 【活动现状】 所有的参与员工被分成5-8个爆破小组，分担短信、电话、媒体、扫楼、设计师接洽、物料、现场组织等工作，由组长带头并监督。 【存在问题】 组长很多时候是经销商老板，他们已经脱离落地执行太久，作为一个不是专家的组长本身对流程、节点把控、重要事项不甚了解，那么他完全起不到带队和监督作用。在这个环节中，预期与实际的落差达到50%甚至更高。 有朋友说，我们前期根据各联盟品牌的优劣势，选出在某一项精通的人员担任组长，并且由第三方公司负责监督，可是结果还不理想，我们的扫楼组一天只能售出20张卡，太打击积极性了。 【思考】 你的品牌是在本地归属于哪个消费层级？ 你们对楼盘的筛选是根据各品牌的市场定位来设定的么？ 你的瓷砖，客单消费3万以上，结果扫楼小组去接近本地市场均价（甚至低）的新楼盘、投资客和回迁户集中的新楼盘，你真的能找到你的精准客户么？还是光为其他品牌做嫁衣了？ 【现有资源】 包括3个月内新交的毛坯/精装房，各零售终端的成单客户，各零售终端的进店意向客户，装饰公司、设计师的意向客户或成单客户。基本上后面几个资源是不会放到桌面上共享的，只有新楼盘资源是集客活动直接使用资源， 【信息筛选】 设定几个维度来筛选这些信息，分别是均价、面积、购买人群结构、交房时间，交房前后3个月、高于市场均价、本地刚需购买者是每个一线联盟品牌的硬性筛选条件。 【邀约现状】 电话邀约是成本最低的集客方式，一般一场12品牌的联盟用4天就可以完成500拨客人的到场，8000个经过筛选名单资源，20人的电话邀约团队。 【业主信任】 既然电话邀约是投入产出比最大的，为何还要同时操作其他几种集客方式？答案是“真实性”！ 一位有需求的业主，他被电话邀约了一次，被扫楼碰到一次，被设计师邀请了一次，被平台短信通知了一次，他对这次活动的真实度和力度是不是认可了？再者，其他蓄水方式不仅是电话集客很好的补充，我们经销商员工在被带领去做事时，也能系统的学习到门店销售之外的能力，正所谓一举多得。 联盟集客活动是一个高强度的短期行为，如果经销商朋友们不趁着活动执行资源去挖掘经营问题、改善经营方式，那么活动带来的仅仅是短期现金流。日常门店经营包含3类工作事项：售前-售中-售后。 【售前诊断】 包括员工日常工作安排、本地市场与竞品熟悉程度、楼盘了解程度、成单客户熟悉程度、产品知识、家装设计能力、甚至门店陈列库存、品类规划、销售曲线，通过售前诊断，我们会发现这个门店很多基础功能缺陷。 【售中诊断】 包括员工客户接待技巧、接待流程、压单方式、客户分配机制、客户跟进管理等，通过售中诊断，门店销售缺陷被暴露，发现导致签单率低、客单价低的最关键因素。 【售后诊断】 包括订单跟进、送货安排、二次客户开发、新客户开发、满意度回访、客户案例制作与包装等，通过售后针对，我们能看到门店在客户关系管理上的典型弱势。 在挖掘到了影响门店售前-售中-售后效能的关键因素后，我们必须要实施培训方案。最短培训周期为3天，它能让门店上至店长下至导购清楚以后每天要做几件事情、怎么做、做到什么程度。 我们的导购、店长带着这些问题，参与到联盟集客活动中后，不光执行组长和联盟长的日常安排，同时在执行过程中，对前期诊断出的问题做矫正和改进，这样活动结束的时候，基本上已经完成了蜕变，如果加上周期性的复检，那么技能提升就成为必然之事。 |
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