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第一篇：管理的任务 摘自德鲁克《管理的使命》 管理是一个机构的机制；而机构则是社会的组织，其存在的目的是为了提供特定贡献，并执行特定社会功能。想彻底了解并定义「管理」一词，应该从执行层面、对绩效的要求等角度来着手，否则将难一窥堂奥。管理的任务正是其存在的目的，也是管理工作的决定因素，以及管理权威与适法性的基础。 4、管理的层面 世上没有永远的成功，企业是由人创造的，没有真正的永恒性。但企业必须超越个人的寿命或世代，并对经济与社会持续产生贡献。 管理经常被误认为是官僚体制的同义词。这的确是管理常犯的弊病，起因是误认本身为目的并把机构当成手段，尤其是那些禁不起市场和纪律检验的管理阶层。预防、革除（如果可能的话）这种弊病是每一个有能力的经理人责无旁贷的，也是管理书籍应该极力提倡的。 究竟“管理是什么？”首先，我们藉由管理的任务来对管理下个定义。管理有三项同等重要但本质不同的任务，管理阶层必须执行这些任务，使机构能运作并有所贡献。 执行机构的特定目的与使命。 使工作有生产力并让员工有成就感； 经营社会影响力及社会责任。 一、目的与使命 一个机构的存在是为了特定目的与使命，为了特定的社会功能；对商业企业而言，这指的是经济绩效。 关于这项使命，企业与非营利机构有所不同。只有企业才需要肩负经济绩效这种特定使命。根据定义，企业存在的目的就是为了经济绩效。对其他机构而言，例如医院、教会、大学或军队，经济是一项限制。但对企业来说，经济绩效是理论基础与目的。 在每个决策与行动中，企业管理必须永远把经济绩效放在第一位，而只有管理所产生的经济成果才能合理化其存在与权威。如果管理的结果不能使消费者愿意花钱购取商品与服务，就是失败的管理；如果企业制造财富的能力不能改善或者维持，就是失败的管理。不论社会的政经结构或意识型态为何，企业都有获利的责任（有关利润的功能，请见第六章）。 因此，企业管理的第一个定义是：它是一种经济机制，特别对工业化社会来说，管理的每一个决策、每一个思考都应以经济绩效为首要考虑。 二、使工作有生产力并让员工有成就感 企业（或任何其他机构）有一项重要资源：人。唯有使人力资源具生产力，企业才能运作。因此，使工作具有生产力，是管理的一个基本功能。在此同时，社会的机构愈来愈成为个人找寻生计、获得社会地位、进入社群、得到个人成就与满足的媒介。因此，如何使员工获得成就感成为另一项重要课题，也是评量机构绩效的指标之一，并成为管理的一项使命。 使员工有成就感意指把人们当成具有独特生理与心理特性、能力以及限制的生物，并具有独特的行动模式；不像其他资源，人具有个性、公民权、对工作有自主权，因此需要责任、激励、参与、满足、诱因、奖励、领导、身份地位及职责。 只有透过管理才能满足这些要求，因为员工——不论是工友或执行副总——必须从工作与职务所带来的成就中获得满足。而管理就是让企业动起来的机制。 三、社会影响力及社会责任 每个机构都是社会的组织，为了社会而存在，企业也不例外。企业只能以对社会有益做为其生存的合理性，而不是商业利益。 西方进入现代后第一个崛起的新机构出现于第六世纪——天主教圣本笃会修道院（Benedictine monastery）。它创设的目的是为了服务本身修道者，并帮助他们得救。今天，每个机构都不像圣本笃会修道院，它们存在的目的是要为本身之外的社会贡献，供给与满足非成员。企业的存在是为了提供顾客商品与服务，而不是为了提供工作给员工或提供红利给股东；医院的存在不是为了医生与护士，而是为了那些希望能摆脱疾病困扰的病人；学校的存在不是为了老师，而是学生。忘记这点原则的管理，就是不当的管理。 因此，没有任何机构能像圣本笃会修道院一样可以成功地自绝于社会大众之外，不论从心理、地理、文化及社会等角度来看，机构都必须成为社会群体的一部分。 为执行工作已生产经济性商品与服务，企业必须对人们、社区及社会产生影响。它必须对员工有权力与威信，因为员工自身的目标与企业不同；也必须对社区有所影响，因为它是社区的邻居、工作与税收的来源，同时也是废弃物与污染的制造者。在多元化社会中，企业除了积极追求生活的量（即经济性商品与服务）之外，也应投注愈来愈多的关切在生活质量的提升，也就是关怀现代人与现代社会的环境。 就这点而言，企业与公共服务机构有同等的影响，也有同等的责任，事实上，我们愈来愈仰赖企业管理提供追求生活质量的领导力。 大多数的时候，这三项使命必须同时在相同的管理行动中完成，且三者同等重要。尽管我们将企业绩效摆在首位——它是企业的目标，也是企业存在的理由——但是，不是论企业总裁在经营事业方面多么擅长，如果与员工的互动不良，就不可能有企业绩效。短时间内也许看不出来，即使达成经济绩效也只是一时错觉，最后将造成资本的损害，增加成本以致企业失去竞争力，甚且导致层级之间的相互憎恨与争斗，使企业终至完全无法运作。至于对社会影响的管理不善，最终也将损毁社会对企业的支持，危害到企业本身。 管理经常被误为是官僚体制的同义词。这的确是管理常犯的弊病，起因是误认本身为目的，并把机构当成手段。 管理的时间因素 有一个复杂的因素永远存在于每个管理问题、每个决策、每个行动中——说它是管理的第四个使命并不恰当，但它的确是管理的另一个重要考虑：时间。 管理必须同时考虑现在与未来、短期与长期、如果眼前的利润得靠危害公司的长期利益，甚至以公司的生存为代价而换得，管理问题就不算获得解决；为了冠冕堂皇的未来而冒今年惨败之险的管理决策是一个不负责任的决策。我们太常见到的例子是，一位管理阶层的重要人物在他经营公司时产生了惊人的经济成果，但当他离开公司时只留下沉没中的弃船，这就是不负责任的管理行动，以及未能平衡现在与未来的例子。快餐的经济成果通常都是肤浅的，是靠付出资本所换得的。在任何不能同时满足现在与未来，或者现在与未来的需求无法调和、相互平衡的管理行动中，资本（也就是产生财富的资源）便会相对受到损害。 通常我们在评估短期经济决策对环境与自然资源的长期影响时，才会特别留意与人有关的因素。然而，这种现在与未来的平衡问题其实存在所有领域中，尤其是在对讨论与人有关的议题时。对时间因素的关注是管理与生俱来的，因为管理关切行动的决策，而行动总是瞄准在未来的结果上。 有两个原因强化了时间因素对管理工作的重要性。其一：决策从执行到开花结果的时距正渐渐地拉长。1880年代的爱迪生从构想到实验运作，大约需要两年左右；而现在，爱迪生的后继者可能得花上十五年。二十世纪初，一座新办厂大约能在两到三年回收成本；到了1970、80年代，每位员工资本投资额是1900年的20倍，成本回收期却长达10或20年。而以人为主的组织，例如销售单位或管理单位，可能得花更长时间才能建立及回收成本。 时间因素的第二个特性是：管理阶层——而且几乎只有管理阶层如此——总是必须同时兼顾现在与未来。管理阶层必须维持企业目前的绩效，否则企业就无法在未来有所表现；在此同时，它也必须保证企业能在未来有绩效、成长与变革，否则就会破坏生产未来财富的资源能力。 管理阶层有以下任务：执行机构特定目的与使命，使工作有生产力、员工有成就感，经营社会影响力及社会责任。 行政与企业家精神 管理绩效还有另一个层面：经理人得做好行政工作。他必须管理及改善现存与已知，但他也必须是一个企业家；他必须把资源从成果较差或渐减的领域，重新导向成果较佳或渐增的领域；他必须汰旧换新、放弃过时无用的现存与已知，他必须创造明天。 在现行企业市场中有技术、产品、服务的存在，有安置好的种种设备，资本已经投资下去而必须加以利用，人员已经雇用并安置了工作... ...经理人的工作就是要使这些资源带来的报酬最适化。 我们通常都被告知（尤其是经济学家们常这么说）这就是“效率”（efficiency），也就是比过去做得更好。然而，最适化方法其实应该着重的是效能（effectiveness），也就是着重于产生收益、开创市场及改变现有产品与市场的经济特性等。着重效能的意思并不是说：“我们如何把握这个或那个做得更好？ 而是指：“那些产品确实产生或者能够产生优异的经济成果？那些市场与（或）最终使用者能够产优异的经济成果？”并进而问：“因此，企业的资源及努力应该分派到哪些方面以获得最佳成果？”单对效率的重视，充其量只能为企业产生差强人意的成果。 这么说并非贬低效率，即使最健全、效能最佳的企业，也可能因为效率极差而衰亡。但是，即使最有效率的企业，如果它的效率用在错误的地方上——也就是缺乏效能——即使效率在惊人，也难以成事，更别说是成功。 效能是成功的基础；效率则是在成功之后，起码的生产条件。效率所关切的是「把事情做对」；而成效关切的却是“做对的事情”。效率所关切的是把努力投注于所有活动领域：而效能则是在一开始就了解企业有80%-90%的成果是由10%-15%的资源——如产品、订单、顾客、市场、人员——所产生。至于其他85%-90%的资源，不论受到多么有效率的照顾，除了造成成本负担外，什么成果也没有。 因此，经理人的首要工作便是确保那些能够带来效果的活动，都能达成如期的结果。在此同时，他必须好好处理其他那些无论做的多好都无法带来优异成果的事务，例如产品或幕僚活动、研究工作或销售团队等。 在照料社会问题的需求及维持所属机构绩效的需求之间，怎样才是最适平衡？经理人必须谨慎思考取舍问题。 其次，经理人要能使企业永远都可以充分发挥潜力。即使最成功的企业也可能出现绩效表现远低于企业潜力的情况——也就是说，努力与资源的配置并未使他们发挥应有的最大产能潜力，所获得的成果也就远低于企业潜力可达到的水平。经理人必须经常拿企业的现况与成就自问：“企业的最佳状况（theoretical optimum）是什么？”以及“让企业无法从资源及努力上，获得最大报酬的限制于束缚因素是什么？” 有一个基本途径——在此只是举个范例——就是提出下面这个问题：在产品、技术、过程、市场等方面有什么较小的改变能够显著改善企业的经济特性及成果？ 管理的另一个使命是“企业家精神”：创造企业的明天。这项使命与生具有的内容是创新。 “创造企业的明天”，是基于企业的明天将会、也必会有所不同的信念。创造企业的明天不能靠突发奇想，它需要有系统的分析以及经过严酷艰辛的努力——靠企业中现有的员工。目的是使今天的企业有能力创造未来，成为一个与众不同的企业。在现存企业中，企业家的特定工作就 是要让现在的事业能继续生存，并于未来持续成功。 有人可能会说世上没有永远的成功，况且企业是由人所创造的，没有真正的永恒性。但是，一个企业必须超越个人的寿命或世代代，并且对经济与社会持续产生贡献。一个企业的绵延不朽是创业的重心使命，达成此使命的能力可能是对管理阶层最严苛的试炼。 经理人的工作 上述每一项使命都有不同的技巧、工具与要求，而管理的目的就是把这些使命做整合，整合工作所需的工具就是管理，而工作的负责人就是经理人。一般大众对于经理人该做些什么并不清楚，兴趣也不高，他们所关切的是成果。经理人则必须关切他们完成使命所需要的方法、技能，以及他们所身处的组织 任何管理书籍若未以管理的使命为起点，就是误解了管理的真义。这样的一本书把管理本身视为一件事物，而不是为达成目的的一个手段；这样的管理书籍不了解管理只存在对于绩效的企图之中；这样的书籍把管理当成独立的事实，然而管理是一种机制，它的存在、身份与合理性都是从它所服务的功能中衍生出来的。管理的焦点必须放在使命上。 回顾与思考 1、管理的目的在于三个层面：一是实现机构的存在的特定目的与使命，对于企业而言是绩效、二是使工作有生产力并让员工有成就感、三是承担一定的社会影响力及社会责任。您是如何理解这三者之间关系的？ 2、“管理的焦点必须放在使命上”，对于这句话，您是如何理解的？ |
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