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导读：德鲁克在其经典名著《卓有成效的管理者》中指出：管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。 正如这位科学巨匠生前预言的那样，随着移动互联网时代的到来，越来越多的知识型员工走进我们的组织。在这样的大趋势下，如何通过卓有成效的管理，不断提升知识工作者的工作成效，已经成为当下和未来所有组织共同面对的战略性命题。 宋辉：今天，有一种趋势，组织中的知识工作者越来越多了，尤其是移动互联网的原住民。当新的劳动力大军（因为人口的政策，在递减中）由服务工作者、知识工作者和管理者构成时，如何在这样组织中实现卓有成效的管理就成为一个问题。 如何提升知识工作者生产力？在思考这个问题之前，我们首先应当将将工作和努力与生产力区分开来，正如德鲁克所说哦：“一位与员工交换文件的公办室职员，可能看上去很忙，但是他/她取得的唯一成果只是文件而已。” 马波：思考组织中知识工作者的生产力，应当具体岗位具体分析。每个岗位的存在价值是基于组织和流程需要的，不能孤立地单个岗位的产出和成果， 岗位分析和工作分析也是有差异的。 宋辉：提高知识工作者生产力的关键在于：应当不断追问，他/她要完成什么样的任务，为什么是这个人来做，应该取得什么样的成果？管理者本应回答这些问题之后，再帮助知识工作者付诸改进。但是，大多管理者并没有承担这样的职能，而是扮演着“缓冲器”的角色，他们不做决策，忙于“协调”他人的工作。管理者必须总是从分析他们自己的工作、界定他们自己对于成果的贡献开始，而不是总在指挥他人跑来跑去。德鲁克曾经说过：“缺乏目标和重点、并分散于众多对成果贡献甚微的任务之中并不表示工作‘丰富’，而是‘贫乏’。这不但破坏了人们的生产力，也破坏了人们对于‘一项干得漂亮工作的自豪与激励。’” 要研究知识工作者的生产力，首先要确定某项具体工作属于哪一种类型，这是极其重要的。然后，才有可能改善它。有时候，某些工作必须同时考虑个人绩效和团队绩效，如电影；有些工作其成果是纯数量的；有些工作，其成果是基于质量的，如医学诊断；有些工作，质量和数量都是至关重要的，如护士、记者和教师。通常，我们在对工作进行分析之前就建立团队，这会可能使人们无法把精力集中在任务上。因此，我们首先要做的事情是分析工作逻辑，就是对过程和工作流程等的艰苦的系统分析。同时，科学分析和工作组织也必须与执行该项目工作的人一起进行，即分享“主动权、领导力和责任”。 包政：德鲁克说管理是一项职能，作为一项职能活动，管理应该具有内在结构和外在作用。比如，通过资源有效的配置，产生更好的价值或更高的经济成果与成就。那么，管理的职能究竟应该围绕什么展开，也就是说，它的作用方向在哪里呢？ 德鲁克将其概括为3个点，即经理人员的3项任务。 它们分别是：1.使现有的资源产生最大的绩效或经济成果。2.使同样的资源产生不一样的，当然也是更高的价值。3.培养后继的经理人才。 在德鲁克看来，工商企业的存在价值，与它具有内在的管理职能有关。 那么，经理人员怎么才能做到这一点，怎么才能发挥管理职能的作用呢？ 德鲁克做了很多阐述，主要是通过管理实践中的一些案例来做说明的。他并没有概括出一套概念体系，原理和方法。 德鲁克面对的难题是，既不能穷尽这些案例，也没法概括出一套概念、原理和方法。所以他只能强调管理是一种实践。并希望管理者经理人员承担起这一项管理的责任。 所以他的书，标题为《管理一一使命、责任和实践》。台湾人翻译为《管理一一任务、责任、实践》 。 宋辉：经理人贡献的三个维度。 包政：作为一门学科，管理学必须要有基本概念，基本原理和基本方法。 但是，直至德鲁克，这个问题没有解决。至今为止，管理学不是一门成熟的学科。 就像营销学一样，没有基本概念，基本原理和基本方法，只能说是一堆观念，策略，方法，经验构成的数据库。 马波：可以这样理解吗？ 德鲁克概括为3个方面，也是经理人员的3项任务。 使现有的资源产生最大的绩效或经济成果。1.最大化绩效 ，使同样的资源产生不一样的、当然也是更高的价值。2差异化的最大绩效 培养后继的经理人才。3.着眼于长远发展，培养人才。 宋辉：我是这样理解管理的职责：独特的市场地位、传承与创新，为现在和明天培养人才。 包政:为什么经济学家看不起管理学家？在前者看来，后者的知识是发散的。管理学家也承认这一点，管理学已经进入了丛林。各种学派非常多，西蒙将其概括为8个学派，可能还不止，可谓莫衷一是，众说纷纭。学习管理的人无异于丛林探险，学糊涂的大有人在，甚至不少人不学还知道怎么干，学了就不知道怎么办了。 管理学家现在也开始批判经济学家。认为他们不懂人事儿。把物理学那些没脑子的东西，拿来类比有脑子的人，实在太可笑。 程振峰：对包老师的观点，我很有感触： 企业必须保留权威的力量，依靠管理手段或分配手段，实现资源的有效配置，包括工作的分配、责任的分配、资源的分配、权力的分配，以及利益的分配，由此保全内生的系统创新能力。 赵冬青：有效的管理必须把组织变成一个共同体。 我曾参观学习无锡京瓷，老板是中国人，他认为领导者应该和员工工作，生活在一起，交朋友，然后共同做事，成就事业。公司经常组织活动，目的是使组织一体化。公司任用踏实，肯付出的人当阿米巴长。当企业变成所有人的命运共同体，员工认为企业是我自己的，自然会更努力奋斗。 徐天坤 ：这就好比“利益共同体→事业共同体→命运共同体”的演进脉络。不过阿米巴在中国似乎没有成功者，有些水土不服。 李少道：实际上，对于阿米巴，我们不必机械的去学习，掌握他的思想即可活学活用。好多少人去照搬，都没有成功。他们忘了中日背后文化基因不同。 柴少征：请教诸位同学关于组织理论方面的书，谁是权威，或最有研究价值，我看了明茨伯格的《卓有成效的组织》。 包政： @柴少征 我认为是巴纳德的《经理人员的职能》和《组织与管理》，他就写了两本书。此外，德鲁克的《公司的概念》、西蒙《管理行为一一组织中的决策过程研究》也不错，马奇的书同样值得一读。碰巧的是，德鲁克、西蒙、巴纳德都是犹太人。 田彤：在很多企业，人事部也被称之为人力资源部，将两者画等号实际上存在以下问题： 1.没有把人当作资源或机会去开发，而是把人当作“成本”， 当作管理和控制的对象。2.人事部并没有发挥指导、帮助、激励和引导人力资源的作用，而是成为企业意志的执行者，通过协调、监督和制约人力资源以免发生意外。3.尽管有些企业已经意识到人力资源很重要，但在设计组织架构时，仍然把人力资源部叫人事部或行政人事部，甚至有些企业没有专门的人力资源部（或人事部）。 4 .人力资源部的功能大多数停留在招聘、培训、考核与发工资等传统事务工作方面，人力资源从业人员大部分不懂业务或者没有业务经历，人力资源部门的员工也对自身在企业的这种从属地位习以为常。 管理的任务是使现有的组织更具生产力，未来，管理或将从人事管理上突破，这绝不是仅仅把人事部改成“人力资源部”这么简单。或许，未来人力资源部不再把“人员招聘与开发、培训、绩效考核与薪酬管理”当作其主要职责。 这样的变化，对企业而言意味着什么，人力资源部的价值又将是什么，现有的人员能否胜任呢？ 无论如何，对人力资源管理从业人员而言，其职能的变化意味着巨大的挑战。 项维迪：很多公司的人力资源部职能更多体现人员招聘上，一旦员工进入公司，入职转正后，对于员工入职后的指导、帮助、激励、引导的任务就移交相应的部门负责人，这些职能是否本应由人力资源部和职能部门共同承担呢？ 有些企业，在用人和防人之间难以平衡。对此，罗辑思维举过一个例子：项羽为何坑杀那么多降兵，也许是他不知道该如何处置，但又是一个潜在威胁，所以用这种方式解决了担心害怕。如果项羽懂得管理，他还会这样做吗？ 包政：人力资源管理部门是应当是“组织者”。比如说，应当负责人力资源管理的政策和方针的制定，确保人力资源的合理配置，监督人力资源管理制度的颁布和落实和要职要员的行为，维度组织公平和正义，进行员工满意度的调查等工作。经理人则负责管理工作的落实，其职责主要包括对下属的指导，帮助，约束和激励。这就是德鲁克说的，使“工作”有效率，使“工作者”有成就。 |
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