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我曾经问过许多人，《卓有成效的管理者》中的“时间管理”教会了他们什么，从多数人的回答中，我了解到他们的“时间管理”观念，只是和“提高时间利用率”或者“控制他人时间”有关。认真观察一下现实中的管理者，你会发现关于时间管理的关键，首先是要求我们思考：我们到底在忙什么？ 管理学教科书告诉我们，管理者的工作就是围绕“计划、组织、激励和控制”这些基本职能展开的，就是“精心规划企业的未来，认真思考企业重大行动、建立合理的机制、确保科学的分工和协作、激励每一位员工、建立好的控制系统保证执行”。 可实际上你会发现他们大量的工作是花在会见客户、参与谈判、和公司外部的人开会、出席某些政府的仪式和典礼、接待各种拜访者和参观者。此时的管理者更像一位销售经理、客户代表或者代言人，他们的工作更像是在做销售、公关、客服而不是在管理。 现在摆在我们面前的问题是：如果管理者每天都忙于这些非管理事务，而我们所说的这些“基本职能”，则根本就没有被列入管理者的时间表，那么管理教科书告诉我们的管理职能由谁来负责?此时的管理者还是管理者吗？管理的价值又是如何被实现的呢？ 在我们的感觉里，高层管理者是深思熟虑的，也是专业的有条理的。他们掌握了大量的信息，他们是（也应该是）用大量时间来思考的规划者，因为我们的每次行动都依赖于他们的决策。但实际上，如果你认真观察他们（如果你自己不幸也是一个高层管理者，那么你更应该好好的看看自己），你会发现他们有太多的可以做和必须做的事情，他们马不停蹄地应对工作中的压力，经常的被推门进来的下属打搅，被迫回答一些似乎必须回答的问题。 更糟糕的是这一切似乎都无法避免，也无法摆脱，甚至不 能授权给别人做。他们好像是很随意的一群人，只是对各种刺激做出反应，宁愿立刻采取行动而不愿耽搁时间。他们像极了一列靠压力驱动的出租车，有人招手就停下，再按客人要求送达指定地点，然后又被另外一个人叫停。 认真看他们的时间表，你会发现他们是利用时间最充分、效率最高的人。是的，也许你找不到他们的任何空闲时间，更不用说思考时间了。现在的问题是：如果他们不思考，那谁来思考？难道企业就不需要深思熟虑的人？难道我们所谓的“百年大计”就是靠“下意识”做出来的吗？ 也许我们都明白时间的重要性，我们都承认时间的稀缺性。但是，作为最重要的无形资产的时间却没有人在管理，没有人对这个最重要的资产的使用价值负责。因为种种原因或者以各种理由，我们的时间都被许多沙子般细小的事务占满。而作为最稀缺的产生所有成效的时间资源，从来都没有被列入我们的资产列表，也从来没有设立“CTO（首席时间官）”这样的角色来对其进行管理。 如果是这样，那么我们是不是从来都只是在嘴上认同时间的稀缺性，却从来没有真正从实践上把时间当作我们最重要的资产来管理？ 在德鲁克看来，“时间的刚性，‘丝毫没有弹性’，是任何个人行为、组织行为的直接载体”。于是我们可以说：“时间管理就是组织和个人行为的管理”。如果我们知道哪些行为是组织成功的关键行为，那么我们就能卓有成效地工作。事实上，德鲁克先生（《卓有成效的管理者》）正是总结了这些关键行为??他称其为“卓有成效的习惯”。而且德鲁克认为，在企业的各项管理任务中，它是至关重要的。 基于这个思考，我认为：时间管理是稀缺资源的配置管理，它要求我们思考：到底什么工作才是真正应该占用管理者时间的工作？组织的时间应该花在什么样的地方？什么才是“组织正确的事”？如何做出有效的决策？应该让谁去执行相关的决策？??换言之，时间管理不是孤立存在的，它是有效性管理的一个侧面，时间管理就是利用“时间”这种最稀缺的资源创造出最大价值的管理过程。 种种事实都在启发我们思考：时间管理、组织模式、员工行为之间的矛盾和冲突，一方面，为了合理大家的时间安排，不要互相浪费，从上到下必须规范时间管理的一般原则。另一方面，过多的时间规范又会导致组织的僵化。 种种迹象都好像在说明：时间管理几乎是不可为的管理，是大家都认同但在实际工作中都无法做到的管理，好像作为时间管理的所有知识，最后只能在真空状态下才能发挥真正的成效。如何打破时间和空间的约束，一方面让知识工作者能够很好地安排他自己的时间，另一方面又能够打破时间和空间的约束，让知识工作者能够很好地利用别人的时间而又不浪费别人的时间呢？ 通过行政体系“安排他人的时间”来解决，还是通过目标体系行之有效安排时间？ 对于前者，糟糕的是，组织通过正式的组织形式??分工、协作、职权??把浪费别人的时间合理化了。我们会发现，大多数人都属于“谋财害命”的那类人，不说决策错误导致的无用行动所浪费的时间，就是日常无效会议、不合理加班、随意召唤、临时性的想法，不同的人需要通过不同的方式和另外部门的人沟通协调，不同层级的主管需要通过不同的会议对不同的人下单指令，所有这些的沟通、协调以及会议都需要占用时间，都可能打破其他人的时间安排。 而且，越是高层越容易成为浪费别人时间的人，越容易剥夺别人的自由，越容易改变已有的选择和安排。更致命的是我们还都认为这是合理的，如果是这样，那么是不是组织越正式，时间资产的利用率就越低？ 对于后者，大多数人都在思考目标是什么，很多人都认为目标是很简单的，因为目标就是利润？是这样吗？不是的，对成果的界定本来就很复杂，不是用简单的一个财务指标就能够解析的清楚，正是因为目标的模糊，我们的工作就变得非常的模糊，我们的时间安排也就变得很随意。 如果无法界定知识工作者的目标，那么我们就无法定义他行为的合理性，也就很难在事前评价他们的时间安排是否合理，只能靠最后的成效来评价、修改和反思。如果是这样，我们所说的时间管理是不是就只能是一种事后的“反思”？所有“反思”的成效也只能体现在未来所谓更合理的时间安排？ 其实，问题的关键点在于保持简单有效。按照德鲁克先生的观点，成效源于减法（简法），时间管理开始于自我管理，时间管理是例行管理、是利用工具的管理。时间管理工具的功能包括：管理时间“利用率”、记录时间、诊断并优化工作时间、统一安排时间。而要做到这一切，就是从当下开始！ 德鲁克就像一位禅者，总是那么机锋犀利直指人心。很难用文字写尽大师在对时间管理上给我的启悟，管理毕竟是一门实践的艺术，对于所有的学习者而言，从“当下开始”、“去做”才是最好的学习。而且，时间管理结合德鲁克的其它管理思想又可能会千变万化，真正是运用之妙存乎一心。在实践过程中，应该还会有更多的关于时间管理的创新。 作者：不详 |
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