文/天下网商记者 周麟 2014年夏天的一个周六，音米眼镜创始人李明有些不淡定，这一天，他要第一次直面投资人。而此前，他对融资这件事一直避而不谈，和很多创业者一样，他担心资本对规模和速度的追逐会扰乱品牌发展的节奏。 然而，投资人的一句话打消了他最后一丝顾虑。 当李明在IDG资本的办公室坐定时，IDG合伙人闫怡勝对他说的第一句话是：“眼镜这个行业我们看了好多年了，现在终于有合适的人在做这件事了。”随后，李明发现，眼前这位投资人在眼镜行业有长期的积累，也做了大量的研究，与音米的理念非常一致。相谈甚欢的结果是，IDG在两天后就拟好了关于投资的框架协议。 这次谈话之后，李明对风投的看法发生了微妙的变化。君联资本副总裁侯琢说：“音米模式把传统眼镜与互联网的作深度结合，我们相信这将爆发出巨大颠覆性能量。” 最终，音米得到了来自君联资本和IDG资本共计700万美元的A轮融资。 让投资人如此热衷于眼镜行业的一个重要原因是，他们都在寻找国内的Warby Parker——它是美国为数不多的、成功从线上步入线下的眼镜品牌，目前的估值已超12亿美元。 但李明告诉《天下网商》，音米不是另外一个Warby Parker（一家美国的眼镜电商），它以低价、快速反应的多款式以及不断更新的功能所构建的品牌护城河，希望将来也会有一天在全球市场直面Warby Parker 的竞争。 2010年之前，李明的身份还是一位80后作家，活跃在《萌芽》等新锐文学领域，与眼镜唯一的关联是他的太太王笙生于眼镜世家，毕业后她便在淘宝开了家小店，研究怎么把沉闷的眼镜生意做得好玩一些。 与互联网自媒体人鬼脚七的一次交流改变了这种局面，李明第一次如此深入的听人解析电商以及它的未来，电商行业里的机会和激情让这个文人有了创业的念头。同时，中国传媒大学传播学毕业的他，曾在课堂上听了太多品牌案例，这次全新的试水他打算从品牌的角度出发，而不是局限于一个专注卖货的淘宝小店，音米由此起步。 关于品牌，李明认同一个品牌发展轨迹的三段论：明确价值、提供价值、传播价值。因此，音米首先要解决的是要为消费者提供什么样的价值。 从对同年龄层的眼镜消费调研，再加上王笙之前的经验，音米总结了眼镜行业的三大痛点：价格昂贵、款式陈旧以及功能滞后。 基于这三个痛点，音米逐渐提炼出了其主要的品牌价值点，比市场价低5成至7成的价格、快速迭代且多样化时尚化的产品、持续更新改进的功能，小步快跑。 除了这些显性的特点之外，李明认为此前的作家身份也潜移默化影响到了如今的音米。正如同时期的作家一样，郭敬明、韩寒开始拍电影，将文化层面的理解转化到商业层面，尝试着两者之间的平衡。 “一个品牌销量大，但是不有趣、不好玩，大家依然觉得它是一个烂品牌，当你又好玩、又有趣、又时尚，同时在商业上有很大的成功，这才是一个好品牌。这跟电影和书类似，它是一个商品也是文化层面的产品，都是创作者对于这个世界的理解、对人的理解。”李明希望音米向大家传达，帮助每一个人都去勇敢建立自己的审美和进行个性的自我表达。 凭着这种对品牌的理解，音米形成了鲜明的品牌特色，吸引了一大批来自一二线城市的年轻消费者。李明认为，音米的目标消费人群未来会进一步扩展，越来越多的人意识到了时尚与个性，其品牌价值点的适用面也将更广。 根据李明的介绍，音米已经成长为线上销量最大的眼镜品牌，去年双十一单天卖出了几万付眼镜，相当于线下五千间眼镜店的销量，高速增长还在继续，“今年到目前的增长已经达到去年的150%。” 明确了提供什么价值之后，音米要做的是在实际的运作中实现这些价值点。 第一个问题便是打破高价。李明认为，传统的眼镜行业之所以充斥着高价，一方面是因为这本身是个暴利的行业，另一方面，受制于传统笨重的组织和生产模式。随着互联网的出现，音米可以直接面对消费者，再加上高效运营，成本压缩50%并不困难。 真正有难度的在于快速反应的供应链。“一个行业在消费者端的感知是陈旧的，而且上游也是如此，从设计到制造的每一个环节都是非常传统的。”在真正进入眼镜行业不久之后，李明便发现，要实现多元化、快速反应、产品品质又好数量又少的供应链几乎在眼镜行业里找不到。 尽管王笙的家族都在从事眼镜生意，但是眼镜却是一个十分特殊的行业，浙江、广东等几大生产基地把持着完全不同的供应链，从材质、技术到机器以及管理规范等都相差甚远。因此，虽然眼镜生产的资源近在咫尺，却完全派不上用场。李明舍近求远地不断找工厂，不断碰壁。 一筹莫展的时候，李明遇到了韩都衣舍的赵迎光，与音米颇为相似的是，韩都衣舍也是少量多元的快时尚模式，那它在起步之初是如何做到的呢？赵迎光的答案令李明十分意外，竟然是“跟工厂谈理想”。在李明的印象里，工厂都是非常现实的，但赵迎光却鼓励李明可以试试看，因为他就是这样一路走过来的。 通过跟工厂谈理想，李明还真找到了几家愿意改变、做少量而快速反应的工厂，快速迭代有了基础。因此找到合适的后端工厂后，音米开始不断加大设计的投入，采用买手制+自主设计的方式，将设计连同生产的周期由传统的6个月以上压缩到3~6周，并且保持每周都有数十款新品上架的上新频率。 虽然定位为快时尚品牌，但是李明意识到眼镜与服装有着很大的不同，后者可以只注重款式，穿几次就扔掉，对于很多年轻消费者而言，品质并非是硬性的挑选标准。而眼镜不同，消费者在注重外观的同时对质量和功能的要求也很高，同时，眼镜也是一个持续改进中的行业，每隔几年就有新的材质或是技术产生，只是在以前，传统品牌的反应很慢，没有办法把这些功能性的价值点传递给消费者。 这些功能创新大多产生于时尚研发能力强的韩国，以往音米尝试在行业内有新的技术出现后就第一时间响应，然后提供给消费者，在接到融资之后，李明表示，接下来音米在对外界技术保持敏感触觉的同时，也将自己投入研发，提供更多实用性强的功能点。 音米是从线上成长起来的，但是李明强调，它不是一个电商品牌或互联网品牌，它只是用了互联网的方式来改造传统的眼镜行业——用大数据来研究消费者，通过信息化的方式，用少量多批的柔性供应链，更快的响应他们的需求，用不同的方式把品牌理念直接传递给消费者——互联网就像水和电一样，融入并改变这个行业。 互联网的方式也并不止于线上，而是消费者在哪里，音米就会走向哪里。李明透露，从长期来看，音米的重心会放到线下，今年预计会开三到五家线下店，“预计三年左右，线下的销售额会超过线上。” 这基于两个条件的成熟。首先，李明认为音米已经完成了明确价值和提供价值这两个阶段，接下来是应该向更多的消费者传播价值，这些消费者包括线上线下；其次，这个模式得到了资本的认可，有更多的经济实力去进行线下投入。 这些线下店铺将亮相于热门商圈，音米把现阶段的竞争对手界定为那些在线下开店已久的眼镜连锁店以及诸如木九十这样的新晋时尚品牌。如何竞争？李明用服装举了个形象的例子：“如果你是一个新的服装品牌，当你左边是优衣库，右边是H&M，你很难向消费者解释为什么要选择你，这就导致了新品牌难以跟巨头竞争。最核心的是你在所属的品类中，究竟为消费者提供哪些价值。”他补充说，“作为一个品牌，你真正在行业里创造了价值之后，这个价值是会跨越线上和线下，也会跨越国境。” 如此自信的同时，李明也承认线上到线下的跨越是一个非常大的难点，即使零售业发达的美国，也只出了Warby Parker 这么一个成功案例。对于音米来说，它目前参透了“道”，而“术”的层面还面临了许多艰难的考验。“明道之后就是优术，我们已经汇集了一批传统零售人才，正在与原有的互联网和时尚基因进行有趣的化学反应。”推动李明和音米向前的是，“中国的眼镜行业真的需要这么一个把线上和线下都能走通的品牌。” |
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