案例背景：
不知道大家有没有遇到过技术型的领导，我现在就身处这种情况：
我现在在一家私企上班，在各个方面上都挺满意的。唯独我那个上司，我们上司是一个典型的技术男，喜欢抓细节。
作为公司的实施部门，部门工作多与项目部署与实施有关，根据客户需求，提供相应服务，并在客户现场部署安装。
但老板是一个技术男，对下属的要求更多的是停留在技术层面，而对项目进度的把控并不重视，认为技术到家，可以直接对客户提出的要求进行处理即可。
还有对于每一件事，无论大小，都继续经过自己的书，而且要求相当的苛刻。没有一点回旋的余地。。。典型的技术人员作风。。。
这样的情况往往导致范围蔓延，做了很多镀金工作。同时整个工作包划分不清，每个项目的进度往往会出格。
<-我的疑问->
问题1：面对这样的技术型上司，该怎么和他过沟通和工作？
问题2：有什么好的办法能够在工作上提醒上司注意这件事情？
以下是飞马达人的一些见解：
小呆：技术型的领导需要用事实说话，需要有自己分析的空间，与这样的领导的沟通过程需要注重细节与分析逻辑的严密性，尤其需要将事实与数据罗列出来，让上司信服。
楼主说的情况，可以将项目延期与范围变更的相关性罗列出来，以图表作为突破点让上司留意项目范围变更管理。
老顽童：首先“技术男”上司不是什么缺点，从另外一个角度看，应该认为上司有深厚的技术背景，这点在IT行业里，是特别重要的。技术男往往具备超强的学习研究和快速解决问题的能力，做事踏实细致，富有责任心。因此可以客观地表达出你对目前项目管理现状的想法，和详细的应对方案。建议通过以下一些步骤完善项目范围控制。
1）帮助其明确项目范围，并发布整个项目的概览，定期进行回顾和审查。
2）将整个项目中重要信息列成一张表，并根据重要程度排序。这些信息应包括项目预算，截止时间，功能，客户满意度等。当发生冲突时，作为依据来进行讨论决策。
3）细化项目具体的工作要求，并用Excel来组织管理。充分考虑一些细节，包括软件升级，漏洞修改，文档编写等。
4）将项目分解成大的和小的里程碑，编制项目时间表。该项目时间表要获得项目主管，客户，工程师的认可。充分考虑潜在风险，在预算和时间范围内，为工作改进留下空间。
5）当项目范围出现蔓延时，进行有效的管理，填写《项目范围变更申请表》”，提出由于该变更可能会存在的风险和成本，知会干系人，在客户和项目主管认可的情况下，执行变更。
云山：术业有专攻，老板需要高度，管理层需要宽度，实施者需要深度。
1、技术型的老总只要具备了应有的高度，那他的技术根底就是他的优势；如若不然，则适得其反，如楼主所述。常听光环国际掌门人张泽辉先生谈起，项目经理不仅仅要管好项目，管好下属，还要管理好上司。假如作为项目经理的你有这么一位BOSS，那么该是施展你才能的时候到了；
2、管理层需要宽度，作为项目经理，打交道的是方方面面的干系人，包括了实施者及老板、用户，练就过人的沟通协调等软技能是解决问题的关键；
3、实施者负责细节，有人对你指手画脚的时候需要坚持应有的专业观点。
同尘：楼主遇到情况，我相信很多人都遇到过，同样我也遇到过这样的情况。我分享一下我的解决办法。
1、首先，明确除了要完成工作内容之外，跟领导处好关系也是必须的。
2、彻底的了解领导的个性和想法，然后把他要求的或可能的要求做到最好（切勿出现抵触思想）。
3、当你一切都能达到或超出他的要求时，我相信一些细节的东西他会慢慢的放手，由你来处理。
4、得到领导的信任和更大授权后，再试图按照自己的专业知识改变一些东西。
5、另外，我觉得任何事不是非黑即白的，不能太过度在意范围蔓延和镀金。
