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读感 本书确乃名著！按照每十年一个章节将管理学百年思想史深入浅出的娓娓道来，读之畅快淋漓、读之豁然开朗。浅见，本书主线或者说管理理论百年理论的演化主线有三： 主线之一、劳资关系演化：从“理性人”假设到“社会人” 第一章与第二章，是工业机器体系的世界秩序形成后，在管理学界的一种反映。理论界是崇尚理性秩序的法约尔与泰勒，实务界是强调威权纪律的福特。在他们哪儿，工人是可以说话的机器，不需要思想，也不需要思考，工人只是流水线上不可缺失的智能配件。到了第三章，思想界开始反思，伟大的社会学家韦伯悲观的预测“工业化发展使人日益失去个性…异化是不可避免”。…巴纳德《经理的职能》强调了“沟通”的必要性，但依然宣扬企业支配个人，认为个人对组织的忠诚是首要任务。 到了第四章，“管理学思想开始关心人的方面，这并不是出于人道的考虑，而是因为绝望。公司希望能实现生产力的最大化”。梅奥实验明确指出“理解非正式组织中的结构和人际关系，对于任何组织的成功管理层来说，都是非常重要的”。福列特强调“人是任何商业活动的核心\人是任何活动的核心!”。于是，忠诚、激励等问题的逐步提出也就顺理成章。在第六章，坎特发现，“对一个经理的期望的主要特征就是“可靠”；激励三人同盟则对激励问题作了详尽的研究：马斯洛“需求层次理论\人类需求”、赫茨伯格双因素激励保健理论\员工工作环境\麦格雷戈XYZ理论。… 在第九章，彼得斯和沃特曼重新发现了与公司主宰相反的人本主义。坎特则通过对企业活动进行复杂的研究分析，描绘出一个更强调以人为本的企业世界的可能的景象。贝尼斯重新定义了领导者的含义与类型。在第十章，“知识的力量成为通往竞争优势的新途径”。《未来管理》一书提出“从现在起，最关键的是知识。世界正变得不是劳动密集、不是物质资料密集、不是能源密集，而是知识密集。”——智力资本主导的信息时代来临了。 而人事和公司价值观的问题显然与激励、忠诚方面的问题相联系。在十一章新世纪，价值变得日益重要。企业文化的塑造得到了重视。 主线之二、企业与环境关系演化：从“生产为本”到“以人为本” 浅见，以人为本，包括三个方面：重视员工、客户为本、社会责任，即员工、客户、社会三个方面，员工为内、客户\社会为外。在科学管理的理论体系中，在福特汽车的工厂体系中，生产\效率\产量是第一位，企业不需要管客户如何想\产量不愁销路，企业也不需要管社会责任，企业只管生产\信奉经济竞争自由。此点在接下来的岁月向“以人为本”得到了演化与转变。 以客户为本：到了（第五章）二战爆发，战争属性促使产品质量的关键性得到前所未有的重视，谢沃尔特1924年提出了生产控制图的想法，强调生产和供应的稳定性，把最终用户的标准运用于生产商。虽然，在战后紧接着的几年里，追求更大产量再次成为美国经济的驱动力。但质量控制很快在战后的日本得到确立。松下表示，“不要向顾客销售吸引他们的商品，而要销售对他们有用的商品…售后服务比销售前的帮助更重要，通过售后服务企业才能获得长期客户。”（另外，在80年代第九章，日本崛起对美国企业形成了有力冲击甚至威胁，美国管理学界将目光再次投向日本。“以一种完全不顾一切的狂热抓住了质量”。） 战后美国经济的繁荣，短缺现象不再，促销已成必须。基于此社会经济背景，在第六章《管理的实践》提出“关于企业的目的，只有一个有效定义：创造消费者。市场不是由上帝、自然或经济力量创造的，而是由商人创造的”。科特勒《营销管理》这一定义“一切能够满足需要或欲望的东西都是产品”，列维特在《营销近视》主张，“企业的核心问题应该是满足消费者而不是简单地生产商品，公司应该市场导向而不是生产导向”。 社会责任：泰勒思想将“效率置于伦理道德之上”，“关注的是成本降低，而不是劳动条件和企业绩效的改善”。（在第四章）当大萧条的噩梦过后，罗斯福“工业民主”一词提到了工商业界议事日程的最前面，“那种互掐喉咙式的竞争和自由放任的时代终于结束了”。欧美企业不再只是只管生产不管社会责任、政府不再是抑制善良不干预经济，对中下层民众的救助逐步成为社会共识。（在第五章）“日本复兴不是简单的运用质量控制实现的。其基础是坚强的企业家活力，以及融合了管理、社会及人的道德良心的企业”。“索尼尊重和鼓励个人能力??总是试图发现个人最佳才能。这是索尼的生命力所在”。盛田昭夫承诺：“如果面对衰退，我们不应该裁员；公司应该牺牲利润。这是管理的风险和责任。雇员是无罪的；为什么他们应该做出牺牲？”松下也说，“企业的使命是克服贫穷，把整个社会从穷困中解脱出来，并给社会带来财富。
主线三、战略与结构关系演化：从独裁到分权、从封闭到开放 在泰勒与福特体系中，“职能制、流水线”是关键词，“没有精心构建的组织结构，甚至连非正式的结构也没有”。福特是整个汽车王国的独裁君主，T型车的辉煌与衰落更多的与福特个人有关，而不是群策群力的集体智慧。当随着经济发展的推进，企业已然变成庞然大物，譬如杜兰特大手笔收购使得通用汽车的规模在4年时间增长了8倍，独裁制度就显得没有效率、管理会变得混乱。庞大的规模不会自然产生良好的绩效，此中间需要匹配的组织结构，所以在第三章当斯隆接掌通用后“用清楚提出的政策和有才干的经理人员取代了杜兰特无规律的独裁管理方式…创造了一种将分权与协调、集中控制相结合的组织模型”。“公司的每一个事业部都对自己的商业运作负责。”在这样的组织模型里面，公司总体层、业务单位、职能层等内部各岗位的不同任务也就需要得到明晰。 到了60年代第七章，世界经济体系逐步陷入动荡之中，“战略管理”迎来全盛时期，钱德勒提出“战略是在组织结构之前形成的。企业应先制定最佳可能的战略，然后选择最合适的组织结构来实现该战略。”“越来越大的企业生产越来越多的产品，因而需要新一代职业经理人。”而当观念和教育结合起来，管理者们就可以有效地改造成信息分析家。譬如杰林的基本组织战略是，多样化经营是实力的源泉。杰林即是分析型经理人的完美典型。 70年代初期第八章，公司化的美国正处于鼎盛之中。“整个职业化管理的大厦已经在整洁和秩序的基础上建立起来。战略被理解为以分析为导向的决策方法，而不是一个需要一定程度的创造力的问题”。“从表面上看，管理者考虑的是重大的战略问题，专业的决策制定是他们的职业。而事实上，他们为情势所迫，在一项又一项的任务间疲于奔命”。75%的工人不喜欢他们的工作，美国企业的竞争力似乎陷入颓势。美国管理学家第一次不得不向其他地方寻找灵感。“不同组织的高层经理相互交流，相互帮助解决各自的问题，通用汽车公司1974年开始试验社会技术系统。 在第九章，美国管理学界将目光再次投向日本。日本企业没有陷止境地分析或无意义的划分层级的泥沼中。“大多数日本企业甚至没有一张说得过去的组织图。”大研前一提出，“在制定任何企业战略时，都必须考虑三个主要因素：企业自身、顾客和竞争”，“战略家的职责就是在企业成功的关键因素方面取得与竞争对手相比更优秀的经营业绩”。 当一些西方企业不顾一切地接受日本企业的管理方法时，另一些企业则重新思考了更基本的问题。他们转向基本规律。迈克尔-波特鼓励要对竞争优势的性质进行彻底的重新评价，提出并形成了最著名的“五力”竞争模型，进而提出“三大通用战略”供企业做理论参考。美国企业重新获取了自信。 由于技术进步的加快，在第十章90年代，组织问题成为最重要的问题。钱匹和汉默写的《企业再造》为最畅销的书。“企业再造理论的基本思想是，组织必须明确自己的关键生产过程，并使之尽量简洁有效。”而在《管理的解放》一书中，“彼得斯从传统的公司结构按职能划分的概念中解放出来…彼得斯构想了新公司的结构，其关键是建立一个联系顾客、供应商以及任何能帮助企业实现目标的人的网络。”在彼得斯提出组织需要变革的观点之后，各种各样的新组织模式蜂拥而来——虚拟组织、网络组织等等。汉迪预言“某种三叶草组织形式将占优势地位”，这是“一种以关键管理人员和工人为核心建立起来的组织形式，其外围是外部承包商和兼职人员”。而在韦尔奇改革里，“群策群力”成为开放GE的一部分系统。 在第十一章的新世纪，世界的内部联系越来越多，企业变得越来越复杂和充满变化，工作也就更加具有学习导向。《第五项修炼》研究了在日益复杂和快速变革的世界，企业及其他组织如何培育出适应这个世界的能力。《模糊》提出“个人必须发生变革，通过学习才能使变革发生。”——战略与结构的关系演化永远在演进或变革之中…
总结 1、“真实世界中的现象和事件，并不总能满足线性模型。”“能把情势分解为连续的各部分，再将各部分以理想的方式重新组合起来的最可靠方法，不是像系统分析一样的分步法”。大研前一指出“日本方式制定的战略是非理性和非线性的”，而人类的大脑才是非线性思维的终极思考工具。因此，东方智慧在战略规划上可能更胜一筹。中国人自有哲学，先生讲中华民族的伟大复兴，想来如果没有国学思维支撑，中国商学学派就不会有历史底蕴与文化张力！——国学的复兴确乃必须且迫切之事。 2、“学习！变革！！”是管理理论与实践的主题词，美国何以强？都说美国居安一隅、一战与二战中浑水摸鱼方能得天独厚，殊不知在19世纪最后25年中，美国企业家对大规模生产设施、销售系统和管理组织进行的相互联系的三重投资，已经导致了现代大企业的崛起，这是美国经济强大的根本。在20世纪这一百年，本书介绍了美国管理学界多次向欧洲、向日本主动学习、深度观察、理论提炼，为我所用以帮助美国企业重新找回自信，维护美国经济的霸主地位。——这种精神、此等气度，的确让“天朝”之谓的自恋汗颜无比…。 3、全社会都在讲“互联网+”，互联网时代的企业组织形态有如何不同，中国上市公司会有怎样的组织机构转型？另外，中国30年来高增长的企业组织基础是什么？怎样演变的？国内有没有类似《管理百年》理论与案例结合的“管理思想史”可供一读，望请同志们推荐一下，我真很想一口气再读读。(因为我非管理学专业，百度了一下比较盲目) 3、本书确乃名著，后续我当以本书为纲，选取一些与自己工作有关的名著一一抄读。钱德勒的书，我一定要抄读完，加油！
要点摘录 在世纪与世纪之交，管理工作尚未得到界定。①或者更准确地说，是人们尚不知晓有人为界定管理做出了令人信服的工作。 法约尔 法约尔是在法国里昂的圣艾蒂安国家矿业学院受的教育。1860年，他毕业成为一名矿业工程师，进入法国一家矿业公司：科芒特里-富香博-德卡斯维尔公司。法约尔毕生都在这家公司工作。他将该公司从破产的边缘拯救回来，1888-1918年一直担任该公司的总裁。在此期间，他形成了完整的管理哲学。法约尔对百年管理的贡献主要有个方面。 首先，他认识到管理的普遍性。管理既可以应用于法国的矿业公司，也可以应用于法国的医院或邮政局。 其次，法约尔认为管理是一门具有独立规律的学科，可以被严格地定义。。在当时，“管理”是一个几乎还不存在的实体。 对于像法约尔这样固执的理性主义者，事物的存在就意味着它有清晰的定义。那些不能得到严格定义的事物是不能称之为“存在”的。如果管理真是一门学科，管理者实际上要做什么？他们通过工作希望达到什么目标？ 法约尔的14条“一般管理原则”： 劳动分工 职权和职责 纪律 统一指挥 统一指导 个人利益服从整体利益 雇员的报酬 集中 等级系列 秩序 公平 人员保持稳定 创新意识 团结精神 为了确保这些原则能得到有效的实践，法约尔认为管理者需要计划、组织、指挥、协调（现在已经被领导这个职能所同化）和控制。
泰勒 法约尔考虑的是更广阔的有关管理本质的理论问题，而泰罗则是一个关注实践问题的问题解决者。确实，泰罗是一位最终解决问题的专家。科学管理起源于泰罗对他所管辖的工人的观察结果。 工人们坚持认为，他们的利益就是以尽可能少的工作来回报他们实际得到的薪酬。工人们有一个可以磨洋工的优势：他们的监工对一项工作应该持续多长时间并没有概念。没有人想过要去衡量工人工作的本质情况。泰罗不能忍受这样猖狂的无效率现象存在，决定有所行动。他手持一个秒表，详细测量工作中每一个活动所需要的时间。泰罗猜测，按分钟测量工作任务可以帮助观察者了解执行工作的最优方式。也许就可以建立起惟一的一个可优先考虑的、有效率的完成任务的方法，并在未来将这种方法坚持下去。…这就意味着工人可以准确地知道雇主对他们的期望产量，而管理者也可以准确地知道应该生产多少。这也意味着，可以制定出更为准确的计件工资率，以实行可靠的奖励和惩罚措施。 追求更多：更多的产量、更大的市场。通过对任务进行一一衡量，企业就可以建立起一个工作的流程和系统。因为企业知道每一项任务需要多少时间、多少人员，所以工作就可以进行周密的计划安排。存货就可以得到管理，因而，就可以引进财务管理和采购系统。一环紧扣一环，毫无反悔的余地。 科学管理否认人们的个性存在，是建筑在缺乏信任，缺乏对价值、才能和个人智力的尊重的基础之上的。是自从工业主义开始以来这一相当长时期中最近的、最集中的、最残酷的一个阶段。
福特 使工厂成为新工业化时代的巨兽的原因，不能简单地总结为规模。它们以新的方式工作，以新的方式组织工作。另一个原因是系统方面的创造：生产流水线，使得这些日益巨大的工厂的物理规模与大规模生产相匹配。…装配线的更深远的根源可以追溯到生产可交换零部件的概念。装配线就是一种严格将工作区分开来、让每个人以最有效的方式只从事一种活动的基本流程方法。装配线除去了传统生产方式中许多无效率之处。 福特本人将工作组织的基本原则列成三个简单的步骤：1）将工人和工具按生产的顺序排列，以保证每一个生产部件在安装好前通过最短的距离。2）使用工作滑梯或其他形式的传送二具，以保证工人在完成了工作后总是能把部件放在同一位置上这个位置必须是他的双手最便于取放部件之处如果可能，就让部件在重力的作用下到达下一个工人的工作地点。使用让部件以最方便的距离进行传送的有滑梯的装配线。 生产体系：福特创造出一个复杂的系列生产系统，确保了零件、分组合件和组合件能在适当的时间运送到装配线上。为了降低生产成本，福特采用了最先进的生产技术。1910年，公司的生产制造业务全部移往海兰公园厂。随后，“福特的工业杰作”在密歇根的胭脂河展开。…福特的许多轮胎、车内纺织物及其他配件供应商都位于底特律，或设在距离底特律不远的地方。…福特达到了垂直一体化的顶峰。每天都有一艘公司的货船满载从公司的矿山挖掘出来的、足够使用一天的铁矿石抵达。公司煤矿生产出来的煤用于加热铁矿石。还有公司自己的森林里的原木，种植园里的橡胶，等等。 人事制度：日工资5美元制度
福特创造的企业是建立在害怕和不信任的基础上的。…福特最根本的错误在于，他相信成功给予他不受限制的控制能力。松下幸之助的企业王国成立的基本原则与福特类似：提高劳动生产率，降低成本。松下幸之助和福特的主要差别在于：松下幸之助认为企业应当承担强烈的道德和伦理责任。企业不是简单的生产工具，而是承载了社会和个人利益的列车。松下幸之助这样说：“制造业的使命是要驱除贫困，将整个社会从痛苦中解救出来，并给社会带来财富。
吉尔布雷斯夫妇《疲劳研究》
韦伯 工业化趋势就是具备监工和中层管理者的工厂和一种全新的规模生产方式。在新兴的工业化社会里，组织的根本形式就是官僚体制。层级制度、非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定升迁、劳动的专业化分工，以及效率的原则。
巴纳德《经理的职能》 经理职能的关键首先是建立沟通的系统；其次是促进保证关键活动的安全；第三是构建和定义目标。”——管理的核心是制定决策。他是第一位将理性制定决策提升为管理的职业核心的人士。他强调了沟通的必要性。他将管理者的任务从简单的衡量、控制和监督拓展到关注更难以捉摸、更复杂的方面，诸如价值观和组织。 他将组织定义为“两个或两个以上的人员自觉协调行为力量的系统。宣扬企业支配个人，认为个人对组织的忠诚是首要任务。
现代经理人：斯隆 斯隆是第一位伟大的职业经理人。 主要成就有两方面。 首先，斯隆创造了一种新的高度职业化、不带感情色彩的聪明经理阶层，他们在可获得信息的基础上，而不总是依靠直觉，制定决策。经理首先是一种职业，最重要的特征是目标导向、不带感情色彩和思想开放。他坚持事实、坚持依据大量文件和坚持对各方面问题进行考虑，从而使他不会固执己见，更不会一意孤行。而本人斯隆，作为一个训练有素的工程师，乐于进行系统思考、对事前和事后进行权衡，并在此基础上制定决策。他将管理决策的制定从一种无规则的、自发的艺术变成一种正式的、程序驱动的商业化活动。他从管理中抽掉了业余精神（以及一些快乐），取而代之的是有节制的、值得尊敬的职业精神。 第二项成就是创造了一种新的组织形式，一种将分权与协调、集中控制相结合的组织模型。 20世纪20年代早期，斯隆将公司划分为8个事业部5个汽车生产事业部，3个配件生产事业部。让每一个事业部都有自己的价格和风格档次。引进了每年更改一次的模式，使每一种轿车都有自己的市场。每一个轿车事业部都成为一个独立的品牌。 公司的每一个事业部都对自己的商业运作负责。每个事业部都有自己的工程、生产和销售部门，但都接受公司总部负责整体战略和财务的各个职能部门的领导。生产单位是半自治的，但在各自的领域内要求做到维持市场份额和保持赢利能力。生产配件的部门不仅供应通用内部的其他公司，而且可以向外提供产品。同时，公司总部的规模控制在可管理的范围内。总部的事务就是推敲数字，譬如仔细衡量并跟踪每一个事业部的最新的资产收益绩效情况。 斯隆的管理思想的核心是，要明确每个人的责任。斯隆认为，在通用汽车公司内部一旦将责任分配下去后，公司高层的经理人员还要详细了解事业部的具体情况就是不适当的，也是不必要的了。如果绩效不好，可以撤换事业部的领导人员。事情就是这样简单。斯隆的多个事业部的组织形式意味着，总经理有了更多的时间集中考虑战略问题，具体的经营决策则由一线人员制定，而不是由身处遥远的总部的人员来制定。尽管这需要持续的协调工作，但它还是有效的。 《战略与结构》指出，多个事业部的主要优点在于“清楚地将经理人对整个企业所负的重大责任从日常经营活动中分离出来，使他们有时间、信息和体力来从事长期计划和评估工作”。
从理论来说，科学管理的逻辑是非常强有力和不可辩驳的。然而，实践中，企业引进大规模生产和科学管理技术后，劳动者的士气通常会有所降低。管理学思想开始关心人的方面，这并不是出于人道的考虑，而是因为绝望。公司希望能实现生产力的最大化。 梅奥 梅奥认为，由于人类自身的原因，人群组织容易出现机能失调的行为。…事实上，他们是一个复杂的人际关系网络，权力分配是动态变化的。人们在一起工作一段时间后，很容易形成自己的地位系统、文化和结构，这些常常是与管理的目的相背离的。人们希望与那些和自己一起工作的人保持联系的愿望是很强烈的，这是人性的特点。”梅奥指出，“如果管理层忽视或错误地对待这种人性的愿望，必然会导致管理方面的失败。”无可回避的结论是：理解非正式组织中的结构和人际关系，对于任何组织的成功管理层来说，都是非常重要的。梅奥总结说：“只要不考虑人性本质和社会激励的概念还广泛地应用在企业管理上，我们就不可能告别罢工、破坏等行为，这些行为就会成为企业发展的附产品。” 福列特 《新政府》《创造性的经验》《动态的行政管理》 人是任何商业活动的核心，或者说，人是任何活动的核心。…冲突是生命中的必然现象。处理冲突有三种方法：压制、妥协和整合。她总结说，后者是处理冲突的惟一积极的方式。这种方法可以通过先“暴露”出真正的冲突所在，然后把“双方的需求分解后组合成有机的整体。 福列特认为领导者的任务就是协调、勾画组织的目标和预见先机。领导者不应见木不见林、为一叶所障目，应当能把团队的经验组织起来，描绘出未来的蓝图，并把继承者培养成领导者。 罗斯福新政 它把“工业民主”一词提到了工商业界议事日程的最前面
第二次世界大战（1939-1945）更是管理实践和理论发展历程中最重要的事件之一。它把新生的人际关系学派和在此前40年中已经得到熟练掌握的大规模生产技术结合在一起。 谢沃尔特 质量统计方法，强调生产和供应的稳定性，把最终用户的标准运用于生产商。谢沃尔特的基本观点是，追求生产中的变化最小化和人与人之间合作的最大化是向前发展最有效的途径。
质量控制在战后的日本得到确立。 日本引人注目的复兴不是简单的运用质量控制实现的。其基础是坚强的企业家活力，以及融合了管理、社会及人的道德良心的企业。 盛田昭夫 索尼尊重和鼓励个人能力??总是试图发现个人最佳才能。这是索尼的生命力所在。 管理被盛田认为是责任停止与开始的地方：“如果面对衰退，我们不应该裁员；公司应该牺牲利润。这是管理的风险和责任。雇员是无罪的；为什么他们应该做出牺牲？ 松下 不要向顾客销售吸引他们的商品，而要销售对他们有用的商品，”他说，“售后服务比销售前的帮助更重要。正是通过售后服务，企业才能获得长期客户。”松下敢于冒险，在任何时候都坚信自己的信念。……松下说，“企业的使命是克服贫穷，把整个社会从穷困中解脱出来，并给社会带来财富。
威廉-怀特《组织人》 通过工作和节俭取得成功的伦理观念已经被严重侵蚀——除了在高层执行官的花言巧语之外；企业为了成功而努力向上的拼搏不见了，取而代之的是慢吞吞的行动。怀特担心公司生活似乎会扼杀创造力和个人主义。 坎特《公司中的男性与女性》发现对一个经理的期望的主要特征就是“可靠”。客观事实是，在忠诚和能力之间，心理协议更重视忠诚，它使许多公司成为容忍不良业绩的避难所。另一点值得注意的是，心理协议被认为是管理阶层享有的特权。公司不会考虑较低阶层的人员的忠诚程度而随意雇佣或解雇他们。 营销的快乐：整个世界都等待着企业的销售。公司开始系统考虑更精确地与市场进行联系的过程。现代营销诞生了。 德鲁克《管理的实践》 关于企业的目的，只有一个有效定义：创造消费者。市场不是由上帝、自然或经济力量创造的，而是由商人创造的。他们满足的需求可能在消费者获得满足之前已经被消费者感觉到。…只有当商人的行为使之成为有效需求时，消费者和市场才真正存在 科特勒 将营销组合定义为“企业为追求目标市场的营销目标而使用的一组营销工具”），并确定其关键构成是产品、价格、地点和促销。…4P理论实质上是销售方的组合而不是购买方的组合。 列维特《营销近视》 企业的核心问题应该是满足消费者而不是简单地生产商品。公司应该市场导向而不是生产导向，并且应该由首席执行官和高层管理部门领导营销工作“管理当局必须把自己视为为消费者创造价值满意的产品的人，而不应该认为自己只是生产产品者。” 马斯洛《激励与个性》 虽然需求层次论为激励提供了理性框架，但它的缺陷也暴露出来，那就是人的本性。 按照马斯洛的观点，定义“开明管理”的一些因素包括： 价值：一本接一本的赞赏这个新发展、那个组织理论或管理理论，但一接触到这样做的价值和目的，只能以高中生都会的含糊方式表达。我觉得这是很荒谬的。 目标和远景：如果企业中每个人都对组织的目标、方向以及长远目的都很清楚。那么所有的额其他问题实际上就变成了简单的实现手段与目的相匹配的技巧问题。但从某种程度上来说，这些远期目标要么是混乱的、要么是相互矛盾或摇摆不定的、要么只为所部分理解。这样，所有关于技巧、方法和手段的讨论就没有什么用处了。就我而言，这是非常清楚的。 团队工作：慷慨可以增加财富而不会减少财富。你赋予团队中某个人的影响力和权力越大，你得到的就越多。 赫茨伯格《激励因素》 赫茨伯格可以把工作的激励因素分为两一类服务于人的动物需要（保健因素）类，另一类也只有这一类能满足人的需要（激励因素）。 保健因素也称为维护因素——包括监督、人际关系、物理的工作条件、薪金、公司政策和行政管理实践、福利和职业安定。赫茨伯格观察到：“如果这些因素低于员工认为可接受的水平，他们对工作将感到不满。”仅有保健因素不足以提供“工作的动力” 赫茨伯格说，真正意义上的激励因素来自成就、个人成长、工作满意和得到赏识。也就是说，要通过工作本身而不是奖赏或压力达到激励的目标。 保健因素是引起工作不愉快的重要制造者，激励因素则是实现满意的途径。
麦格雷戈《企业的人事方面》 X理论是传统的“胡萝卜加大棒”式的思维方式，建立在“大众是平庸的”假设基础上。该假设假定工人天生是懒惰的，需要被监督和激励，把工作看作是为了挣钱而不得不做的坏事。 麦格雷戈认为，X理论的前提是：1）一般的人天生不喜欢工作，如果可能就会尽量避免工作；2）因此，为了使工人为了组织的目的而献出足够的努力，必须使用逼迫、控制、指挥及以惩罚相威胁等手段；3）这样的人情愿受人指导，希望逃避责任，相对地缺乏进取心，而把个人安全看得最重要。 Y理论 其基础是人希望且需要工作。如果是这样，那么组织就需要确立每个人在工作中所承担的目标，放手让他们去实现目标。 Y理论背后的假设：1）工作中消耗的脑力和体力，与游戏或休息的脑力和体力消耗一样自然——人不是天生不喜欢工作的；2）外部的控制和惩罚性威胁不是促使人们为企业目标付出努力的惟一手段；3）承担目标的程度大小是报酬的函数，而报酬与人们所取得的成就有关——最重要的报酬是自尊心的满足，是为实现组织目标而付出努力的直接产物；4）在适当的条件下，普通人不仅可以学会接受任务，而且也追求承担责任；5）在解决种种组织问题时，大多数人而不是少数人具有较高的想像力、聪明和创造力。 Z理论 二者互相排斥，是遥遥相对的、互相矛盾的两极。为了反驳这样的批评，麦格雷戈提出Z理论：综合了组织义务和个人义务。 威廉-大内 终身雇佣制、关心员工（包括关心他们的社会生活）、非正式控制、全体决策、缓慢晋升、借助中层管理人员的力量实现信息的上下通达、对公司的责任感和对质量的高度重视。
德鲁克《管理的实践》和《管理：任务、责任和实践》。 德鲁克确立了管理责任的五大基础：制定目标、组织、激励和沟通、评估和开发人才。按照最彻底的分析，远见和道德责任才是对管理者的定义。”这种道德责任反映在杜拉克确定的个领域内，在这些领域内“必须采取正确的行动，以确保整个管理组织具备正确的精神。” 1）必须有高标准的绩效要求；不能原谅糟糕或平庸的业绩表现；奖励必须以绩效为基础。 2）每项管理工作本身必须是有意义的工作，而不只是晋升阶梯中的一步。 3）必须建立合理、公正的升迁系统。 4）管理层需要一个“章程”，明确规定谁有权力做出事关管理者“生死”的决定；而且应当有让管理者向更高级别的部门申诉的渠道。 5）在职务任命时，管理层必须表明它已经意识到，正直是每位管理者必须具备的素质，而不能指望管理者以后获得这样的品质。 目标管理是未来管理者“七项新任务”中的首要任务。 1）目标管理。 2）承担更多风险，而且考虑得更长远。 3）制定战略决策。 4）建立一个完整的团队，其中每个成员都能依据共同目标进行管理、评估个人业绩和成果。 5）迅速、清晰地交流信息。 6）把企业视为一个整体，把管理者自己的职能与之进行整合。只具备一个或几个职能的有限的传统知识，不再能满足要求。 7）以联系的眼光关注企业的发展。只关注某些产品或某个产业的传统的专业化生产，不再能满足要求。 钱德勒《战略与结构》 本书是现代对战略的理解的第一本集大成者。 钱德勒把战略定义为“制定企业宗旨和长期目标，为实现目标选择行动方案，调配必要资源”。他认为战略是在组织结构之前形成的。企业应先制定最佳可能的战略，然后选择最合适的组织结构来实现该战略。 安索夫《公司战略》 安索夫相信“在一个商业企业内存在制定战略决策的实用方法”，而且这种方法很容易为所有企业运用。安索夫把决策分为“战略的”（关于产品和市场）、“行政的”（关于结构和资源调配）和日常运作上的”（关于预算、监督和控制）。安索夫提出的观点在钱德勒的战略一结构联系的观点之上，增加了系统。 明茨伯格《战略计划的兴衰》 明茨伯格把计划定义为“一个编撰、修饰和执行公司已有战略的形式化系统”。与此相对，战略要么是“突然产生的”，要么是深思熟虑的“想法”。明茨伯格认为战略是不能被计划的。计划关心的是分析，而战略则侧重综合。 明茨伯格认为，当今的战略计划实践中存在三个主要缺陷。 第一，认为间断可以被预测的假设。人们习惯以为未来与过去是相似的。 第二，计划者采取与组织的现实情况分离的方式制定计划。 第三，战略决策可以公式化的假设。如果过分僵化，选择的余地就会受到限制。 如明茨伯格描述的那样，战略制定具有下列特征： 由综合而产生。 非正式的、具有幻想色彩，而不是程序化、有固定形式的。 依赖于发散思维、直觉和潜意识的运用。这样才能带来创造力的爆发，形成新发现。 不循规蹈矩，而是出其不意，特别强调直觉。完全颠覆稳定的模式。 把管理者看作是适应变化的信息操作者和机会主义者，而不是孑然离群的指挥者。 必须在具有不连续变化特征的不稳定时间里运用。 战略制定采用广泛的视角，因而具有幻想色彩，需要众多既能进行尝试又能完成整合的成员参与。
托夫勒《未来的冲击》《第三次浪潮》 《未来的冲击》提出，企业自身会重复重组，因此它们将不得不减少层级，（采纳）我们所说的临时机构制度。 《第三次浪潮》描述：未来的办公室给人留下的印象是过于整洁、过于平静和脱离现实，简直就不像是真的。现实总是很混乱。但很清楚的是，我们正迅速地发展，即使部分实现电子化办公室都足以引起社会、心理和经济秩序的剧变。即将来临的文字震荡，不仅意味着一些新机器，它还意味着全部人际关系的重组以及人在办公室中角色的转换。 明茨伯格《管理工作的实质》 明茨伯格指出管理者工作的特征是： 1）以毫不松懈的步伐，从事大量工作 2）承担的工作任务具有多样化、短暂性和琐碎的特点 3）偏好当前的、特定的和非常规的问题 4）偏好口头交流方式而不是书面交流方式 5）在一个内外相联的网络内行动 6）遭受重重制约，但仍能对工作施加一些控制 从这些观察中，明茨伯格界定了管理者的工作角色是：
贝尔宾 界定了组成一个理想团队的9种典型人员： 尖子人物：有创造性，富于想像力，不受传统约束；能解决难题。可容忍的弱点：不善于与普通人相处。 协调者：成熟，自信，值得信赖；是优秀的主席人选；能阐明目标，推动决策制定。不必是最聪明的人。 影响者：精力充沛，好交往，可以承受高压力；好战，能对别人构成压力，能找到绕过障碍的途径。容易发脾气。 团队成员：好与人交往，性情温和，反应灵敏，乐于助人；善于倾听，能建设性地工作，善于避免摩擦。但在危境情况下优柔寡断。 完成者：刻苦，尽责，比较性急；能找出错误；按时完成工作。可能过于忧虑；不愿授权。 执行者：守纪律，可靠，为人谨慎，工作有效率；擅长把想法变成行动。有点不太灵活。 资源调查者：个性外向，为人热心，好与人交往；善于寻求机会，但不能持久保持工作热情。 专家：一心一意，有主动精神和献身精神；能带来特殊的知识或技能。但只能在很窄的领域内作贡献。 监控者和评佑者：严肃，有战略眼光，有洞察力。通盘考虑之后做出判断。缺乏激励和鼓舞其他人的动力和能力。
帕斯卡尔《日本企业管理艺术》 日本管理的关键组成部分之一是远见。 大前研一《战略家的思想》 大前指出，与美国大企业不同的是，日本企业往往没有大量的制定战略计划的人员。取而代之的是，他们通常有一个天生有才华的战略家，“在考虑动态相互作用的企业、顾客和竞争时，有自己的特殊思维方式，并能跳出这种复杂关系制定出一套综合的目标和计划，最后以行动使之具体化。 大前还注意到，顾客是日本企业制定战略过程的核心和实现企业价值的关键。“在制定任何企业战略时，都必须考虑三个主要因素：企业自身、顾客和竞争。每一个因素都是有独立利益和目标的实体。从战略三角的关系中可以看出，战略家的职责就是在企业成功的关键因素方面取得与竞争对手相比更优秀的经营业绩。同时，战略家必须保证他的战略使企业实力很好地适应明确确定的市场需求。为了保持持久的良好关系，就要实现双方需求和目标的完全匹配；否则，企业的长期生存可能成问题。 大前论点中最突出的是，他认为按日本方式制定的战略是非理性和非线性的。真实世界中的现象和事件，并不总能满足线性模型。”大前写道，“因此，能把情势分解为连续的各部分，再将各部分以理想的方式重新组合起来的最可靠方法，不是像系统分析一样的分步法。人类的大脑才是非线性思维的终极思考工具。因此，真正的战略思考与建立在线性思维基础上的传统的机械性的系统方法形成了鲜明对比。当然，它也与完全依赖直觉碰运气、不经过任何真正的分类或分析就做出结论的方式完全不同。 戴明 质量管理条中： 树立坚定不移的改善产品和服务的目标。 采用新的哲学思想。 停止依靠检查来保证质量的方法。 停止仅用价格作为报偿企业的方法。而要通过只与一个供 应商合作的方法使总成本实现最小化。 坚持不懈地改善计划、生产和服务的每一个环节。 推行岗位培训。 建立领导关系。 驱除畏惧心理。 消除员工之间的壁垒障碍。 废除针对员工的口号、训词和目标。 废除针对工人的数字定额和管理人员的数字化目标。 清除剥夺员工工作自豪感的障碍。废除年度评比或赏罚体系。 实行普及至每一个人的有效教育和自我完善计划。 让企业中每一个人都参与实现公司转型的大业中。
朱兰《质量控制手册》九步骤 识别出谁是顾客。 确定这些顾客的需求。 把这些需求转化成我们的语言来表达。 开发出一种满足这些需求的产品。 尽可能完善产品的功能，以满足我们和顾客的需求。 开发出可生产该产品的过程。 尽可能完善该生产过程。 证明在操作条件下，该过程可以生产出该产品。 把生产过程转变成经营过程。
回归基本规律：迈克尔-波特 “五力框架” 新竞争者的进入。新竞争者必然会做出一些竞争反应，这不可避免地会动用一些你的资源，因而使你降低了利润。 替代品的威胁。如果你的产品或服务在市场上存在切实可行的替代品，你可以操纵的价格就会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果顾客具有讨价还价能力，他们肯定会运用它。这将降低边际利润，结果就会影响到企业的赢利能力。 供应商的讨价还价能力。如果供应商讨价还价的能力比你强，他们就会提高价格，这将对你的赢利能力产生不利影响。 现有竞争者之间的竞争。竞争导致对营销和研究开发的投资成为必要，或使降价势在必行，这些都会减少你的利润。
三类“通用战略”。在波特眼里，战略就是如何竞争的问题。 差别化战略（基础在于为消费者提供附加价值（如通过质量和服务），消费者将因此支付溢价，以弥补较高的成本。 成本领先战略是，就是以最低成本提供产品或服务。质量和服务不是不重要，但成本降低成为组织关注的焦点。 集中战略是波特界定的第三类通用战略。 有时公司能成功地找到一种以上的方法作为它的主要目标，不过这种情形基本不可能出现。”波特说，“有效地实施其中任何一个通用战略通常都需要全身心地投入，如果有不止一个主要目标存在，组织的力量就会被稀释。
重新发现人《追求卓越》 彼得斯和沃特曼的结论可以浓缩为： 贵在行动 接近顾客 行自主，倡创业 以人促产 深入现场，以价值观为动力 不离本行 精兵简政 松紧结合
贝尼斯 贝尼斯将领导才能定义为“创造一个令人注目的远景并付诸行动使之逐步得到实现的能力”
钱匹\汉默《企业再造》 基本思想是，组织必须明确自己的关键生产过程，并使之尽量简洁有效。必须扬弃枝节（包括无足轻重的人员）。汉默宣布：“不能实现自动化的，就取消它。”钱匹和汉默将企业再造定义为“从根本上对企业经营流程进行重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、质量、服务和速度等重要的经营绩效的衡量指标上获得显著的改善。” 彼得斯《管理的解放》 在管理的解放》中，彼得斯从传统的公司结构按职能划分的概念中解放出来。他倡导的新组织结构的范式以没有明显的结构而著名。这正是彼得斯的关键所在。 未来企业结构的特点是：自由流动，不能明确说明，不能用图表说明，简单却又复杂。 彼得斯构想了新公司的结构，其关键是建立一个联系顾客、供应商以及任何能帮助企业实现目标的人的网络。“新的大公司“确实可以非常大，但却是‘网络大”。换言之，企业规模是由市场力量来衡量的，是公司外延所有短暂或半永久的支持者构成的群体的函数，而不是企业拥有和直接控制资源的问题。” 这个网络还必须快速移动。书的核心是一再强调时尚。计算机和微处理器的生命周期从几年缩短到几个月。”为了寻找到使自己在市场上独一无二的新领域，新的组织模式改变迅速，并将不断改变。 显然，这样的组织要求管理者具备的技能与传统的需要不同。彼得斯宣布告别命令和控制，开辟以“求知欲、积极进取和运用想像力”为特征的新时代。 矩阵模式-ABB公司 通用电气公司 精益模式：丰田 直销模式：戴尔公司： 戴尔模式的妙处在于它能被运用于中间商攫取利润的一系列行业中。
马克思的胜利 知识的力量成为通往竞争优势的新途径。 智力资本概念：《不连贯的年代》介绍了知识工人这个术语，用以形容受过高度训练、有才智的管理专业人士，他或她能认识到自己对于组织的价值和贡献。知识工人是以前的公司人模式的解毒药。
彼得圣吉《第五项修炼》 圣吉指出，学习型组织有个组成部分： 系统思考 自我超越 心智模式 共同愿景 团队学习
追求价值观《权力游戏》 在管理中，在工作岗位上工作具有特别重要的意义。企业心理动力学指出，在过道上或喝咖啡时的谈话确实能推动企业的进步。管理者可以通过与人们谈话、散步和倾听他们的意见来施加影响、体现差别，从而取得成果。他们需要在工作岗位上，为了员工，他们也应该在那里。 事实是，人们对他们每天都生活的环境忠诚，对他们的同事忠诚。
从确定性到混沌 管理者们会发现，他们处在一个完全不舒适、充满混沌和复杂性理论、感觉很狼狈的世界。越来越多的人讨论的都是事实与认识之间的不协调；新的现实的特征就是不确定性和歧义丛生。关于组织的隐喻性解释也发生了变形。人们过去曾用机械术语来讨论组织，现在则使用各种各样的自然界或科学类的隐喻来描述，诸如阿米巴变形虫或随机系统。 斯泰西《复杂性与创造性》：复杂性是一个有效的隐喻，实践中也很有用。所有东西都可以用于进行类比的隐喻。但如果离开了某种理论范式，这些就没有什么意义了。了解人员系统是很困难的，因此，这就比什么窍门或技巧更重要。
情义慰八届，高飞在鹏城！
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