项目背景1 罗氏诊断的中国业务发展迅速，人员规模不断扩充，组织结构也日益壮大。不论是管理层制定战略还是中层具体实施、上传下达，快速的组织和业务发展需求都促使罗氏诊断中国（以下简称“罗氏诊断”）进一步提升公司领导力的发展，加强公司战略的实施。 2 面临的商业环境更为复杂。 3 公司非常注重人才培养，希望由内部人才填补内部职位空缺。公司要求通过领导力发展项目，大力发展内部人才，快速将人才培养到更高水平。 因而，在得到管理层大力支持的情况下，与杜克企业教育（Duke Corporate Education）合作，共同开发领导力卓越项目（Leadership Excellence Program）。 项目目标罗氏诊断希望不同层级的内部提拔员工和外部招聘员工能统一对公司战略和企业文化的认知。为此，罗氏诊断针对公司管理层以及中层经理两个不同层级，分别开展不同的子项目，希望通过不同子项目的实施，达到横向校准组织、纵向校准员工认知并提高相应领导力的目的，同时，通过组织的发展带动公司文化的提升和传承。 1 高层项目名称：领航者（Navigator）， 目标：规划愿景（Shaping the Future）。 2 中层项目名称：加速者（Accelerator）， 目标：追求卓越（From Good to Great）。 领导力定义和模型1 秉持罗氏价值观：真诚、勇气、激情，对各个层级员工的工作能力有10 项要求，在行为和技能级别上给员工非常清晰的定义和期望。 2 领导力承诺（Leadership Commitment）：在心态和自我要求上，始终将“人”放在首位，领导力要求按层级进行划分，更多体现对人才的关注。与业务战略相结合，强调对团队的倾听、鼓励、认可、辅导等精神层面的要求。 项目设计思路罗氏诊断组成核心项目设计小组，由人力资源部门、总经理、高管团队和业务领导人共同参与项目设计。 项目设计与领导力模型保持一致，了解业务领导对项目参与者现有领导力水平的看法，紧贴未来5-10 年的业务规划，以帮助罗氏诊断持续领导市场、支持公司快速业务成长和公司人员一同成长为重点，按优先排序原则设计项目。 多角度设计：从人力资源专业角度、支持业务发展角度、参与者直线上级角度、学员自身角度这4 个方面，尽可能多的融合需求，同时融合杜克企业教育在过去十多年中与国际领先500 强企业合作的经验。 除本地核心小组外，罗氏诊断还与亚太和瑞士总部保持密切联系，时时沟通项目每个阶段的进展情况，使得其不仅适用于本地人才战略发展的长期需求，更使得项目参与者具有国际视野——既可以从项目中产生未来的领导之星，同时也培养出具有全球化眼光和能力的中国本土人才，从而有机会向全球关键性领导岗位输送人才。 项目进行至中期，人力资源团队与各个利益相关者（stakeholder）保持紧密联系，对业务调整做出灵活反应的同时，也对总部领导力的新要求作出及时响应，询问学员意见、了解他们对项目设计的反馈。 项目开展时间罗氏诊断从2011 年第3 季度开始项目设计，2012 年9 月正式实施“加速者”（Accelerator）项目（历时18 个月），2013 年2 月正式实施“领航者”（Navigator）项目（历时7 个月）。第一期结束后，罗氏诊断计划根据业务境况、结合战略需求进行后续项目，项目时间待定。 项目开展方式遵从10-20-70 原则：10% 教育培训，20% 人际互动分享，70% 通过实践将项目知识和能力转化为日常行为和持久技能。 1 “领航者”（Navigator）项目：由于高层管理人员有很强的学习主动性，能利用碎片时间学习，因而设计成主题研讨会（Workshop）和领导力论坛的形式，或向他们提供自我评估工具（领导力和人际沟通维度的测评工具）和持续性教练（外部教练、杜克教练和内部同伴教练）。 主题研讨会：探讨国际领先主题，例如：如何塑造公司业务模型和未来；如何塑造公司文化来适应今天和往后的发展。由杜克网络中的国际知名院校老师带来领先理念，并在2 天的研讨会中引发学员的脑力激荡。“领航者”（Navigator）及“加速者”（Accelerator）项目的任课教授在国际知名院校（例如：沃顿商学院、哈佛商学院、麻省理工大学、康奈尔大学、伦敦商学院，以及英国政府公众医疗服务部的咨询团队等）具有坚实的执教经历并兼具实战经验。 由于该层级参与者有丰富的本地业务及领导经验，因而研讨会旨在给参与者提供平台和场合，由国际领先的教授保证质量，让参与者校准认知，并为企业发展献计献策，推动企业组织和业务的发展。 2 “加速者”（Accelerator）项目：多样化培训+ 模块化学习，旨在令参与者了解自身的领导力现状，为未来领导力的需求做好准备。 模块前期：为期3 天，包括项目前期准备和沟通工作，并加入部分无需在课堂内传授的知识点，有效利用学习时间。课前学习方式包括：事先阅读预习材料、学习互动式电子课件、就给定的课题进行小组课前讨论。 模块中期：教授授课、分享知识，学员间进行小组讨论、演练、角色扮演和互相间的同伴教练（Peer Coaching）。 模块后期：反思、总结，将培训中的工具或技能运用在实际的工作岗位中，与此同时，配有结合参与者日常工作的业务计划（Business Project）和业务挑战（Business Challenge），以小组或个人形式开展，要求参与者站在公司中层领导的角度，思考罗氏诊断如何在中国推进快速发展业务计划。 当中层学员给出优秀业务计划建议后，管理层学员（Navigator 项目学员）会加入中层的研讨会，与中层学员互动，作为中层学员的教练，给予他们相应的指导和点评，并在他们的能力反应上予以反馈，并将可行的计划在公司层面推行。 项目评估方式1 阶段性评估： “加速者”（Accelerator）项目共有6 个模块，“领航者”（Navigator）项目第一期共有3 个模块，每个模块结束时都会进行评估，包括：学员自我总结、上级主管反馈、常规性教练。 “加速者”（Accelerator）项目第3（中期）和第6（末期）模块结束时，分别设置了期中评估（Middle TermAssessment）和期末评估（Final Assessment），除常规阶段性评估方式外，还进行了商战模拟，例如：角色演练、业务挑战和业务计划。“加速者”（Accelerator）项目学员还要进行单兵作战（体现个人能力）和团队演练（体现协同作战能力）来展示所学和进展。 2 项目整体评估：
项目挑战与解决方法项目实施周期较长，历时18 个月，人力资源部人员作为组织者，在项目执行过程中持续有效吸引学员和业务赞助者（Business Sponsor）的兴趣存在挑战。 解决方法：每月与管理层分享项目进展，项目设计者与管委会也会与学员和学员的上级主管保持沟通，以项目为基准从不同层面保持畅通。由于同时推进“领航者”（Navigator）项目和“加速 者”（Accelerator）项目，高管作为“领航者”（Navigator）项目的有机组成部分，因而HR 可在研讨会或平时沟通中，交流“加速者”（Accelerator）项目的进展程度和成果。 另外，部分授课老师同时兼顾两个项目，也可起到辅助校准作用。 除此之外，HR 团队和高管团队会在项目层面的沟通以外也互相支持。例如，在人才评估、人才盘点、业务活动和非项目涉及的企业活动中，也会沟通项目的进展情况。 项目启示
来源：智享会《2014中国领导力发展项目调研报告》 |
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