展人才的方式也会很不同。相关的顾问（不管是内部的还是外部的）需要充分知晓中国文化的细微差别及其在发展人才上的与其他西方或者亚洲国家的不同。 发展领导者的过程会更加复杂，因为发展的领导者需要在中国社会环境下而不是再其母国的社会环境下有效的工作。同样，如果一个本土企业有野心想要成功的国际化，领导者需要具备跨地域、跨文化管理的能力。这意味着在领导者发展计划中要充分考虑被发展人的文化敏感度，使其对企业员工和顾客来源的文化有充分的敏感性。 支付有竞争力的薪水和福利是重要的，但是更重要的是有策略的支付这些奖励。换句话说，企业需要确保其薪酬和福利的奖励政策与企业的商业策略一致。比如，如果一个企业希望成为低成本生产者，就应该确保其薪酬计划是有效率的，并且奖励那些可以提升效率的员工行为。 如果企业的人力成本是高于市场平均水平的，那么企业就很难成为一个低成本生产者。同样，如果企业的商业策略是以成为市场革新者为目标，你需要奖励员工的创意性思维。换句话说，不是企业给员工支付多少，而是怎么支付最终决定了企业的成功。那些将薪酬计划与商业策略建立一致性的企业能清晰的向员工传递一条信息——你越多的帮助我们达成策略，我们就给予你越多的奖励。 在当今的中国我越来越多的看到了奖励策略的使用，这与我13年前刚来中国时差距很大，那时，企业还没有关于薪酬计划的策略性方法。在很多情况下，他们甚至不通过市场数据来决定薪酬水平，而是通过任期或者其他与绩效和策略无关的因素决定。 但是如果不将薪酬计划与企业策略结合起来，没有企业会在未来的中国成功。事实上，过去的薪酬计划仅仅是一个财务的分发系统，而不是一个策略的薪酬计划。 来源：CHO 作者：Frank T. Gallo |
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