|
第4章：管理的层面 本章实际上是“第一部分”的综述，引出“管理的三项基本任务”，并对管理的基本任务进行了概述。后面各篇章，分别讨论管理的三项基本任务。 德鲁克借用“器官”这个概念，强调管理是一种机能，是企业生命体的核心机能；管理决定了一个企业对社会做贡献的能力。换言之，因为有了“管理器官”，企业才能按照社会的要求发挥作用，维持着一个社会的活力或正常运行。“管理”是内含在企业生命体之中的“一种器官”，表现为“能做些什么事情”，表现为“管理的三项基本任务”。管理的基本任务，就是确保企业为社会的正常运行做贡献。 一、目的和使命 这里讨论的是管理的第一项基本任务，即按照社会正常运行的要求，使企业能够取得经济成就，或者说使企业能够按照“特定”的目的或“特殊”的使命，取得经济绩效或利润。 经济是基础，一个社会如果不能在经济领域中取得成就，就不可能在其它社会的或政治的领域中创造奇迹、获得成就。企业作为经济领域中的功能性组织，或称“经济器官”，首要的任务就是取得经济上成就或绩效；这是企业的一项“特殊使命”，是一个企业在社会机体中的存在价值或存在下去的理由。 把“获取绩效”作为企业的一项“特殊使命”，强调的是企业必须经得起经济绩效或利润的检验；必须用绩效来证明自己有无存在的价值；不能获取绩效的企业，是不可能继续存在下去的。但这并不表明，一个企业只要具有获利能力，就有存在下去的理由。 企业的存在价值是由对社会的实际贡献决定的，而不是由利润多寡决定的，利润是企业实际贡献的一个结果，一个衡量指标。“黑社会”就没有存在下去的理由。企业或各类组织机构的“一般使命”或“存在价值”，存在于“社会责任”的范畴内，存在于第三项管理任务之中。 把“获取绩效”作为企业的一项“特殊使命”，强调的是企业经营存在着一种“约束条件”；企业在作任何决策的时候，必须把取得经济绩效作为约束条件，必须在获取利润的基础上，确立更高的追求；所谓“利润之上的追求”；企业的任何别的或更高的使命追求，必须建立在利润底线或约束条件之上。 企业必须依靠自己的力量，保持运行上的效率，保持投入和产出之间的均衡。企业作为一个完整的经济器官，必须依靠有效的贡献，或富有生产性的价值贡献，保持和社会其它组织器官的能量交换；必须依靠管理的功能，避免失效或能量上的透支。企业不可能依靠别的什么办法，或非经济的掠夺，或“等、靠、要”，来补偿过度消耗，以及避免自身的功能衰竭。 德鲁克在此讲的是一个企业及其管理的“任务”，而不是讨论一个企业的存在价值。企业及其管理的任务必须满足自身的“存在价值”，一个企业的存在价值是由“目的”决定的，即由企业为谁、做多大贡献决定的。当一个企业能够把社会的需要，转化为经济任务和经济成就的时候，企业就获得了自身的存在价值。一个企业的长期存在价值，甚或终极的目的，存在于企业的社会责任及其对社会影响的管理之中；必须通过承担社会责任，或者说把社会的责任当作企业的一项任务，来获取自身的长期存在价值。中国人的概念，通常把终极目标称作为“使命”。 二、使工作有生产力并让员工有成就感 这里讨论的是管理的第二项基本任务。本项管理任务，与另外两项管理任务，即“经济绩效”和“社会责任”，密切相关。如果不能通过工作本身，满足员工在成就感上的要求，就不可能持续有效地保持绩效；相反，会导致员工对管理当局的不满、对立，甚至仇恨，引发社会性冲突。 以往的管理，更多的关注“工作的客观性”，以及“工作过程的逻辑关系”，并强调每一个工作者必须去适应工作的逻辑，企图把活生生的人当作机器的一个零部件。忽略了人的情感因素，忽略了人的尊严，这就是卓别林讽刺的“摩登时代”。以为只要强化“工资刺激”，每一个人都会按照工作的客观要求行事，这就是“经济人假设”的谬误。忽略了人的自由创新意志，忽略了工作者的主观能动性，忽略了人在价值创造上的作用。随着知识劳动者的增加，这种管理上的偏颇，逐渐显现出来了。 企业必须依靠管理者的努力，依靠管理行为的介入，依靠管理工作，使工作的逻辑和人的意愿，两者协调起来；充分发挥人力资源在价值创造中的作用。使“人的工作”更具有价值和效率，使“工作中的人”更具有成就和尊严。 三、社会影响力及社会责任 这是管理的第三项基本任务。一个企业之所以能够长期存在下去，取决于企业的基本哲学，即“为自己还是为社会”，一个企业如果能够为社会的正常运行承担责任、施加影响，就有理由长期存在下去。反之，如果不愿意为社会承担责任，那只能像圣本尼迪克修道院一样，搬到荒郊野外或世外桃源去。 一些企业之所以遇到麻烦，甚至面临倒闭，根本的原因是管理当局的“基本哲学”发生了偏差或错误，以为企业的“特殊使命”就是挣钱，企业就是挣钱的机器，企业就是老板挣钱的机器，企业就是股东、经营者、员工的挣钱手段或工具，就是合伙人“合伙”挣钱的方式，也称“盈利方式”。 企业的社会责任和社会影响，强调的是为顾客或外部社会做贡献，为企业所联系的外部社会做贡献；而不是为内部相关者谋求利益。由此，使一个企业成为社会体系中不可分割的组成部分，获取自身存在价值。任何组织中的“个人目标、个人利益和个人意志”，都不能强加于企业整体目标；个人的动机必须通过转化，借助于“管理”并按照社会提供的“机会”，转化为企业的“共同目标”。 企业管理当局在承担社会责任过程中，必然会发生各种影响或作用；这种对社会的影响同样属于企业的责任范畴，包括对环境造成的污染，对社区生活品质的改善，以及对人文环境的影响等等，企业必须承担责任。如果一个拥有社会资源的企业，不能很好地承担起这样的责任，，那么，在“机构化的社会”中，就不可能指望别的什么力量，去有效地消除企业不断带来负面影响或麻烦。 企业也因此获得相应的权力，一种管理的合法性权力，去约束、激励、指导和帮助组织成员以及相关者，履行企业的社会责任。管理者的合法性权力，源于社会的责任，源于组织的存在价值，而不是源于资产的所有权。 管理的时间维度 在这里，德鲁克进一步把管理的基本任务，放置于“时间维度”上进行讨论。指出企业的环境变得越来越不确定，越来越不连续；另外，一项决策或投资，受复杂的“技术因素”和规模化的“经济因素”影响，显效的周期或“时间跨度”越来越长。这就使得管理任务的完成变得更为艰难，也使管理任务的内涵变得更为深刻，需要着眼于未来，需要平衡现实利益和未来风险之间的关系，使现实的行动具有未来的意义；需要不断地创新和变革，不断适应未来的可能变化，减免未来变局中的不利影响，等等。 行政与企业家精神 由于“时间维度”的影响，必须进一步讨论“第一项管理任务”，即“长期绩效管理”问题。德鲁克认为，必须强化创新能力，寻求获取更高经济成就的机会，才能有效地保持和获取企业的长期绩效。 经济学强调“效率”，强调“投入与产出”的比值。实际上，企业一旦成立，企业内的各项资源条件就已经确定或就绪，并且企业内在的结构或格局已经形成，企业的运行已成定势。在这种情况下，要想进一步提高“投入和产出”的比值，取决于管理上的努力，取决于管理者的经营能力和创新能力。 按照2:8法则，管理者首先要懂得，企业中只有20%的活动，与“价值创造”直接相联，比如产品品质、物流流向、定单处理、客情关系、竞争动向和销售人员的责任心。必须关注这些活动，并为这些活动找到改进的机会，使之产生更多的经济成果或绩效。提高运行效率，不是等量齐观的事情，必须在成败的关键领域做出努力，对关键活动进行管理，包括付出辛苦和代价。 与此相对应，其余80%的活动，更多地与“成本”相联系，不直接表现为“投入和产出”的关系。因此，在这方面的努力和改进，也需要按照“提高最终的成果”要求，或者说必须依靠“改进的机会”来引导，必须在找到提高绩效的机会之后，才能着手进行改进；否则，就是花钱折腾人。 寻找机会，改进现有的活动或运营体系，提高绩效等等，这只是把事情做正确；只是属于“改善”现状的范畴，并不属于“创新”的范畴，并不能改变企业的现实处境，也不能提升企业的未来价值。对企业来说，更重要的前提、或价值创造的基础，就是确定“做正确的事情”；即依靠有组织的创新能力或企业家的创新精神，把企业的资源，引导到更有价值或具有更高价值的领域，创造性地满足社会的新需求。极端地说，如果一些领域已经失去了价值，或者已经背离了社会的实际需要；那么，在那里进行的任何努力，都是没有意义的，甚至是荒谬的。 企业家的创新精神，就是要始终关注做正确的事情，做那些合乎社会需要的事情；使企业能够不断地自我变革，获得新生，转变成一个不同的企业，转变成能够创造更大价值的企业，不断地适应社会发展的需要，共同去创建一个未来和谐的社会。 钢铁冶炼的过程，包括“炼钢：把铁矿石炼成液体钢铁”、“浇铸：把液态钢铁浇铸成钢锭”、“轧钢：把钢锭轧成钢材或型材”。德鲁克想说的是，如果采用“连铸连轧”工艺，就可以减少反复“加温和冷却”的次数，可以大大减少能源的消耗，降低成本，提高效率。文中“淬火”两字有误。 涡轮发电机，是完全可以通过零部件的标准化、通用化和系列化的手段，提高效率或降低成本；即用有限的零部件，组合成不同“规格”的产品，满足不同“输出功力”的需要。另外，改变信贷方式以及提高对客户的营销能力，就可以降低“涡轮发电机”的订单的周期性波动，提高生产的均衡性，从而提高生产的效率和产品的质量。 现如今，保险公司的“投保费用计算”都已经标准化了，即按照“精算师”设计的方案进行推销。 经理人的工作 尽管需要不同的技巧、手段和方法，来完成这三项管理任务；但是，这三项管理任务是一个整体，需要予以整合，主要是对各级管理人员的工作进行整合，确保企业能够按照社会的要求运行。 注：本文摘自于包政老师十年前写的管理读书笔记。 |
|
|
