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领导力发展不同于一般的培训，不只是学习新的知识，了解什么是领导力，什么是授权，什么是情商。领导力发展在于帮助学员尽快变得成熟。 在《商业评论》2015年5月号的《领导，你有“知觉”吗》一文中，我们指出知觉是领导力的核心问题之一，是检验领导者成熟度的重要标尺。知觉程度较高的领导者比较善于调整自己的行为。 卓越的领导者会在事前就思考有关追随者和当时情境的问题，能够比较好地预判需要的领导力行为，主动调整自己的状态。这种知觉水平是相当高的，我们不妨叫作“先知先觉”。 而善于反思，从实践中总结经验教训，内化成自己的能力，这叫“后知后觉”。如果事前事后都没能意识到事件发生的情境，不知道自己不知道什么，这叫“不知不觉”。 领导力发展不同于一般的培训，不只是学习新的知识，了解什么是领导力，什么是授权，什么是情商。领导力发展在于帮助学员尽快变得成熟，或者，在一定意义上说，是提升学员的知觉能力，并将其运用于实践中。 领导力发展是一种思维方式的改进，它主要涵盖三个环节：
在这三个环节中，第二个环节（持续反思）是最艰难的。实际上，即使一个领导者达到了先知先觉的状态，由于世易时移，面临的挑战在不断变化，持续反思仍然是需要的。 但是，如前文所述，持续反思的形成在实际工作中是相当困难的，这一步是领导力发展的真正难关，目前尚无一种单一的手段能够完全有效地解决这个难题。 理解了领导力发展的三重境界，特别是了解了其中过渡阶段的难点所在，就为领导力发展项目的设计奠定了基础。成功的领导力发展项目，必须符合如下几个条件。 对于完全处在不知不觉状态的学员，领导力发展方案的重点在于适当“介入”，也就是通过外力促发学员“照镜子”。这个过程实际上是“发现未知的自己”。 要让学员在一个心理放松的环境下进行，通过一些外部的帮助，如测评报告、他人评价、模拟行动的视频资料等，让学员站在客体的角度审视自己，摆脱不知不觉的思维惯性。在这个阶段，特别是对于较低阶层的员工，集中式培训仍旧不失为一种有效的办法。 对于初步完成“照镜子”的学员，则需要培养他们经常反思的习惯，逐步通过设计有效的领导力项目，培养他们“预判－抽离”的思考方法。在这个阶段，关键词是“反思＋持续”。通常这个阶段的领导力发展计划中，反思的过程要占整个计划的50%以上的时间，而且反思的频率应该保持在每个月至少一到两次。 对于已经养成先知先觉习惯的高级学员，相对来说他们的自我反思和主动思考能力已经比较完善，这时候，领导力辅导和发展工作可以逐步过渡到一些比较复杂和深入的问题（例如领导者的价值观问题等）。在这个阶段，对辅导教练的要求比较高，要求辅导教练能够在较深入的层面与学员进行沟通。 后知后觉阶段的瓶颈是，学员回到日常工作中后通常很难进行持续的反思，很容易把好不容易通过“照镜子”得来的一些知觉忘掉，重新退回到不知不觉的状态。 对此，企业首先必须端正对领导力发展工作的认识。很多企业高层领导嘴上说很重视发展领导力，实际上并不把人才培养和发展，特别是领导力发展当一回事，抱着“市场上大家都在做，我们也做做”的态度。这种态度最典型的表现，就是要他做学员的辅导教练，或者要他参加领导者培训计划的时候，从来都没有空，也没有兴趣。这些领导往往更看重短期绩效，而领导力发展恰恰不是短期就能成功的事。 很多领导一方面觉得企业后继乏人，另一方面又不愿意投入时间和精力参与领导力发展。在这样的指导思想下，是无法突破后知后觉瓶颈的。 其次，需要有效控制领导力发展计划的范围和人数。因为这个阶段的领导者发展需要至少6?8个月以上的持续跟踪、反思和反馈等一系列“介入”工作，人数众多的发展计划往往到了这个阶段就进行不下去了。因此，企业需要仔细把握自己的项目管理能力，避开贪多嚼不烂的陷阱。与其做一个半途而废的大规模计划，还不如做一个小规模的发展计划，真正通过有效“介入”推动学员的持续反思，达成领导力的发展效果。一般来说，一位辅导教练在6?8个月周期内，能够有效跟踪辅导2?3名学员。如果超过5名，一位辅导教练就很难管理了。 另外，领导力发展计划需要一个明确的管理架构。以目前比较流行的行动学习为例，一个领导力发展计划，除了学员之外，通常需要如下几类人。 组织者（Organizer）：组织者是领导力发展计划的项目经理，对于保持“介入”和“反思”的持续性具有关键意义。通常这个角色应该由企业的学习发展部门或者人力资源部门担任。由他们负责安排教练的辅导反馈、学员的反思、项目的讨论等各类活动，调控领导力发展项目的节奏，确保发展计划不流于形式。 辅导教练（Coach）：辅导教练是“介入”式辅导的执行者，教练的作用是引发学员的持续反思。教练的角色常常被误解。领导力教练其实并不对学员的实际项目内容好坏负责，教练的作用是通过辅导，帮助学员进行一次次的反思。 辅导教练可以由企业内部人来担任，也可以聘请外部教练。辅导是一种专业性工作，如果由企业内部人来做，必须保证担任教练的人有意愿也有能力做这件事。 学习项目提供者（Sponsor）：项目提供者可以是学员的上级，也可以是企业内部的其他领导。学习项目提供者的职责是保证学员有一个合适的题材可以发展自己的领导力。例如，如果发展目标是学员的战略性思维，那么学习项目的题材必须是能够让学员尝试使用战略性思维的项目才行。 发展评审委员会（Panel）：评审委员会通常由企业的HR和学员的上级共同构成，有时教练也可以参与其中，主要职责是对 发展进程的阶段性监控。通过对学员学习效果的评审，进一步督促学员进行反思和自我发展。 在很多成功的案例中，在评审委员会的评审会上，不仅要求学员提供项目的成果汇报，还专门留出50%以上的时间让学员陈述在学习项目中的反思、感悟和提高。实践证明，这是提高学员反思持续程度的一个非常有效的做法。 再好的领导力发展计划，如果没有学员自身的意愿作为前提，都是缘木求鱼。突破后知后觉阶段中难以持续的瓶颈，是一个非常耗时耗力、耗费资源的活动。因此，在选拔进入发展计划的学员的时候，必须坚持考察学员自身的意愿，选拔那些有志于提高自己领导力的学员进入计划当中。 很多企业按照学员的级别、从业年限、经营业绩等指标进行划线，选拔学员进入领导力发展计划，完全不考虑本人是否有这样的意愿。这种“福利式”的领导力发展计划，在“照镜子”阶段也许还能维持，到了比较困难的后知后觉阶段，基本上都会失败，白白浪费企业的资源，甚至领导力发展项目的有效性本身也会受到质疑。因此，在领导力发展项目中，首先要挑选有意愿的学员进入，特别是第二阶段的选拔更要慎重，不求多，但求有效。 领导力是一个相当复杂的课题，我们希望企业管理层能够以一种正确的认知来对待领导力发展，摒弃不切实际的短期行为，正本清源，立足长远，以正确的发展方式为企业打造基业长青的后备力量。 本文作者：饶晓谦 励衿领导力咨询公司创始合伙人。 （励衿领导力咨询公司董事总经理林光明对本文亦有贡献） 《让领导的“知觉”更敏锐》全文刊登在《商业评论》2015年7月号。
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