|
第一篇 绪论 第一章 管理学概论 组织及其特征： 组织是由人组成的、具有明确目的和系统性机构的实体。组织具有三个特征：组织是两个以上人员的集合体，需要以人为 主体来开展工作、达成目标；每个组织都由一个明确的目的，通常以一个目标或一组目标来表达并反映组织所希望达到的 状态；具有系统性的结构，借以规范和限制成员的行为，组织的机构可以是弹性的、开放的，也可以是刚性的、严密的， 但不管何种类型都具有精细的特征以便明确组织成员间的工作关系。 组织依据其最终目标可以划分为非营利组织和营利组织两大类。由于不同类型组织的最终目的不同，所以尽管管理的基本 原理和一般方法具有一定普遍性，但在管理活动中关注的侧重点就各不一样。管理者在实践工作中要视不同类型组织选择 适宜的管理方式和技术，有针对性地予以区别对待。 管理的内涵： 管理的概念是管理学中最基本的范畴和起始概念。由于管理的广泛性和复杂性以及研究的重点不同，至今仍未形成统一概 念。泰勒：管理就是“确切地知道要别人干什么，并注意让他们用最好、最经济的方法去干” 。西蒙： “管理就是决策”卡 斯特： “管理就是计划、组织、控制等活动的过程” 。以上定义从不同侧面、不同角度揭示了管理的含义。 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同他人一起或通过他人实现组织的目标。管理是一个协同工 作的过程，这个过程代表了一系列进行中的有管理者参与的只能活动；管理是与他人一起或通过他人实现组织的目标，这 就区分了管理岗位和非管理岗位；效率和效果是管理活动追求的两大目标。其中效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多 的产出；效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。效率是关于做事的方式，效果涉及如何达到组织的目标， 两者相辅相成，共同构成管理活动追求的目标。 管理的性质 管理在性质上具有二重性，从管理活动的最基本意义和现代管理的客观要求可分析如下： （1）管理的自然属性和社会属性。管理是人类社会实践的产物，具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；管理 又处于一定的生产关系和社会背景当中，同生产关系、社会制度相联系的社会属性。这两方面的属性是管理的二重性，集 中体现管理本质。 （2）现代管理的科学性和艺术性。早期的管理活动完全依靠管理者长期积累的经验，多表现为一种艺术。现代管理探索 遵循管理活动的客观规律并根据管理实践灵活运用一般原理和基本方法，并不断创新，因而现代管理既是一门科学，也是 一种艺术。 管理的一般特征 管理是一种非常复杂的社会活动，内容丰富，形式多样，在不同的情境下有不同的具体特点，但作为人类的一项基本实践， 它有着自身的一般特征。 （1）最基本的任务是实现有效的社会协作。人类社会的一切生产实践都是以协作形式出现，由于工作任务复杂化程度的 日益提高，人与人之间复杂动态的协作关系已经成为一种常态。管理就是运用科学的程序和方法，通过最佳的工作组合和 最优的机构设置，实现组织协作的最大效用。 （2）最基本的形式是组织。在管理活动中，组织既是管理的主体，又是管理的客体。 （3）最主要的内容是处理人际关系。管理系统包括人与物的关系和人与人的关系。人际关系是管理系统两大基本关系的 主要方面，对组织的成败起着决定性的作用。人际关系的有效管理，可帮助协调人与物的关系，并在组织内形成有机合作 的整体力量，大幅增强管理系统的功效。 （4）主要动力是变革与创新。管理实践中不断涌现的新问题、新情况推动着管理技术和手段不断革新，从而使管理思想 和理论不断丰富和完善；理论上的重大突破同时又反过来指导管理实践，促使组织的管理成效出现质的飞跃，由此循环往 复，相互促进。 管理的职能 管理的职能即管理的职责和功能。对管理职能的准确界定有极端重要性，它是达成管理目标的前提条件。 组织中各级管理者都要承担的基本职能有四类，分别是计划、组织、领导和控制。 （1）计划。确定组织的目标，制定总体战略，将计划逐层展开，制定战略实施和资源分配的方案。 （2）组织。明确组织当前的工作任务并对任务进行分类与整合，通过设置一系列的机构和职位来承担这些工作任务。通 过明确组织的指挥链并进行相应的职责和权限划分，构建起完整的组织管理体系。 （3）领导。充分利用各种方法和手段对下属进行有效的激励，并为下属提供必要的指导和支持，以集中精力、实现组织 预定目标的过程。 （4）控制。遵照一定的科学程序，对组织内部各项工作的进展情况与实际效果进行监控和评估，并在出现偏差时及时纠 正的过程。它贯穿管理过程始终，是组织获得成功的重要手段和必要保障。 现实中并不存在界限分明、简单纯粹的计划、组织、领导和控制的起点与终点。管理者在进行管理时始终处于一种过程当 中，以连续的方式从事着计划、组织、领导和控制活动。 管理者 概念：管理者相对非管理人员而言，他们是组织中做决策、分配资源、指导别人的行为、监督别人的活动并对达到目标负 有责任的人。 基层管理者：组织中最低层的管理者，直接与从事产品生产或提供服务的非管理人员打交道。 中层管理者：介于基层与高层管理者之间。 高层管理者：处于或接近于组织顶层，承担着广泛的组织决策、制定战略和目标等责任。 卢桑斯研究指出，处于不同组织层级的管理者在各项管理职能上花费的时间有差异，组织职能所占时间的比例由基层到高 层呈现递减规律，计划、领导和控制职能则恰好相反。 管理者的角色 角色是指人们对于在某一社会单元中占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。所谓管理角色，实际上就是指特定的管 理行为类型。 （1）人际关系。管理者在这方面有三种角色：挂名首脑，领导者和联络者。挂名首脑承担礼仪性和象征性的职责；领导 者对下属进行有效激励和指导；联络者维护好外部关系获取支持，并尽可能掌握各类信息。 （2）信息传递。管理者在这方面有三种角色：信息监听者，传播者和发言人。监听者竭力获取内外部各种信息；传播者 利用各种方式传播信息；发言人以各种方式向组织外部发布组织信息。 （3）决策制定。管理者在这方面有四种角色：企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。企业家寻求机会创新改革， 谋求组织发展壮大；混乱驾驭者在组织面临重大的、意外的混乱和危机时发挥作用；资源分配者合理分配组织资源，以使 人尽其才，物尽其用；谈判者作为组织代表参加各种类型的谈判活动。 管理者角色并不是在所有管理人员中平均分布， 也不可能全部由某个管理者一肩承担， 不同层级的管理者的侧重点不一样。 信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人等角色更多由组织高层人员担当，领导者的角色在基层管理者身上表现 更为突出。 管理者应具备的技能 组织的环境变幻莫测，管理者的任务和职责也处在不断的变化之中，且日益复杂。通常管理者需要三种基本技能，即技术 技能、人际技能和概念技能。 技术技能：应用专门知识或技能的能力，对直接处于一线的基层管理人员尤为重要。 人际技能：与他人共事、理解他人、激励他人的能力。对所有管理者同样重要。 概念技能：分析和诊断复杂情况的心智能力。管理者系统化看待组织及外部环境，对复杂情况进行抽象和概念化，对高层 管理者尤为重要。 管理环境 管理环境指能够对管理活动的成效产生潜在影响的各种因素的综合，可以划分为内部环境和外部环境。 1、管理的内部环境指存在特定组织之内，决定着管理系统的存在以及影响其发展的客观因素的总和，包括人员设备等实 体性因素，规章、条例等体制性因素，人际关系、组织氛围等无形因素。 2、管理的外部环境指存在于特定组织之外，对管理系统的建立、存在和发展产生影响的客观因素和条件。又可分为： （1）具体环境，包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素，一般有顾客、供应商、 竞争者和压力集团。 A 顾客：代表着不确定性，管理者必须时刻保持对组织目标客户的关注，识别和分析他们的需求类型及其变化，从而确保 所做的决策有理有据，有的放矢。 B 供应商：通常为组织提供原材料、设备、资金和劳动力。组织所需资源匮乏会束缚管理者的决策和行动，因而需要以尽 可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。 C 竞争者：必须时刻保持对竞争者动态的密切关注，并采取有效的途径和有针对性的策略有效应对。 D 压力集团：通常也称作特殊利益集团，是组织不容忽视的外部环境力量。压力集团往往通过游说政府官员、利用媒体及 舆论或直接的组织抵制活动等方式来影响组织的决策和行为，以达成维护某种特殊利益的目的。管理者必须及时了解关键 压力集团的利益诉求，保持维护彼此间良好关系；准确预见有可能产生的负面影响，采取相应的对策尽可能消除或弱化， 从而树立良好的社会形象。 （2）一般环境包括可能影响组织的广泛的经济与技术、政治与法律、社会与文化、人口与地理等领域的因素。这些领域 的变化对组织的影响相对较小，但一旦发生大环境的急剧恶化会对组织的发展产生不可估量的巨大影响。 环境管理 根据外部环境的特点和客观形势的变化采取相应的技术和方法对其进行评估与管理具有很大现实意义。 （1）评估环境。环境的变化及其特点由环境的不确定性程度造成，因而评估环境也就是评估其不确定性，分为组织环境 的变化程度和复杂程度两个维度。 （变化程度：不可预测的变化，分为动态和稳态。复杂程度，评估标准在于组织环境中 的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识） （2）利益相关者关系管理。利益相关者是组织外部环境中影响组织决策和行动或受其影响的任何相关者。加强利益相关 者管理有助改善环境变化的可预测性，是组织变得更为柔性，从而减少环境变化的冲击。利益相关者关系的管理方式取决 于他们对组织的关键程度以及环境的不确定性程度， 并在此基础上形成的二维矩阵中分为跨域管理、 利益相关者伙伴关系、 利益相关者管理、扫描和监控环境四种具体管理方式。 管理学的性质 管理学是系统研究管理活动基本规律和一般方法的科学，是管理实践经验的科学总结和理论提升。 （1）管理学是一门综合性的交叉学科。二重性--自然科学 VS 社会科学；复杂性—综合利用经济学、社会学、心理学、伦 理学、运筹学等。 （2）管理学是一门紧贴实践的应用性学科。 （3）管理学是一门具有鲜明时代特色的学科。 管理学的内容 （1）管理原理，研究基础性理论中的一般性问题，如管理的含义、目的、特征、公平理念等。 （2）管理职能。 （3）管理技术和方法，研究管理者如何做这一问题，如人员测评技术、计划评审技术、关键事件分析法。 （4）管理者，研究“什么人来做” ，如个体层面的价值观、知识、技能；群体层面的结构、关系等。 （5）管理环境。 （6）管理效果，主要标志是效率和效益，它是对管理目标实现程度的衡量。 （7）管理思想史，在考察管理实践的发展历程基础上对管理思想的演变过程所做的理论回顾。 上述七个模块是当今管理学研究的主要内容，随着科学技术水平和人类认识能力的不断发展，随着管理实践的不断发展， 管理学的范畴将不断扩大，具体内容也会不断更新，这也有助管理学基础理论体系的继续发展与完善。 管理学研究方法 管理学研究的目的是透过时间显现的种种表象揭示管理活动的基本规律，帮助人们认识管理的本来面目。 1、研究过程 （1）确定研究目的，有探索性研究、描述型研究、解释性研究三种研究类型。 （2）概念化。厘清或定义与管理研究有关的所有概念的含义。 （3）选择研究方法。根据所要研究的问题选择合适的方法，如实验法、调查法、实地研究法、内容分析法等等。 （4）操作化。明确用以测量变量属性的程序。 （5）总体和抽样。 （6）观察，收集实证资料。 （7）处理资料。 （8）分析资料，提出管理研究结论，并根据结论验证当初的研究假设。 （9）应用。 2、研究方法 （1）实验法，一种探索因果关系的观察法，适用于范围有限，界定明确的概念和假设。Eg.霍桑实验。 优点：使自变量独立，进而因果推论；相对容易复制；具有很强的严密性。 缺点：人为操作，实验中发生的事情未必会在现实世界中发生。 （2）调查法，从研究总体中抽选样本，并对样本进行问卷调查，适用于大的总体进行描述性研究或解释性研究。Eg 民意 测验。 优点：经济性，可收集大量资料，资料的标准化程度高。 缺点：易受人为因素影响，不利挖掘深度信息，实施起来不够灵活。 （3）实地研究法，在自然的管理情境下直接观察管理活动表象，适用于难以定量化，宜在自然情境下进行研究的主体与 过程。Eg 角色、关系、亚文化。 优点：提供深入理解、有弹性、花费小。 缺点：易遭遇伦理困境，不适合他群体的统计描述。 （4）非介入性研究法，依赖成文文件、现有统计资料以及历史记录，可分为内容分析法、既有统计资料分析法、历史/比 较分析法。 优点：经济、安全，能够研究较长时间内发生的事件。 缺点：局限于记录下来的内容，存在效度、信度问题。 （5）评估研究法，一种应用性研究，通常采取实验或准实验设计，也可采用资料收集和分析方法，适用研究管理干预效 果。 优点：有助对管理决策的正确与否进行判断。 缺点：面临伦理困境。 学习管理学的意义 管理学是人类社会实践发展的产物，在短短的一百多年里迅速兴起、发展、繁荣，在于生产时间紧密结合的过程中显示出 巨大的社会功能，具有广阔的发展前景，因而学习和研究管理学具有重要意义。 （1）有助把握现代管理规律，提高人类社会实践活动的能力； （2）有助合理组织生产力的要素，提高生产力水平，充分发挥生产力在人类闻名进步中的作用； （3）有助个人更好地适应社会，增强生存能力。 每一位致力学习和研究管理学的人，都需要从实际出发，认真学习先进的管理理论，通过丰富多彩的管理实践锻炼自己， 才能在管理理论的研究过程中真正领略到管理学的乐趣。 第二章 管理理论的发展与演变 管理理论萌芽时期 19 世纪中叶至 19 世纪末为管理理论的萌芽时期。文艺复兴时期，在新教伦理、自由伦理、和市场伦理三股力量的驱动 下，欧洲各国在社会、政治、经济、技术等方面经历巨大变革，冲破封建主义的严重束缚，取得资产借机革命的胜利和产 业革命的发展。理论家和实践者为了应对在机器大生产和工厂制度普遍出现所带来的诸如选择管理者、组建高效率劳动队 伍等系列问题，不断积累和总结管理经验，形成早期的管理思想。 早期的管理思想大体有两类，一类以提出劳动分工的亚当斯密为代表，偏重关于管理职能、原则等方面的理论研究， 一类以巴比奇、欧文为代表，偏重于管理技术和方法的研究。 早期的管理思想已明确体现和阐述管理的原则，但没有形成完整的管理思想体系。不过，早期管理思想为其后的科学 管理运动打下了基础：区分了管理者与投资者的职能；预见到管理的地位将不断提高；促使人们认识到管理是一门具有独 立完整体系的科学，值得研究丰富和发展。 科学管理学派 泰勒是科学管理学派的代表人物。科学管理学派致力于传播效率主义，理论的核心思想是指导人们用科学理性的思维进行 管理，主张用科学的管理原理和方法提高劳动生产率，并要求劳资双方实行重大的精神变革以达到共赢的目的。泰勒的主 要贡献在于使管理走向科学化。他提出了谋求最高生产率的科学管理四项原则；强调标准化管理和激励性工资的作业管理 理论；推崇计划职能与执行职能相分离；认为雇佣双方要通过合作提高生产率，以实现雇主低成本和雇员高工资的双重目 标。 泰勒的科学管理因对组织较高层次的研究相对较少，理论深度略显不足。但是，以泰勒为代表的科学管理学派以其科学管 理原理和实用工具奠定了管理学的理论基础，而且在实践中也有力促进了社会生产力的发展。继泰勒之后，巴思、甘特、 埃墨森等人继承和发展了科学管理思想，而泰勒也因在科学管理领域的出色贡献，被后人誉为“科学管理之父” 。 工业心理学 以孟斯特伯格为代表的工业心理学诞生于 20 世纪初，其目的是追求个人在工业中的最高效率和最适宜的环境条件，增加 企业的经济效益。孟斯特伯格首倡将心理学的研究方法应用于工业生产领域，其研究成果被广泛地应用到职业选择、劳动 合理化、以及改进工作方法，建立最佳工作条件等方面。孟斯特伯格的研究缺陷在于只限于个人心理，缺乏社会心理学和 人类学的观点与论据的支持。但是，他所开创的工业心理学对后来的人际关系运动产生深远影响，它为管理学提供了一个 新的发展方向，为管理思想开辟了新思路。 管理过程学派 法约尔是管理过程学派的主要代表人物。管理过程学派又叫管理职能学派。法约尔的管理思想来自管理时间，他以大企业 的整体作为研究对象，提出了带有普遍意义的管理原则和方法，主要包括：管理有别于经营，管理活动只是经营活动的一 部分，有自身的职能体系；提出管理活动有计划、组织、指挥、协调、控制五项职能；提出管理活动要遵循的包括劳动分 工、统一指挥等在内的 14 条管理原则。 法约尔的理论缺陷在于偏重研究组织内部的管理要素和过程，忽视组织发展的外部环境。然而，他提出的一般管理理论为 后来的管理过程学派奠定了理论基础，还对西方管理思想的发展和实践有着深远影响，被誉为“一般管理理论之父” 。 组织理论学派 代表人物是法约尔和韦伯。组织理论学派的研究对象是整个组织。法约尔在“一个公司如何才能组织得更好”这个问题的 思考中形成了管理职能划分和组织结构体系等方面的深刻见解。韦伯则是在理想官僚制和权力类型划分上极力推进了组织 理论的发展。 韦伯官僚制的核心思想是通过职务或者职位取代个人或者世袭地位来管理。 这种理想的官僚制是以理性-法律 权力为基础的行政管理体制，包含高层、中层、基层三个层次的组织架构。韦伯理论的创新指出是跳出官僚制效率的争论， 关注官僚制的准确性、连续性、纪律性和可靠性。韦伯强调规则、能力、行政组织理论，为社会发展提供了一种高效率的、 合乎理性的管理体制。 管理理论发展的过渡时期 20 世纪三四十年代，为了摆脱全球性经济危机和世界大战带来的萧条，管理者开始意识到单纯用古典管理理论和方法已不 能有效激励和控制工人以达到提高生产率和增长利润的目的，开始从生理学、心理学、社会学等学科出发系统思考企业中 有关人的问题。 人际关系学派 理论源于梅奥等人的“霍桑实验” ，得出人作为“社会人” ，绝不仅仅追求金钱等物质享受，同时还希望满足友情、归宿、 受人尊重等社会性需求。现代社会管理应该从经济、社会、心理等多方面去实施，以达到提高员工劳动生产率的目的。人 际关系理论的核心思想：工人是“社会人” ，而不是“经纪人” ；企业中存在非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满 意度。 人际关系理论对古典理论做了修正和补充，开辟了广泛结合社会学、心理学的新的管理理论和方法，促进行为科学的诞生 和发展。在实践管理中发展出的人本管理、参与管理、自我管理等对现代企业的发展和进步产生了深远影响。但是，梅奥 等人过于注重非正式组织而忽略了正是组织，过于偏重与人的感情和社会的因素而忽略了理性和经济因素对人的激励作 用，具有一定的历史局限性。 社会系统学派 社会环境的变迁和时代的进步显现出人对组织成功的重要性，组织是一个集人、财、物等诸多因素于一体的综合性系统。 社会系统学派从社会学和整体论的观点来研究管理，认为社会的各级组织都是一个由相互联系的各个部分构成的整体，并 把组织置于更大社会系统中加以考察。该学派代表人物是巴纳德。 社会系统学派既吸收了古典组织理论的合理成分， 又融合了人际关系理论关于非正式组织的观点， 围绕 “协作系统” 和 “决 策”等新概念简历了领导和决策研究的基本框架，成为领导理论学派、决策理论学派及系统管理学派的理论源头。 现代管理理论的形成时期 20 世纪 50 年代，是现代管理理论的形成时期。世界特别是西方国家进入了政治调整和经济恢复时期。人们在物质需求有 基本保障基础上提高了对生理和心理等多方面的需求，导致劳资矛盾不断尖锐。管理研究开始围绕“如何激励员工，提升 工作效率”这一主题。 经验主义学派 又称经理主义学派， 基本管理思想有： 有关企业管理的理论应该从企业的实际出发， 特别是以大企业管理经验为研究对象， 抽象概括后传授给管理人员，向经理提出实际的建议。 “归根到底，管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证 不在于逻辑而在于成果，其唯一权威就是成就” 。 德鲁克是其代表人物之一，被誉为世界管理学界的“大师中的大师” 。德鲁克的管理思想主要体现在以人为本的管理体系， 以成就与道德为中心的管理价值观，以自我控制为主的管理目标论，以实践为核心的管理本质论和以高层战略管理为中心 的管理战略观等。德鲁克最主要的观点是“人是企业最重要的资源” 。此外，他强调成就，包括企业的经济成就和员工的 个人成就。德鲁克从一个宽广的外部视角来考察管理，研究管理人物的范围及其各方面的必要条件，然后才转而讨论组织 的工作和管理的技巧，讨论高层管理以及它的人物、结构和战略。德鲁克打理推动了现代管理学的发展。 行为科学学派 行为科学是一门研究人类行为规律的科学，和人际关系学派一脉相承，尤以专注与个体行为研究的激励理论学派见长。激 励理论的代表人物有马斯洛、麦克利兰、赫茨伯格、斯金纳、麦格雷戈等人。 马斯洛、麦克利兰、赫茨伯格专注于内容型激励理论。马斯洛认为人的需要可按重要性和层次性氛围生理、安全、感情和 归属、地位和受人尊重、自我实现五个等级。当某一低级的需要得到最低限度的满足后，人才会追求高一级的需要，如此 逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。麦克利兰的成就激励理论主张人的社会性需求包括权力、社交、成就需求，这 些需求来自后天，来自于环境、经历和培养教育。企业可以通过培训发展提高员工的成就动机，进而提高工作业绩。赫茨 伯格提出双因素理论，认为保健因素和激励因素涵盖不同内容，在满足人的需求方面扮演了不同的角色。 斯金纳在强化型激励理论上见长。他在操作性条件反射理论的基础上，提出管理者可以运用正强化和负强化的办法来影响 员工行为的后果，从而修正行为。在管理上，正强化就是奖励那些组织需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚 那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。该理论在组织行为校正上有立竿见影效果，在实践中广为采用。 麦格雷戈从人性假设的角度出发研究激励和管理问题。 他以人性假设为依据， 提出了 X 理论和 Y 理论。 X 理论是传统的 “胡 萝卜加大棒政策” ，Y 理论遵循人希望且需要工作的基本理念。麦格雷戈认为应当摒弃 X 理论，提倡 Y 理论：在管理上给 员工更多的支持和帮助；结合工作本身的内在激励，让员工承担更多挑战性工作，担负更多的责任，给予员工更多的自主 权，让员工参与管理、分享权力。 激励理论学派从分析人性假设和人的需求入手，深入探讨个体行为背后的心理动机，试图寻找出如何激励人的积极性的基 本原理和一般方法，为实践中的管理决策提供了有用的理论指导。 领导理论学派 领导理论学派源于社会系统学派，通过对成功领导者的个人特质和行为风格的分析，通过解释影响领导有效性的权变因素 建构起普遍适用的领导模式，为管理实践中的决策者提供实用指南。 决策理论学派 起源于社会系统学派，以社会系统论为基础，借鉴行为科学、系统论的观点，运用电子计算机技术和统筹学的方法发展了 巴纳德的决策理论，提出了诸如决策前提、组织影响力、决策的程序化和非程序化等一系列与决策相关的概念，确立了独 立的理论结构，为管理和组织理论的深入研究奠定了基础。西蒙和马奇是其代表人物，他们认为管理就是决策，决策贯穿 于管理的全过程，主张以有限理性的人代替绝对理性的人，用“满意原则”代替“最优原则” 。认为可以通过决策最优的 管理方法，使组织结构与目标相符，以提高结果的有效性，从而达到提高效率的目的。 现代管理理论的发展时期 20 世纪 60 年代是资本主义经济高速发展的黄金时期。也是一个承上启下的重要时期。一方面，资本主义经济获得空前发 展，社会秩序稳定、政治环境宽松，企业为未来有良好预期，愿意通过战略规划和执行来达到长远目标，战略思想由此兴 起。另一方面，经济飞速发展的繁荣景象中也隐藏危机，市场竞争日趋激烈，卖方市场的绝对地位开始动摇，促使企业更 加关注顾客需求和组织绩效，营销学派得以出现。 战略管理学派 60 年代， 西方管理学界认为未来可以计划。 该学派的核心思想是根据组织的特点和组织内外部环境的变化， 从长远、 全面、 发展的眼光来看待管理。通过清晰描述组织发展的未来蓝图和竞争路径来指导组织的经营决策和运作；通过使战略成为管 理者整合内部资源、利用市场机会、规避外部风险、谋求组织壮大和长寿的利器。安索夫和钱德勒是其代表人物。 战略管理学派将时断时续的变革、动荡和不确定性等革命性观念转化成能够帮助组织成功繁荣的工具，是管理者的眼光扩 展到组织的全局利益和未来发展。它也在历史上第一次为管理时间提出了适用的语言和程序，使得现代组织能够明确地界 定经营管理中的深层次问题，定义组织的未来前景及发展路线。 营销管理学派 60 年代兴起的营销管理学派促使企业的经营观念从“生产导向”向“市场导向”变革。该学派的核心思想是企业要明确社 会对组织所提供的服务或产品的需求，企业优先考虑的中心问题应是满足顾客而不是简单地生产商品，主导公司的应是营 销而不是产品。列维特和科特勒是其代表人物。 组织绩效理论学派 该学派是应依照企业组织战略方向建立评价体系的需要而兴起。西肖尔是其代表人物。他认为组织的目标多种多样并相互 矛盾，各目标重要性不同，组织不可能同时使所有目标值都达到最大，因此必须权衡众多目标的价值。他认为需要一种模 式来对经营状况做出全面的评价，由此建立衡量组织经营活动业绩的金字塔型的指标层次系统，提出评价标准体系的三类 系统模式。尽管组织绩效评价战略导向和环境导向的兴起，使得西肖尔的指标层次体系略显不足，但是他提出对组织效能 进行组合评价的层次系统，以及评价过程中要有行为学指标等思想，为管理和评价组织绩效有很大启发意义。 现代管理理论的继续发展时期 70 年代，西方国家爆发经济危机，进入滞胀时期。随着资本和生产更加集中，企业的规模日夜扩大，内部组织结构也愈加 复杂。企业需要从全局利益出发，处理好组织内部各个单位或部门之间的相互关系，保证组织整体的有效运转。另一方面， 企业经营活动范围扩大， 多元化与国际化程度不断提高， 各国政府的干预和工会的力量等外部环境增强对企业活动的影响， 企业需要建立起与外部环境的可靠联系，以顺利适应外部环境的剧烈变化。 权变管理理论学派 起源于美国经验主义学派，认为在组织管理中，要根据组织所处的外部环境和内部条件的发展变化而随机应变，没有一成 不变、普遍使用的管理理论和方法。代表人物有劳伦斯、卢桑斯、伍德沃德等。 该理论较好地综合了各种管理学派理论的学术成果，倡导的权宜应变思想适应了社会、经济、科教、政治等复杂多变的外 部环境对组织管理的要求，对管理实践具有较强的指导意义。但是，该学派过分强调管理的具体情境即特殊性，否认管理 的普遍性、规律性和共性，使之在管理实践中也暴露出弱点。 系统管理理论学派 该学派起源于社会系统学派，认为组织是一个由互相联系的若干要素组成、为环境所影响并翻过来影响环境的开放的社会 技术系统，包含目标和价值、结构、技术、社会心理、管理五个分系统。主张要以整个组织系统为研究管理的出发点，研 究一切主要的分系统及其相互关系。系统管理学派突破了以往管理研究仅局限于组织的某个局部或环节的缺陷，但理论本 身成熟度不够和在实践中显得过于抽象和复杂，难以成为有效的行动指南。 管理科学学派 与泰勒的科学管理理论属同一思想体系，研究范围远超泰勒时代的操作方法和作业研究，研究的问题也更为广泛和复杂。 管理科学学派的主导思想适宜运筹学为理论基础，使用先进的数理方法及管理手段，是生产力得到最为合理的组织，以获 得最佳的经济效益。管理科学学派较少关注人的行为因素，忽视定性分析，试图运用定量的方法把复杂环境下的各种复杂 因素简单化，在现实中的应用有限。伯法等人是其代表人物。 管理理论的新发展和多元化时期 80 年代，世界政治经济处于深刻的变革过程中，管理思想也随之产生重大调整，主要体现为从过程管理向战略管理转变， 从产品的市场管理向价值管理转变，从行为管理想文化管理转变，管理理论和学派出现多元化趋势。 日本企业管理研究 80 年代，美国经济面临严峻挑战，日本经济却保持强劲的发展石头，涌现很多优秀企业，吸引众多学者关注和研究。帕斯 卡尔和奥奇是其中的代表人物。 帕斯卡尔提出 7S 结构理论，他将日本企业的成功原因归结为该国管理者重视软性 4S（技能、人员、共享价值观和作风） ， 而西方企业只重视硬性的 3S（战略、结构、体制） 。他还提出合适、分裂、竞争和超越这四个因素能够保持企业长盛不衰。 奥齐发现日本企业的经营管理效率一般高于美国企业，其关键因素在于终身雇佣制、缓慢的评价和升级、非专业化的经历 道路等。他还归纳出 Z 形组织的特点，描述了美国企业建设 Z 形组织的实施步骤。 品质管理研究 戴明和朱兰是代表人物 戴明学说的核心在于全面质量管理的重要性，他反复强调质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要最高管理层的推 动才能奏效。他还提出了 14 条质量管理要点，PDCA 循环等，给美国企业带来了尊重人性的管理革命和体制创新，为美 国日后的技术突破、经济增长和新经济崛起奠定了坚实的基础。 朱兰倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界质量管理的发展。他最早提出质量成本和质量环，最早把帕累托原理引入 管理领域，提出质量管理中的 80/20 原则。他提出的质量计划、质量控制和质量改进被尊称为“朱兰三部曲” 。 未来学派 托夫勒将人类文明划分为农业阶段、工业阶段和超工业阶段。他指出在第三阶段中，客户化生产将取代大规模生产，消费 者和生产者的界限将模糊不清，公司的结构、目标和责任将发生根本变化，这些被后来的实践证明。 奈斯预言未来将实现十大改组，其中一些改组已被实践证明。他正确预测全球化时代到来，认为世界经济越强大，对其中 最小的游戏者越有利。此外，他还提出网络化等众多预测。 跨国企业研究 全球化趋势促使。邓宁提出的国际生产折中论。 跨文化研究论 80 年代，跨国企业在管理不同民族文化背景的员工时遇到了挑战，跨文化研究顺势产生。 当代管理理论的繁荣时期 90 年代以后，人类社会迈进以信息经济、知识经济、客户经济为特色的时代，管理实践也丰富多彩，管理学界呈现形态知 识化、组织虚拟化、结构扁平化、手段和设施网络化、文化全球化等显著特点。管理理论出现百花齐放百家争鸣的繁荣景 象。 创新理论研究 罗杰斯以满足消费者对新产品的需求为立足点，提出了企业产品创新战略，她认为企业不仅要引入新产品，还必须富有想 象力的改进已有产品以满足消费者需求。克里斯特森从行业历史角度，从企业外部产业和技术发展的角度分析了渐进性创 新导致行业中已定型企业失败的过程，提出应对突破性技术变革风暴的五项原则。 知识管理理论研究 野中郁次郎提出的知识创新的螺旋观点、伞形管理理念和 BA 理论，准确解释了知识生产的终点和起点，辨识了知识生产 模式的常规类别。布罗金指出智力资本是使公司得以运行的所有无形资产的总称。达文波特和普鲁萨克将管理知识、运营 知识的概念引入到工商管理中。 流程再造学派 流程再造理论涵盖了 90 年代流行的众多管理思想，包括全面质量管理、JIT 生产技术、顾客服务、建立在时间基础上的竞 争和精益生产等概念。其创始人哈默和钱皮强调组织必须明确自己的关键生产过程，并尽量使之简捷有效。 尽管流程再造思想在实践中遭遇很多失败，但是它鼓励管理人员重新思考如何最佳地组织企业运营，以及它提倡企业应按 照流程而非职能进行组织的理念，具有重大的理论价值和实践意义。 管理理论主要流派 在不同的时代背景和社会条件下，发展中的管理实践总会面临新的管理困境，需要新的理论提供解决思路和技术指导，因 而理论研究总是处于一个应管理实践而变迁的动态过程中。 科学管理学派 科学管理理论在人类管理史上有里程碑式的意义。它主要致力于效率主义的传播，极大推动了人类社会的进步。主要代表 人物有泰勒和吉尔布雷思夫妇。 泰勒的主要观点： （1） 提高生产率和科学管理原则.泰勒提出科学管理的四项原则，根本目的是运用科学化、标准化的管理方法谋求最高 效率。 （四项原则：对工人提出科学的操作方法；科学挑选培训工人；与工人们衷心合作；管理当局与工人在工 作和职责上对等划分） （2） （3） 作业管理。作业管理包括标准化管理和计件工资制。标准化管理通过标准作业定额和标准作业条件实现。计件工 资制则是按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率。 职能化管理和例外原则。职能化管理包括设置计划层和实行职能工长制两个部分。例外原则则是企业的高级管理 人员把一般日常事务授权给下级管理人员处理，自己只保留例外事项，即重要事项的决策权与监督权。经理人员 必须集中精力“考虑重大决策问题并研究在他手下的重要人员的性格及合适性等问题” 。 （4） 精神革命。泰勒认为科学管理是一场重要的精神革命，每个人都要对工作、对同时建立其责任观念；每个人都要 有很强的敬业心和事业心。只有劳动生产率提高了，雇主和工人才都能受惠。 泰勒的理论突破了管理研究的经验主义，使人们认识到管理上引进科学研究方法的重要性和必要性，开辟了管理学的新 纪元。他的思想对于组织的构建和制度规范的设定都具有重大的意义。同时，泰勒强调的精神革命、变关注分配为关注生 产、强化共同利益的思想在调整劳资关系、营造和谐生产气氛方面具有重大作用。 然而，泰勒的科学管理起始于工厂现场作业试验，存在过于重视技术，强调个别作业效率、对人的看法偏颇、忽视人的动 机的多面性和企业的整体功能等局限。 吉尔布雷思夫妇 （1） （2） 动作研究和动作经济原则。这是他们做出最大贡献的领域。动作研究致力于消除不必要的、无效的动作，找出一 种最好的操作方法。这组操作方法也是一种最经济的动作，可以提高功效，也就是所谓的“动作经济原则” 。 疲劳研究。即研究出一种工作和休息的合理搭配方法，以及恰当的环境布置，使得工人的疲劳减少而产量增加。 一种是基础的常识性的方法，如缩短工作时间，使休息时间更有效，改进福利设施等。一种是科学实验方法。先 通过动作研究找出最佳的操作方法使之标准化，以消除一切不必要动作减轻操作者的疲劳程度。然后进行时间测 定，借以找出一种最佳的工作与休息的时间组合。 （3） 他们还从制度化管理，工作、工人和环境之间的关系以及重视企业中人的因素等方面阐述他们的思想，以帮助企 业改进工人的能力、提高劳动生产率。 虽然吉尔布雷思被人们称为动作研究之父，但他与夫人的研究领域远远超出了动作研究的范围。他们致力于改善人及其环 境，把新的管理科学应用到实践中去，使之更容易被人们所接受并取得成功。人们可以根据他的工作成果制定出更好的动 作模式，提高生产率，并以此建立健全激励报酬制度。这些思想对后来的行为科学的发展有一定的影响。 行为科学学派 行为科学学派从人的角度出发来看待管理问题，开辟了管理研究的新领域。可划分为两大时期，前期是 20 世纪二三十年 代以梅奥为代表的人际关系学派，后期是 50 年代后的激励理论学派。 霍桑实验 霍桑实验是指从 1924 年 11 月至 1932 年 5 月在美国西屋电器公司的霍桑工厂进行的一系列实验，这些实验对人际关系学 活和行为科学的创立有很大作用。 （1） 照明饰演和电话继电器装配实验。这一阶段主要是照明实验以及针对其他影响生产率的因素而进行的实验。实验 期间，工人生产率一直在提高。梅奥等人认为工人是从社会的角度被激励和控制，效率的增进和提高，主要是由 于工人的社会条件，以及人与人之间关系的改善。 （2） 大规模访谈计划实验。访谈中，员工可对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等发表意见。工人有了发泄不满 的机会后生产率提高。这使企业当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们更好地了解工人的个人情绪和 实际问题，多采取谈心的方式，少采取说教的方式。 （3） 电话线圈装配工实验。这项实验是为了研究非正式组织的行为、规范及其奖励对工人生产率的影响而设计的一组 实验。实验证明非正式组织能在一定程度上约束内部成员的行为，对此有必要采取新的管理领导技术。 梅奥 （1） （2） 工人是社会人，不是经济人。梅奥等人认为工人不是单纯追求金钱收入的，还有社会方面和心理方面的需求。因 而激励从了从技术和物质条件着眼，还应当结合社会和心理方面。 企业中存在非正式组织。非正式组织在企业中有两种作用：保护工人免受内部成员的疏忽所造成的损失；保护工 人免受非正式组织以外的管理人员的干涉所造成的损失。正式组织以效率逻辑为标准，在管理人员和技术人员中 占更重要地位；非正式组织以感情逻辑为标准，在工人中更占重要地位。管理人员需协调这两种逻辑，以事两类 人群互相协作，发挥各自作用提高效率。 （3） 新的领导能力在于提高工人的满足度。 依据社会人和非正式组织的观点， 企业管理人员应当同时具有技术-经济技 能和人际关系技能，提高员工满足度，鼓舞员工士气，进而提高劳动生产率。 人际关系学派突破古典管理理论，首次把管理研究的重点从工作和物的因素转到人的因素上来。同时结合社会学、心理学 等学科知识提出新的管理理论和方法，推进了行为科学的发展。由人际关系学说发展起来的人本管理、参与管理、自我管 理等理念对现代企业的管理实践产生了深远影响。 但是，梅奥等人过于重视非正式组织而忽略了正式组织，过于偏重人的感情和社会的因素而忽略了理性和经济因素对人的 激励作用。 管理过程学派 以法约尔为代表，他们始终仅仅围绕管理的概念、职能、原则、方法等基本范畴展开长期的研究，推动了管理理论体系和 管理实践的发展。 法约尔 （1） （2） （3） （4） 企业的基本活动与管理的职能。法约尔专门就“经营” “管理”进行区分，他指出任何企业都存在包括管理在内 的六项基本经营活动。他将管理单独提炼出来，并定义管理由“计划、组织、指挥、协调、控制五项职能构成” 。 提出社会有机体的概念。社会有机体由多个成员结合构成，在变化发展中形成日趋专门化和复杂化的管理机构。 管理活动因有机体存在，社会有机体因管理活动得以有效形成和维持。 根据自己长期的经验提出了具有普遍意义的十四项原则，并提出这些原则不是固定不变，而应当在管理实践中根 据实际情况灵活运用。 进行管理教育和创立管理理论的必要性。法约尔认为管理能力可以通过教育获得，由于大公司和组织规模的不断 扩大，管理教育日显必要。他认为管理是可以应用于一切事业的独立活动；随着一个人职务的提升，越来越需要 管理活动；管理知识可以传授。 法约尔是 20 世纪上半叶欧洲贡献给管理运动的最杰出的大石，对现代经营管理影响深远。其理论不足之处在于，只考虑 了组织的内在因素，没有考察组织同其外在环境之间的关系。 孔茨 把管理定义为“通过别人是事情做成的各项职能” 。他强调管理的概念、理论、原则和方法，认为管理工作是一种艺术， 其基本理论和方法可应用于任何一种现实情况。 他把管理的职能划分为计划、组织、人事、指挥和控制五项。他指出，有人认为这些职能是依顺序执行的，但事实上，管 理人员是同时执行这些职能的。这些职能中的每一项都对组织的协调有所贡献，但协调本身并不是一种独立的职能，而是 有效地应用了这五种管理职能的结果。 孔茨作为管理过程学派的主要代表人物之一，吸取了法约尔管理职能理论的精华，同时又对其他人的观点进行总结提炼， 建立了管理过程理论的范式。 经验主义学派 经验主义学派立足管理实践，采用案例研究的方法对管理的性质、范式、人物、职责等根本性问题进行深入思考，取得丰 硕成果。代表人物为德鲁克，他的思想博大精深，经久不衰，被后人喻为“现代管理之父” 。 （1） 事业理论。三个问题： “你的业务是什么” “谁是你的客户” “客户认知的价值是什么” A 构成事业理论的三个假设：组织所处环境；组织使命；组织核心竞争力。三者间逻辑关系为：使命决定愿景，愿景决定 组织结构。 B 有效的事业理论特点：环境、使命、核心竞争力的假设都符合现实；三方面假设相互协调；事业理论为整个组织内的成 员所知晓和理解；事业理论能够自我革新，不断接受检验。 （2） 战略规划。战略可将事业理论转变为现实，也是事业理论的试金石。 战略不是预测，而是为未来做现在的决策。战略规划是“决策—执行—衡量”的循环。即：系统制定企业目前的决策，并 尽可能地了解这些决策对未来所产生的影响；系统地组织执行这些决策；通过系统的反馈，对照预期来衡量决策结果。德 鲁克管理思想的精要在于管理不在于“知” ，而在于“行” 。如果不想让规划仅仅作为诺言和希望，管理当局需切实把各项 资源投入到将来会取得成果的行动之中。 （3）管理的任务。A 明确组织的特殊目的和使命，如工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位。B 使工作富有活 力，并使员工有成就。明确组织对社会的影响和对社会的责任。这三项任务通常是在同一时间和同一管理行为中去执行， 甚至不能讲某项任务占有更优先的地位或者要求更高的技能或能力。 （4）目标管理。德鲁克在《管理的实践》中提出目标管理，从而综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能和管理制 度。目标管理使员工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足自我实现的需要，同时也实现企业的经营目标。目标管理使自 我控制的管理代替别人统治的管理。 （5）有效的管理者。有效的管理者必须养成五种思想习惯：知道把时间用在什么地方；注重外部作用，把力量用在获取 成果上，而不是工作本身；把工作建立在优势上；把精力集中于少数主要的领域；做有效的决策。 （6）绩效精神。德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事，组织成功的标准建立在充分发挥个人长处上。 企业可以培养绩效精神：组织的重点必须放在高标准的绩效上；组织的重点必须放在机会上，而不是问题上；有关人的各 项决定，必须表明组织的价值观和信念；有关人的各项决定中，管理层和经理人都应表明公正这一要求。 总的来说，德鲁克充分吸收经典管理理论与人际关系学说的思想精髓，注重理论研究和实践活动的有效结合，既高屋建瓴 地阐述了管理的指导思想，又深入细致介绍了管理的技术细节。他建构的理论体系不仅全面系统，而且前瞻性强，反映了 现代社会化大生产的客观要求，促成了管理思想的又一次质的飞跃。 战略管理学派 战略学派着眼于组织的长远利益，试图通过帮助组织制定有效的进攻、退守、渗透、成长等组织战略以及一系列竞争战略 来应对环境变迁和未来挑战，达到维护组织整体效益的目的。新时代的管理日趋复杂化、动态化，各类组织在激烈竞争中 求生存谋发展，战略管理学派迎合这一需要快速崛起，影响广泛。 安索夫 （1） 安索夫范式。安索夫提出成功战略的范式，明确阐述了优化企业获利能力的具体条件。此范式包括五个要素： A 不存在任何放之四海而皆准的战略模式 B 企业的成败取决于其所处环境的动荡水平 C 企业的经营战略必须随着环 境变化而做调整 D 企业的管理能力能够与环境相适应 E 影响企业成功的内在变量包括：认知变量、心理变量、社 会变量、政治变量和人文变量 （2） PEST 分析框架。安索夫认为战略行为是企业对外部环境的适应以及由此而导致的企业内部结构化的过程。企业 制定战略首先要评价外部环境，即 PEST 分析框架，评估政治、经济、社会、技术对企业的影响，辨识企业长期 的变化驱动力及外部各环境要素对企业的不同作用，从而确定关键环境因素，并以此制定企业战略，调整组织结 构，使企业与环境相适应。 （3） 协同观念。安索夫首次将“协同”引入管理学词汇。协同指，相对于各独立祖征部分进行简单汇总而形成的企业 整体的业务表现，即两个企业之间共生互长的关系，它是在资源共享的基础上产生的。协同表达公司的整体价值 大于公司各独立组成部分价值的简单相加。 （4） （5） 战略决策模型。指对公司扩张和公司业务多元化予以分别处理，不将战略规划视为一体。该模型的中心概念是差 距分析，明晰自我定位后，界定目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。 安索夫矩阵。该矩阵以 2×2 的矩阵代表企业试图使收入或获利成长的四种选择：市场渗透、市场开发、产品延 伸、多元化经营。 安索夫开创了战略管理学派，首先提出战略管理的理论和方法，并成功把理论带入实践领域。 安索夫通过战略管理将时断时续的变革、动荡和不确定性等革命性观念转化成能够帮助组织成功与繁荣的工具。 安索夫第一次提出了适用的语言和程序，使得现代工业企业能明确界定公司战略中深层次问题，eg 如何成长，如何寻求合 作等。 安索夫的方法过于强调结构完美、确定性和分析性，使企业管理人员创意受限，做出来的战略不能使用。战略规划应是提 出问题而不是回答问题，但安索夫的战略规划范式却是为企业战略找出答案而设的。 波特 （1） “五力模型”和“三大战略” （ 《竞争战略》 ） 。五力指决定产业竞争的五种作用力：进入威胁；替代品威胁；买房的侃 价能力；卖方的侃价能力；现有竞争者之间的竞争。由于全方位考虑了产业环境中的各种因素， “五力模型”被认为是分 析产业环境的有力工具。 “三大战略” ：成本领先战略；差异化战略；目标集聚战略。 （2）钻石理论，用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强竞争力。生产要素、需求条件、产业要素和企业要 素在决定。这四个要素具有双向作用，形成钻石模型。在四大要素之外，还有政府与机会这两大变数。机会无法控制，但 政府政策的影响力不可小觑。 波特的“五力模型”和“三大战略”为他奠定了学术地位，他为企业界提供了使用的战略基础架构，让每一家企业可 以据此发展自己的战略，尤其是对攻击与防御战略给出了全方位的思路。 波特的战略观念将现有产业结构视为既定，较少考虑产业变革和建立长期竞争优势的方法。另外， “五力模型”也缺 乏预测性，很难用来分析迅速变化或前景不确定的行业。 系统管理学派 系统管理学派把一般系统论应用于企业管理，以系统概念分析和考察企业的组织结构模式以及各项管理职能，提高了管理 人员对影响管理实践的各种相关因素的洞察力，对管理理论的发展和演变产生了巨大影响。 卡斯特和罗森茨韦克是其代表人物，两人合著《组织与管理——系统与权变的观点》 ，考察了组织与管理思想发展过程的 三个时期：传统的组织管理理论；行为科学和管理科学的革命；现代观点——系统观念和权变观念。 （1）系统观念。他们认为系统观念为现代组织理论和管理实践提供了完整的基础。传统理论采取封闭系统思想，现代理 论则认为组织是与环境相互作用的开放系统。 组织系统的特征：人为涉及产生；具有分开组织及其环境的界限；目标可以通过不同的投入和不同的方法来实现。 组织系统的五个子系统；目标与价值；技术；结构；社会心理；管理。 在复杂组织中，子系统下又有三个分层系统：作业；协调；战略。 系统观念为管理者规定了不同的任务，管理者必须把各个子系统和它们在具体环境中的活动结合起来加以平衡。 （2）权变观念。重点研究各个子系统中的具体特征和相互关系模式，其基本设想是，在组织及其环境之间，都应有一致 性。组织与其环境及内部设计和谐，能够提高效能、效率和参与者的满足感。 不同类型的组织都有适当的关系模式，有关变量间的相互作用能够被深入了解。 卡斯特和罗森茨韦克在系统观念的基础上整合了权变观念，形成了一个内容丰富完整的体系，系统观念日益成为管理学研 究的思考起点和原则， 《组织与管理》一书也成为管理学上的经典之作。 权变管理学派 权变管理学派主张因地制宜、对症下药，强调要针对不同的具体条件采用不同的组织结构、领导模式和其他管理技术。该 学派为管理理论和实践之间架起桥梁，促使管理理论朝着实用主义前进。 洛希是其代表，在《组织及其成员：权变法》中提出超 Y 理论。该理论认为：A 人们怀着不同的需求加入组织 B 不同的人 对管理方式的要求不同 C 组织的目标、工作的性质、员工的素质等对组织结构和管理方式有很大影响 D 一个目标的达到， 可以继续激起员工的成就感，使之为达到新的更高的目标努力。 超 Y 理论认为 X 理论和 Y 理论只代表了人性假设的两个极端，在现实生活中，人们在工作中的各种表现总是处于这两个 极端范围之内。单纯使用 X 理论或 Y 理论去指导管理，难以适合不同的具体情况，应根据组织成员的素质、组织工作的 性质等来决定能够提高管理效率的管理方式。X 理论较适合于非技术性和技术性不强的组织，Y 理论较适合于科学研究、 工程技术和文化教育等组织。而超 Y 理论则体现了权宜应变的管理思想，超 Y 理论本身也成为权变理论的理论基础。 超 Y 理论有效解决了 X-Y 理论中 X 理论和 Y 理论对立的状态。 用权变的观点来看， 企业采用 X 理论或 Y 理论或两者的结 合，主要看企业的性质、所处的发展阶段等因素以及员工的情况。 第二篇 计划 第 3 章 计划的基础 计划职能是各项管理职能的基础，计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，并开发一组广泛的相关计划 以整合和协调组织的工作。计划既要确定组织当前的目标，也需要考虑组织的未来，既需要考虑组织长期的使命和发展战 略，也需要考虑具体的业务开展计划，既关系结果，也关乎手段。 计划工作的目的和意义 计划工作的目的在于有效使用组织的资源，把握未来的发展，提高组织的绩效。计划工作的目的包括以下方面： A 明确方向，指导组织成员的工作。计划给出了组织所要达到的目标，明确成员努力方向，能够让组织各子系统和不同的 组织成员能够保持行动协调，促使组织在实现目标过程中提高效率。 B 减少环境变化的冲击，降低风险。科学的计划工作有助预测环境变化，可制定适当的措施来应对，降低组织面临的不确 定性和风险。 C 减少浪费和重复，提高效率。计划可促使组织找寻尽可能好或最合适的方法达到目标，计划强调的组织各部门或子系统 的协调也有助于组织提高效率。 D 设立控制的标准，保障目标的实现。控制就是保障组织的活动按照计划进行。计划先于控制，没有计划，就不可能进行 控制。 计划工作通常能对组织绩效产生积极影响，但并非绝对。计划工作的质量以及实现计划的适当措施对绩效也有较强影响。 此外，计划工作的效果还受到外部环境和时间因素的影响。 计划的类型 按照计划的广度，可分为战略性计划和运营性计划；按照时间构架，可以分为长期计划和短期计划；按照使用的频率，可 分为一次性计划和持续性计划；按照计划具体性程度，可分为方向性计划和具体性计划。 计划工作的构成要素 目标、计划 （1）目标：目标是个体、群体和整个组织期望的产出，是指导组织和个人活动的最终目的，它提供了所有管理决策的方 向，构成了衡量的标准。 组织有统一的目标，但组织的各个组成部门也有自己的目标，部门的目标要与组织总体的目标相一致且相互协调，要有利 于达到组织的目标。为了应对内外部环境，组织的目标往往具有多重性。组织的各种目标之间也有可能存在冲突。组织描 述的目标有真实和陈述之分，陈述目标往往模糊，更多代表管理当局的公共关系技能，不是组织行动的有意义的指导，要 廖借一个组织的真实目标，需要仔细观察组织成员的具体行动。 （2）计划：计划是一种文件，规定了怎样实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。 计划的开发受三种权变因素影响：A 组织的层次。较低层次的管理者主要制定运营性计划，高层次管理者的计划工作带有 战略导向 B 环境的不确定性。不确定性越高，计划的灵活性要求就越高。C 时间构架。当前计划越是影响未来的承诺和投 入，管理者设立的计划时间构架就应当越长。 计划工作的步骤 （1） （2） 识别机会。认识组织内部的优势或者劣势，外部环境中的机会或者威胁，发现该解决的问题，明晰期望得到的产 出，以确立切实可行的目标。 设立目标。确立整个组织的目标，尔后确定每个下属部门的目标并使其相互协调，为实现整个组织的目标服务。 目标设立的方法包括传统目标设立方法和目标管理。传统目标设立方法的中心是首先设立组织的最高层目标，然 后分解为每一个组织层次的子目标。存在的问题是一段某个层次的目标设定出现偏差，可能会导致失去目标的一 致性。现今，目标管理方法采用更广。 （3） 拟定前提条件。前提条件是关于待实现计划的环境的假设条件，其中预测起重要作用。管理人员可利用各种信息 （政府发表信息、商业期刊等）进行预测。由于环境的复杂性和不确定性，拟定前提条件要集中于那些对于计划 实施来讲是关键性的或者具有策略意义的条件。 （4） （5） （6） （7） （8） 确定可供选择的方案。首先是全面，即使不是特别吸引人的方案也不放过。在全面的基础上减少可供选择方案的 数量。 评价可供选择的方案。就各个方案的优缺点、可行性进行评估。方案评估需考虑预期收益、风险程度、需要的现 金投入、环境的不确定性等多方面因素，可借助运筹学等数学分析方法。 挑选方案。 制定派生计划。最佳方案确定后，就要为其具体实施创造必要条件，编制支持性的派生计划。 编制预算。体现收入和支出总额，预计所获得的利润或者盈余，以及主要资产负债表项目的预算。预算的编制可 以为控制提供标准，以衡量计划过程。 计划工作面临的问题 计划工作是组织的一项重要管理工作，但是也面对许多质疑和批评，特别是计划工作的一些隐含假设。其中，动态环境下 计划工作的有效性是一个极为重要的方面。由于计划工作中目标和实现目标的行动一旦确定，其隐含假设是环境在计划期 内的稳定性。环境若发生变化，则缘由的目标和行动计划就可能丧失可行性。而环境又往往是动态的、变化的，因此要求 计划工作具有灵活性，这与计划可能造成的刚性是矛盾的，如何在动态的环境下进行有效的计划工作是一个非常现实和重 要的问题。 目标管理 目标管理的内涵：目标管理由德鲁克在《管理实践》一书中提出。德鲁克认为古典管理学派偏重于以工作为中心，忽视人 性的一面，行为科学又偏重于以人为中心，忽视了人同工作相结合。目标管理则是综合对工作的兴趣和人的价值，从工作 中满足人的社会需求，企业的目标也同时实现，把工作和人的需要两者统一起来。 德鲁克强调目标管理和自我控制的结合，他认为其最大的优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自于他人的支配 式的管理方式，从而激发人的最大潜力，把事情办好。 目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地标准组织目标和个人目标并 有效地和高效率地实现它们。目标管理强调业绩评价，注重激励。 目标管理过程 目标管理包括两大重要内容：必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；定期与员工讨论他的目标完成情况。 具体来说，目标管理可以分为三个步骤。 （1） 目标制定。A 高层制定总目标。确定在未来特定时期内组织的使命和宗旨，以及组织的总体目标、全局战略等。 B 相应组织结构的调整。经过调整以使责任明确，每个目标都有明确的责任人。C 下属人员的目标制定。组织目 标确定后，需要在组织内逐层分解目标，直至每个人都有具体的目标。同时就管理者与下属人员之间不断进行协 调，以切实实行计划。 （2） （3） 目标实施。目标实施过程主要依靠目标执行者进行自主管理，实施自我控制。在此过程中，上级管理者需要定期 检查实现目标的进展情况，提供反馈，及时发现并解决计划实施过程中的问题。 绩效评价。A 以目标为基本依据，根据恰当的衡量标准，评价目标完成者的工作绩效，并进行奖惩 B 总结经验教 训，对存在的问题进行分析并加以改进，对好的做法进一步巩固保留。这可以找出未能达到的目标或远超预期目 标的原因，有助于管理者做出合理决策。另外，还要对整个过程进行反馈，对预期目标达成和进度，以及整个过 程中遇到的问题和阻碍进行讨论，从而为思考制定新的目标以及为达到新的目标的可能而采取新战略做好准备。 良好目标管理的特征 （1） （2） （3） （4） 以结果而不是以行为来表述 可度量、定量化 有清楚的时间框架 具有挑战性但可以达到（对员工实现足够激励） （5） （6） 书面的 与组织的有关成员沟通过的（利于协调、理解、接受） 目标管理的优点和缺点 优点： （1） （2） （3） （4） （5） （6） 缺点： （1） （2） （3） （4） 忽视组织中本位主义以及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。 目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。 目标及绩效标准难以确定。现实中企业内部许多目标难以定量化；绩效标准因员工不同而不同，企业难以提供一 个相互比较的平台。 员工在制定目标是倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到 短期目标而牺牲长期目标。 制定决策 制定决策就是从行动的两个或者多个备选方案中进行选择， 是计划工作的核心， 同时也是管理者所有四个职能的组成部分， 几乎管理者所做的每一件事都包括决策。 科学决策的步骤： （1） 识别决策问题。 决策的制定是为了解决存在的问题，即实际状况与应有状况之间的差异。认识和分析问题是决策过程中最重要也是最困难 的环节。有些差异容易确定，但现实中很多问题常常需要深入分析才能找到症结所在。另外，问题的识别常常带有主观性， 一个管理者认为是问题，另一个管理者则为必然。 识别问题：A 比较现状与期望状态之间的差异。同时还需采取措施的压力，否则会使问题被延迟 B 管理者需要拥有采取行 动的资源，如职权、预算等必要资源。若无，管理者就不大可能将某些事作为问题，只会认为是把不切实际的期望强加在 他们头上。 （2） 确定决策标准。 即确定那些因素与制定决策有关。每个决策这都会用某些标准来指导其决策，在决策制定过程中，决定“什么不作为标准” 和“什么作为标准”同等重要。 （3） （4） 为决策标准分配权重。 开发备择方案。 为每个标准分配权重，规定它们的优先次序和重要性程度，可以用数字大小来体现。 紧紧围绕所要解决的问题和决策目标；根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件；充分发挥积极性、创造性和丰富的 想象力。 （5） 分析备择方案。 确定备择方案后，进一步收集信息，认真分析每一种方案，把每一种方案与决策标准进行比较，最后按照决策标准的权重 进行综合。绝大多数的决策带有管理者的主观性，包括决策标准的选择，指标的权重确定，备选方案的评价。不同的管理 者对同一个方案可能做出不同的评价和选择。 （6） 选择备择方案。 在对每个方案进行综合评价的基础上，从备择方案中选择最合适的一个。选择时需注意：选择的方案，应当以适合为标准， 不一定是最佳；在最终选择时，应允许不做任何选择，不能为选择而选择。并且，任何方案都会存在风险。 （7） 实施选定方案 将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺。 进行有效控制，激励员工。 容易形成自我调节和自我完善的机制。 促进更好的管理。 管理人员能够对组织结构有更加清晰的认识，并根据实际情况进行有利的调整。 鼓励个人投入，激励员工专心于他们的目标。 有助于开展有效的控制工作 （8） 评估决策结果 检查问题是否得到了解决，方案的实施是否达到了预期的效果，这涉及管理的控制只能。如果评估结果标明问题没有得到 解决，管理需要检查是在决策的哪个环节出现差错，并重新犯规决策过程的某一步，甚至重新开始整个过程。 问题和决策的类型 决策过程中最重要的一步是识别决策问题，不同类型的问题需要不同类型的决策。 （1） 结构良好的问题和程序化决策。 结构良好的问题：经常发生，定义清晰，目标明确，例如安排课程，退换货等。 程序化决策：因结构良好问题在管理中经常出现，处理问题时有章可循，有一些标准的程序和做法。 程序化决策的特点：具有重复性和例行性，往往采用确定性方法进行即可；开发备择方案的阶段很少受到关注，其解决方 案通常熟悉明确，被过去的实践证明是成功的和可行的。 程序：指相互关联的一系列做法的顺序步骤，管理者遵循这些步骤解决结构良好的问题。决策过程中唯一的困难是确认问 题，一旦问题确认，其处理过程和方法则清晰有序。 规则：一种明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么。规则通常被管理者用于处理结构良好的问题，因为他只要遵 循和确保一致性即可。 政策：试图为管理者确立一些行动方向和参数，通常包含一些模糊的术语，给管理者的决策留下解释余地。 （2） 结构不良的问题和非程序化决策 结构不良问题：管理者面对的通常是结构不良的问题，即新颖的、不常发生的、信息模糊的和不完整的问题。 非程序化决策：具有唯一性和不可重复性的决策，所面对的问题没有先例和现成的解决方法，需要管理者开发专门的、具 有针对性的解决方案。 管理者所面对的问题类型以及决策的类型与其所处的组织层次有密切关系。较低层次的管理者面对的通常是结构良好的问 题，进行的决策多是程序化决策；较高层次的管理者面对的问题通常具有更多的结构不良的特征，进行的决策多是非程序 化的决策。这与不同层次管理者的权力和职责密切相关。 程序化与非程序化决策是两个极端，现实中绝大多数决策是处于二者之间的，只能就决策程序化的程度来界定分类。程序 化决策有助于提高组织的效率，节省成本，只要可能，管理决策应尽量程序化。即便组织的高层所面临的大多数问题是结 构不良的，但他们仍然存在强烈的经济动机，为决策建立标准的操作程序、规则和政策以指导决策。 决策制定的条件 1、确定性决策条件 确定性的决策条件是一种理想的决策条件，这种情况下，管理者可以制定出精确的决策，因为此时每一种备择方案的结果 已知。 2、风险性决策条件 决策者能够估计出每一种备择方案的期望结果，而不是确定性结果。在方案实施过程中，可能出现多种影响结果的情况， 而此时决策者不可能确定方案实施中会出现那种情况，只知道每种情况出现的概率。 大多数的决策都包含风险，决策者掌握的相关信息越多，就越能够评估风险，从而做出更为慎重的选择。 3、不确定性决策条件 不确定性决策条件：在制定决策时，完全不能肯定其结果，不能对可能出现情况的概率分布做出合理的推断。 不确定性情况下的决策，受管理者所掌握的有限信息的影响，也受管理者本身心理或者性格的影响。乐观的管理者会按照 最大最大法则（最大化最大收益）来进行选择；悲观的管理者会按照最大最小化法则（最大化最小收益）来进行选择，或 者采取最小化最大遗憾方式，即最小最大法则。 4、竞争中的决策：博弈分析方法 博弈分析方法适用于分析所有参与人（决策者）的收益相互影响的问题。博弈分析方法在决策时考虑到竞争对手的选择对 自己的影响，也会考虑到自己的决策对竞争对手的影响。在这种相互影响，相互博弈的过程中寻找自己的最佳决策。因此， 这种分析方法适合竞争中的决策问题。 第四章 计划的方法与技术 科学有效的计划需要通过一定的方法和技术来实现，常见的关于计划的方法和技术可分为定性和定量两类。 定性计划方法：专家会议法、德尔菲法、层次分析法 专家会议法 专家会议法就是通过某个领域专家的创造性思维来研究问题或者进行预测的一种定性方法。 组织专家会议： （1）选择专家。根据目标和所要解决的问题选择专家；注意专家的能力组合，以求新的视角和观点，以及 严密的逻辑推理；专家最好相互不认识或者在同一层次挑选，以使其感觉平等，能够毫无顾忌充分发表意见。 （2）创造良 好的环境条件，让与会者没有思想包袱。 （3）选择合适的会议主持者。会议主持者在会议开始时要组织有较高水平和有诱 发性的发言，以启发专家们的创造性四位，在专家会议进行过程中能够起到引导作用。 专家会议缺点：现实中难以创造让所有专家感到无拘束、无顾虑的会议环境。总有专家在这种公开的场合下违背自己的想 法而服从领导人或者权威的意见。这对于组织者获得真正有益于问题解决的信息是不利的。 德尔菲法 德尔菲法是美国管理学家海尔默和莱斯切尔等提出的，在兰德公司首先应用。 这种方法也是通过专家的讨论解决问题，但它弥补了专家会议法的缺点。德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的 方式，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为 预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，极为可靠。其过程如下： （1） （2） （3） （4） 针对预测内容，选择和确定一批对所研究的问题较为熟悉、经验丰富并且愿意回答问题的代表性专家。 以调查表或者个别征询意见的方式请专家就有关的问题填写调查表或发表意见，而调查者需要提供相关信息资 料。 调查者收到专家意见后进行综合和分析，然后把归纳后的意见与分歧以匿名方式通知所有专家，即不说明具体意 见的提出者是哪位专家，或者提供补充资料，请专家重新考虑和修改自己的意见。 重复第三部，直到多数人的意见趋向一致。经过多次的综合和对分歧的研究，专家们的意见会趋向一致，最后得 到预测的结果。 层次分析法（the analytic hierarchy process, AHP） 这是一种常用的定性与定量缝隙相结合的决策分析方法，但其分析的基础和出发点是决策者或者管理者对某个问题的定性 看法。 层次分析法最初实在 20 世纪 70 年代由美国运筹学家萨迪提出的，常用来处理难以用其它定量的方法进行描述和分析的问 题。其基本思想是：把一个复杂的问题层次化，根据问题的性质和要达到的总目标，将其分解为不同的组成因素。按照因 素间的相互关联影响以及隶属关系将各个因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型。最终把系统分析归 结为底层相对于高层的重要性权值确定或相对次序的排序，也即首先分析每一层各个因素的相对重要程度，在此基础上进 行层次间的综合，得到综合的结果。 层次分析法的基本步骤： （1）根据要考虑的多种因素或方案建立相互联系的层次结构，包括目标层、准则层、指标层和方 案层。 （2）针对每一层次的因素或方案构造两两比较相对重要程度的判断矩阵。 （3）层次单排序及其一致性验证。 （4）层 次总排序及其一致性检验。 定量计划法（网络计划技术；资源分配和活动安排的简单排程技术；预测技术；运筹学方法；现代计划技术） 网络计划技术 网络技术于 20 世纪 50 年代产生于美国，是一种得到广泛应用的科学管理技术。网络技术适用于大型项目进行计划和活动 安排。网络计划技术是关键路线法（CPM） 、计划评审技术（PERT）和其它方法的总称。CPM 和 PERT 基本原理相同，一 般根据三种可能时间（完成某道工序的最乐观时间估计、最保守时间估计和最可能时间）来确定工序时间。因此，CPM 是 确定型计划技术，而 PERT 是概率型计划技术。 基本概念： （1） （2） （3） （4） 工序：一项需要消耗一定数量的人力和物力并经过一段时间才能完成的一种具体的生产过程，常用箭头表示。 事件：一个节点，代表主要活动的完成，是一个瞬间点，只是标示活动的结束和开始，常用圆圈表示。 松弛时间：单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间。 路线和关键路线：从开工事件开始，顺着箭头方向，通过一系列的工序和事件达到总完工事件的一条线路。 关键路线，网络图中占用时间最长的路线，决定整个项目所需要的时间。关键路线上活动的松弛时间为零。 网络计划技术的基础是网络图（工序流程图） 。用圆圈表示两个工序的分界点，或者某个工序的完成，并在网路图上标出 各个工序完成需要的时间，就得到一个完整的网络图。 开发 PERT 网络的步骤 （1） （2） （3） （4） （5） 识别完成项目的每一项必要工序，每项工序的完成导致一系列事件或者结果。 确定事件发生的先后顺序。 描绘流程图，从项目开始直到结束。确定每项工序及其与其他工序的关系，用圆圈表示事件，用箭头线表示工序。 计算每项工序需要的时间。确切知道每个工序的时间消耗，采用关键路线法。难以确定消耗时间，就按照最乐观 时间、最保守时间和最可能时间进行加权综合，采用计划评审技术。 在流程图上标注活动时间，形成完整的 PERT 网络图。利用网络图，决定每项工序的进度计划以及整个项目开始 和结束日期，确定关键路线。在关键路线上的任何延迟都要引起密切关注，因为它可能导致整个项目的延迟。 资源分配和活动安排的简单排程技术 如果要安排的活动数量较少并且相互独立，就可以采用比较简便的排程技术，如甘特图和负荷图。 甘特图，20 世纪初期由甘特开发，是一种样条图，用于活动的时间安排。其横向为时间坐标，纵向为活动坐标，用样条表 示整个期间上的产出，包括计划的和实际的进展情况。它可以直观地表明任务应开始的时间，并把计划过程与实际过程进 行比较，以便管理者进行控制。 负荷图与甘特图类似，但它在纵轴上列出的不是活动，而是全部部门或者特定的资源，如人力资源等，可以使管理者计划 和控制资源或者能力的使用。 预测技术 预测技术中，最为常用的方法包括回归预测方法、时间序列的平滑与分解方法和时间序列的博克斯-金肯斯方法。 1、 回归预测 回归预测的基本思想。回归分析是研究变量之间的依赖关系并进行预测的常用方法，这种方法用于经济问题研究和经济预 测，是一种计量经济方法。例如分析工作培训对工人的生产力的影响，首席执行官的薪水和净资产回报率的关系。 简单来讲，回归分析是利用样本信息得到样本回归函数，进一步对总体回归函数进行推断的一种方法。 回归模型的估计和检验。利用样本信息推断总体回归函数的具体方法主要有最小二乘估计、极大似然估计等，最为常用的 是最小二乘估计。其思想是：针对所得到的样本，寻找对样本拟合最好的一个函数——样本回归函数，以此作为对总体回 归函数的估计。 模型求解之后，还需要进行检验和回归诊断。 2、 时间序列的平滑与分解 时间序列预测技术在国内外都有广泛的应用。时间序列预测技术中，时间序列的平滑与分解是两种最基本的方法。 （1） （2） （3） 时间序列的平滑方法。 时间序列的指数平滑预测法。 博克斯-金肯斯方法。 3、 运筹学 运筹学方法目前在管理学中得到了广泛的应用，能够解决相当广泛的资源分配问题，如运输费用最低问题，资源最佳配置 问题等。运筹学方法包括的范围很广，包括线性规划、非线性规划、整数规划、多目标规划、图论、排队论等。最常用的 模型为规划模型，特别是线性规划模型。 4、 现代管理技术 管理者面对的是动态的环境， 如何在这种复杂的环境下进行计划工作是一种挑战。 对于动态环境， 有两种适合的计划技术： 项目管理和脚本计划。 （1） 项目管理 项目是一次性的一组活动，具有确定的开始时间和结束时间。项目管理是使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范 的一种管理活动。 项目中的工作是由项目团队实施的。团队成员来自各自的工作领域，向项目经理报告，由项目经理协调各个部门参与项目 的活动。项目完成后，团队解散，团队成员又转移到其他的项目上，或者原来的工作领域。 项目管理的步骤：A 定义清晰目标，确定完成项目需要进行的活动和需要的材料、人力以及其他资源 B 对活动进行排序， 可以借助甘特图、负荷图以及 PERT 网络等技术进行 C 估计每项活动需要的时间，安排进度表，决定项目完成时间 D 将进 度计划与目标项比较，作出必要调整，以及决定是否需要增加更多的资源以保证项目的顺利完成。 项目管理具有灵活性和柔性，更适合多变的环境要求，因而在许多组织中都得到广泛的应用。 （2） 脚本计划 监控和评估外部环境的变化对于管理者是非常重要的。评估环境时，影响因素和问题具有多样性，它们不是同等重要，管 理者往往需要集中精力在有限的、最重要的问题和影响因素上，并以此为基础开发出基于脚本的方案。脚本是对未来看法 的一种一贯的观点。开发脚本可以看作是制定一种权变计划，考虑到多种可能的情况，以使得某种情况一旦发生，就有相 对应的行动策略。 第五章 战略管理 战略管理是组织面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，对组织发展目标，达到目标的途径和手段的总体规划。战略管理是 一个动态管理的过程，包括规定组织从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整组织结构和配置组织的资源等。 其核心问题是使组织与环境相适应，求得组织的长期生存与发展。 战略管理的概念和意义 战略管理是一组管理决策和行动，是外部竞争策略和内部管理优化的组合。战略对外是确定并实施产业选择、产品和业务 选择、定位和关键竞争方式的方法；战略对内是选择并实施组织最优经营管理的方法。战略管理的最终目的是使企业面临 竞争环境，得到长远发展。 战略管理日益受到企业的关注和重视，在于其积极意义： （1）有效整合资源。随着竞争加剧，企业间的竞争转变为综合实力、交叉领域的竞争。单一有效的市场开拓和销售能力 的竞争或企业产品、品牌的竞争难以长期维系企业的持续健康发展。战略管理应当从企业整个系统和战略的高度来规划、 引导企业的经营和成长。 （2）引导组织发展。战略管理的目的是根据当前所处的环境勾勒企业未来健康发展的清晰途径，解决企业“干正确的事” 这一根本性问题。战略管理具有全局性、计划性、长期性、指导性等特征，通过制定适宜企业发展的战略，能够有效引导 企业的投资、经营决策和企业内部的治理与管理机制的完善，从而有效引导企业各职能部门的工作方向。 （3）适应环境变化。组织环境由于经济全球化和科技进步发生巨大变化，组织也因此面临激烈的竞争和挑战。只有通过 动态的战略管理过程， 才能及时调整组织从事的经营范围、 成长方向和竞争对策， 合理地调整组织结构和配置组织资源等， 使组织与环境相适应，求得组织的长期生存与发展。 战略管理的过程 战略管理是一个动态的管理过程，它是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施战略的一系列管理决 策和行为。其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。战略管理过程主要包括以下步骤： （1）战略分析：通过对企业的使命和目标、外部机会和威胁以及内部的优势和劣势的分析来决定企业的战略方向。即在 明晰企业使命、愿景、目标的基础上，进行 SWOT 分析，以便根据分析结果制定战略。 （2）战略制定：战略主体在进行战略分析后，拟定并设计赖以生存和发展的经营战略方案，对经营战略方案进行评价， 做出最终决策。同时，为经营战略实施提供条件。战略需要在组织的公司层面、事业层面和职能层面上分别建立。 （3）战略实施：是战略管理的行动阶段，是使既定的战略转化为实际行动并取得成果的过程。它是指通过一系列行政的、 经济的、法律的手段，为达到战略目标所采取的一切行动。战略制定的关键在于其正确性，战略实施的关键在于其有效性。 战略实施的成败在于能否把实施战略所必须的各种资源及各项管理功能有效地调动起来合理配置。另外，战略制定和实施 这两个阶段并非是完全分离，战略管理过程往往包含着在信息和决策之间的持续循环。 （4）战略评估和控制：对战略分析和战略制定进行印证，进而发现问题和差距，分析产生偏差的原因，根据变化的环境 对组织战略进行适当调整，在必要时采取矫正性措施，使战略行动更好地与环境及所要达到的目标相协调。 战略分析 通过对企业的使命和目标、外部机会和威胁以及内部的优势和劣势的分析来决定企业的战略方向。 1、使命。根据德鲁克的观点，就是企业存在的根本理由，即回答“我们的企业是什么” 。使命是核心经营理念的一部分， 它反映了人们在组织中从事工作的理想动力。 2、愿景。根据圣吉在《第五项修炼》中的阐述，愿景是组织内人们“发自内心的意愿” ，是企业渴求的未来状态。企业愿 景规划一般包括两个部分：企业在未来 10-30 年要实现的远大目标；企业在实现这些目标后将会是什么样子的生动描述。 愿景是一股能在人们心中令人深受感召的力量。 3、目标。目标是指组织希望取得的中短期成就，它们反映了组织的使命、愿景是如何被付诸实践的。将公司的战略愿景 和业务使命转换成明确具体的业绩目标，能够精确评价企业和员工的业绩表现。 4、外部分析。外部分析是指通过对组织的运营环境进行考察，分析企业所面临的各种战略机会以及所受到的各种战略威 胁。一般来说，组织的外部环境可以分为总体环境、产业环境和竞争环境三个层次。 （1）总体环境。总体环境包括经济、政策法规、社会文化、技术、人口和全球环境六个方面。其中，对经济、政策法规、 社会文化与技术四个方面的评估构成了比较常用的 PEST 分析。通过该分析，辨识企业长期的变化驱动力及外部各种环境 要素对企业的不同作用，从而确定关键环境因素，并以此制定企业战略，调整组织结构，使企业与环境相适应。 （2）产业环境。一个产业的竞争程度和产业利润潜力可由五个方面的竞争力反映并决定，可由波特的五力分析模型进行 分析。 A 新进入者的威胁。新进入者进入一个产业的难易程度由规模经济性、品牌忠诚度、资本规模、预期的报复措施等因素决 定。新进入者越容易进入，产业竞争越激烈。 B 替代产品或服务的威胁。替代品指来自不同产业的产品和服务，功能与该产业的相同或相近。转换成本、价格、质量、 购买者忠诚度等因素决定顾客购买替代品的偏好程度。 C 购买者的讨价还价能力。购买者在产业中的影响程度受顾客数量、顾客掌握的信息、替代产品的可获得性等因素的影响。 D 供应商讨价还价的能力。由供应商的集中度、替代投入的可获得性等因素决定。供应商可通过提高价格或降低产品的质 量对产业内的竞争企业显示自己的力量。 E 现有公司之间的竞争。产业增长率、需求变化、产品的差异等因素决定了产业中现有企业间的竞争成都。 管理者需要在五种力量评估的基础上，结合其它环境因素，如工会、政府等的分析，确定存在的威胁和机会，以此为基础 选择合适的竞争战略。波特认为管理者需选择能够给企业带来竞争优势的战略，相较竞争对手，或者是更低的成本，或者 是显著差异。 （3）竞争环境，主要指竞争对手。了解竞争对手是对总体环境和产业环境分析的必要补充，也就是组织要收集并分析有 关竞争对手的信息，了解竞争对手的目标、战略意图等。 5、内部分析。在外部分析的基础上，组织需要评估自身面临的机会和威胁。内部分析主要是分析组织的核心竞争力。核 心竞争力是能给组织创造价值、特别是给组织带来竞争优势的特定资源和能力。 核心竞争力有四个评判标准：价值的能力；稀缺的能力；难以模仿的能力；不可替代的能力。分析核心竞争力的工具是价 值链分析。价值链由基本活动（创造主要的顾客价值）和辅助活动（为基本性活动提供支持服务）组成。内部分析是分析 组织自身的优劣势过程，集中考察组织可能获得的各种资源的数量和质量，需要企业如实精确进行评估。 外部分析和内部分析一起构成 SWOT 分析。根据该分析，组织掌握了进行一系列战略选择所需要的所有信息，随后会重新 评估组织的使命、目标，做出相应的调整，并根据分析的结果制定战略。 组织战略的类型 组织战略类型也组织层次密切相关，按照组织层次，可分为公司层战略、事业层战略、职能层战略。 1、公司层战略，指寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。公司层战略包括方向战略、业务或产品的 组合分析。组织的方向战略有时也被称为大战略，根据成长方向的不同可以分为成长战略（或增长战略） 、稳定战略和收 缩战略。业务或产品的组合分析是考虑如何管理多个事业部或多种产品，也就是考虑组织拥有的资源如何在各种业务或事 业部中进行有效分配。 2、事业层战略，寻求组织如何在每一项事业上展开竞争。事业层战略决定如何具体展开竞争，获取竞争优势，按照波特 的分析，它主要包括三种通用战略，即成本领先战略、差异化战略及聚焦战略。 3、职能层战略的目的是决定如何支持事业层的竞争战略，要围绕事业层战略制定具体的行动计划。 方向战略（大战略） 方向战略可用 SWOT 矩阵协助分析。根据成长方向的不同可分为三类：成长战略（或增长战略） 、稳定战略和收缩战略。 1、增长战略。实施条件是组织内部与其它组织相较有宝贵优势，同时外部环境存在大量有利于组织发展的机会。可以扩 展公司的业务活动和范围，寻求扩大组织的经营规模。组织的增长战略可分为集中战略和多元化战略。集中战略指组织在 扩大规模时集中于一个产业或一类产品。可分为纵向一体化和横向一体化。纵向一体化是在同一个业务链或者产业链上进 行业务扩展，实现增长。横向一体化指组织在空间上扩展，在多个地点运营，但都处于某个产业价值链上的同一点。多元 化战略指组织在扩张时进入与原来所在的产业不同的产业，或者经营与原有产品不同类的产品。可分为同心多元化和离心 多元化。同心多元化指公司通过合并或者收购相关产业不同业务的公司实现增长；离心多元化指组织通过收购和兼并不同 产业，不同业务领域的公司实现增长。 2、稳定战略。稳定战略的特征是在战略方向上没有重大改变，继续维持当前活动，适用于公司在预期良好的环境中成功 运营。稳定战略在短期内非常有效，但不适宜于长期实施。包括暂停战略、无变战略和利润战略三类。暂停战略是继续成 长或退出战略中的休息间隙，适用于在未来不确定产业中迅速成长的公司。无变战略是选择继续当前的运营和政策，以实 现可预见的未来，提供同样的产品或者服务，保持市场份额等，适用于面临的环境没有重大变化的公司。利润战略是在公 司销售额不断下降时，试图通过减少投资，削减一些可控费用人为地维持利润。该战略是管理层被动的、短期的，为了保 全自身利益而作出的反应，如果长期实施，会导致公司竞争地位严重恶化。 3、收缩战略。通常是组织在处理劣势时使用，有利于使组织保持稳定经营，以激活组织的资源和重新恢复竞争力。收缩 战略通常包括扭转、成为俘虏公司、出售或剥离、破产或清算等几种可采取的战略。 事业层战略（波特的战略思想） 事业层战略寻求决定组织如何在每一项事业上展开竞争，获取竞争优势。竞争优势指使组织有别于竞争对手的与众不同的 特色，来自于组织的核心能力。 竞争战略通过产业分析，选择适当的战略获取竞争优势。波特的五力分析模型是有力的分析工具。成本优势和差异化是企 业比竞争对手更擅长应对五种竞争力的结果。这两种竞争优势和企业相应的活动结合，可以道出让企业获得较好竞争位置 的三种一般性战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。 1、成本领先战略是瞄准较宽的大规模市场的低成本战略。该战略要求建立高效大规模生产设施，通过经验曲线和严格的 成本与费用控制努力寻求成本消减，在研究开发、服务、营销等方面实现成本最小化。低成本可以有效抵制新进入者、占 领市场份额，提高讨价还价能力，获得更高利润。 2、差异化战略是瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业看起来都比较独特的产品或服务。独特性通过满足特定客户的 需求实现，靠顾客忠诚度获取成功，且顾客对价格不敏感。差异化可能比成本领先战略获取更高利润，因为它设置了更高 的进入壁垒。 3、成本聚焦战略针对某一购买群体或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙（细分市场） ，要求在市场占有率 与盈利性之间能够较好平衡。差异化聚焦战略是针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。 任何战略都不可能确保一定获得成功，而且有些已经成功实施波特竞争战略的公司发现按无法使战略持续下去。任何一种 战略都有风险。成本领先、差异化战略都有可能被对手模仿；市场定位较窄这也有可能因为细分市场的特殊性丧失而败给 定位较宽的企业。 第三篇 组织 第 6 章 组织结构与组织设计 第一节 概述 组织结构：组织有效的运行需要合理的组织结构支撑。组织结构指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的 框架体系。组织结构包括三个关键要素：决定正式报告关系，包括管理跨度和管理层次；确定如和由个体组成部门，再由 部门组合成组织；决定保证部门间有效沟通、合作、整合的系统设计。前两个要素属于纵向科层内容，第三要素则关于组 织成员之间的横向联系。 组织结构通过组织设计实现， 组织设计是以组织结构为核心的组织系统设计活动， 包括静态的组织设计和动态的组织设计。 组织设计： 组织设计是以组织结构为核心的组织系统设计活动，是组织能够有效实施管理职能的重要前提，包括静态的组织设计和动 态的组织设计。静态的组织设计主要研究组织的职权结构、部门结构以及规章制度等；动态的组织设计在静态的组织设计 机场上，加入人的因素，并研究组织结构设计完成后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励等。 组织设计的原则： （1）目标一致性。组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。 （2）分工与协作。组织结构应能充分反映为实现组织目标所必须的各项任务和工作分工，以及之间的协调。 （3）有效管理跨度。管理跨度大小同管理层次多少成反比例关系。 （4）权责对等。明确每一部门的职责范围，又赋予完成其职责所必需的权力，二者协调一致。 （5）集权与分权相结合。集权有利于保证企业的统一领导指挥及各种资源的合理分配使用。分权有利于基层迅速、正确 做出决策，上层领导也可摆脱日常事务，集中精力抓大问题。两者相辅相成。 （6）精干高效。在满足组织正常运行前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和管理人员，充分发挥各级各类人员的 积极性，提高组织绩效。 （7）稳定性和适应性相结合。保证组织在外部环境和任务发生变化是，能继续有效正常运行；能够根据变化情况做出相 应变更，使之具有一定的弹性和适应性。 组织结构无效性特征 高层管理者定期评价组织结构，以判别该结构是否适合正在变化的组织需要。组织结构无效性特征有： （1）决策迟缓或质量不高。科层制汇聚太多问题给高层，决策者负担太重；信息没有传达给合适的人，信息在横向上或 纵向上沟通不充分。 （2）组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应。组织部门之间不能有效进行横向协调。 （3）明显过多的冲突。部门之间的目标记忆和整体目标不一致。 第二节 组织结构设计的关键要素 组织结构设计是一个涉及六方面关键要素的过程，这些要素有：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权、 正规化。 工作专门化 亚当斯密 19 世纪后期首次提出劳动分工，并指出分工有利于提高工作效率。工作专门化通过动作和时间的研究，将工作 分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，以达到提高生产效率的目的。其实质是不讲整项任务 交由某个人承担，而是将其分解为若干步骤，每一步骤由不同的人单独完成。 工作专门化有许多优点：组织分工明晰，员工可根据明晰的责权关系从事企业中程序化的工作；提高组织培训效率，容易 挑选并训练从事具体性、重复性工作的员工，降低成本；员工长期在单一领域工作，对该领域非常熟悉，利于员工进行发 明创造。 工作专门化在 20 世纪中叶以前促进企业生产率提高，如福特的汽车装配工厂。但在 20 世纪 60 年代后，随着管理实践的 发展，工作专门化的负面效应也体现出来，其带来的员工非经济性（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质 量、缺勤率和人员流失率上升等）超过了经济性带来的优势。 为了避免工作专门化带来的负面影响，工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等新的方式被引入，这些方式有助于丰富员工 工作内容，提升员工的工作满意度和生产率。 部门化 部门化是将整个管理系统进行分解，并把若干职位组合成一些相互依存的基本管理单位的过程。这些基本管理单位即是部 门，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。 组织的部门划分通常有： （1）职能部门化：根据业务活动的相似性来划定部门，如财务、市场、制造等。职能部门化将专业、技能、知识观念相 近的人员组合在一起，有利于部门内部协调，增加管理的专业化程度，提高效率。但各部门长期只从事本专业的业务，与 其他职能部门沟通不畅，只关注本领域也不利于高级管理人才的培养。 （2）产品部门化：根据组织生产的主要产品类型划定部门。产品部门化有利与促进特定产品或服务的专门化经营，更加 贴近顾客，并使各部门负责人员成为该领域的专家。但这种方式会造成职能重复配置以致资源浪费。且各部门只关注本产 品领域，缺乏对组织整体目标的认识。 （3）区域部门化：根据地理因素来设立部门，把不同区域的业务和职责划归不同的部门负责，适用于地域分布较广或业 务涉及区域较广的组织。这种方式适应不同地区的不同环境和需求，可有效处理特定区域产生的问题。但是，易导致职能 重复配置，同时区域部门间相隔离，协调难度加大。 （4）过程部门化：按照提供产品或服务的过程来划定部门，使各项工作活动沿着处理产品或提供服务的工艺过程来组织， 适用于生产程序复杂、要求严格的产品或某些顾客服务。其局限性是仅限于某些类别的产品和服务。 （5）顾客部门化：根据顾客的类型来划定部门。顾客部门化可及时满足顾客的需求和处理顾客问题。局限是加大部门间 协调难度，导致各部门缺乏对组织整体目标的认识。 组织划定部门应根据具体情况，尤其对大型组织而言，部门化方式往往综合使用。20 世纪 90 年代以来，部门化出现两个 趋势：顾客部门化日益受到重视，因其能够更好了解顾客要求，并对顾客需求变化做出更快、更好的反应；跨职能团队取 代僵化职能部门。跨职能团队是一种将各专业领域的专家们组合在一起协同工作的方式。跨职能团队对外能快速响应客户 与市场需求，对内能凝聚智慧，通过团队成员的信息交流与知识经验贡献，发挥集体四位的创造性，寻求解决问题的最佳 方案。 命令链 命令链是从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，界定谁向谁报告工作。 1、职责与职权 职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得以执行的一种权力。 职权是基于组织中的职位， 与任职者没有任何关系。 职权可划分为直线职权和参谋职权。 （1）直线职权：给予一位管理者指挥其直接下属工作的权力，这种上级 —下级职权关系从组织的最高层贯穿到组织的最 底层，进而形成一条命令链。 （2）参谋职权：为直线职权服务的顾问性质的职权。没有授权的情况下，拥有参谋职权的人不能直接发布命令，但在实 际操作中，参谋人员可能会将参谋职权变为直线职权，这会导致组织管理混乱和缺乏效率。 （3）职能职权：授予个人或部门的权力，以控制规定的工作进程、实践、方针或其他与别的部门人员成端的活动有关的 事项。管理人员将原本属于自己的饿某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使。 职责，与职权有对等的重要性，指对应职权应承担的相应责任。职责可分为最终职责与执行职责。 （1）最终职责：管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，因而最终职责永远不能下授。 （2）执行职责：管理者应当下授与所授职权相等的执行责任，不过最终职责应当保留。此即管理者应对其授权负最终责 任而不管具体执行人是谁。 组织需要权责对等。 职权大于职责会导致滥用职权而忽视职权的运作绩效； 职权小于职责会导致指挥失灵而难以发挥作用。 2、命令统一原则 这是法约尔提出的十四条管理原则之一，即应该使组织保持一条持续的职权线，每个下属应该而且只能向一个上级主管直 接负责。命令统一原则能够促进组织目标的实现和绩效的提高，最大限度地防止政出多门，遇事互相推诿，保证有效的统 一和协调各方面的活动。 随着信息技术的发展，员工可以不通过正式渠道（命令链）就可以与组织其他人员进行沟通；员工逐渐参与决策，自我管 理的跨职能团队出现、 “多头领导”体制出现，职权、职责、统一领导这些传统管理思想开始衰落。 管理跨度 管理跨度指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的实际人员数。管理层次指组织内纵向管理的等级数。一般而言，管 理跨度与管理层次成反比。管理跨度与管理层次决定了两种基本的组织结构形态：扁平结构和高耸结构。扁平结构指管理 层次少而管理跨度大的一种组织形态，高耸结构则是管理层次多而管理跨度小的一种组织形态。 1、宽管理跨度与窄管理跨度的优缺点比较 宽管理跨度成本低，但管理者会因下属过多而没有足够时间进行知道，影响员工乃至组织绩效。宽、窄两种管理跨度各有 优缺点： 窄管理跨度： （1）优点：严密的监控；严密的控制；上下级之间联络迅速； （2）缺点：上级往往过多参与下级的工作；管理的多层次；多层次引起高费用；最低层与最高层之间距离过长。 宽管理跨度： （1）迫使上级授权；必须制定明确的政策；必须谨慎选择下级人员 （2）上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈” ；上级有失控的危险；要求管理人员具备特殊的素质。 2、影响管理跨度的因素 一般而言，管理跨度取决于管理者的时间、偏好、管理者及下属人员的素质和能力以及所要完成的工作的特性等。 （1）管理者及下属人员的素质。宽管理跨度：管理者有很强的综合能力、理解能力和表达能力，能够抓住关键、迅速解 析问题，明确指示；下属员工能力强，受过系统训练，经验丰富，能够很好理解和执行上级的命令。 （2）管理工作的性质。高层管理者处理对组织有重大意义的复杂问题，直接领导人数应少而精。基层管理者主要处理重 复或相似性的例行工作，管理的人可以多些。 （3）管理条件。如果管理标准化程度高，信息处理的效率高，配备的助手能力强，管理跨度就可以宽些。 （4）管理环境。管理环境的变化速度和程度低，组织的外部经营形势良好，则可采取宽管理跨度。 为了应对竞争环境需要，组织倾向于采用扁平化的组织结构，这种方式具有成本低、决策快、组织灵活性高、更加接近顾 客等多种优势。同时，组织也尽可能克服扁平化带来的不足。 集权与分权 集权是指决策权在组织系统中较高层级上一定程度的集中，分权是指决策权在组织系统中较低层级上一定程度的分散。集 权与分权是一个相对的概念，组织不可能绝对集权或分权，其程度取决条件变化。 （1）决策的代价。如果决策失误所付出的代价很大，高层主管往往亲自负责，不轻易授权给下级。 （2）组织的规模。组织规模扩大后，为了加快决策速度、减少失误，使最高主管能够集中精力处理重要决策，有必要向 下级分权。 （3）组织的生命周期。在组织的成立初期需要采取和维持高度集权的管理方式，随着组织的逐渐壮大，管理方式由集权 逐渐过渡为分权。 （4）组织中人员的数量和素质。管理人员数量充足，管理能力强，可有较多的分权。 （5）控制的可能性。分权不可失去有效的控制。最高主管在将决策权下放的同时，必须同时保持对下属工作和绩效的控 制。 近年来，为了使组织更加灵活和主动地做出反应，分权式决策的趋势比较突出。在大公司，基层管理人员更贴近生产实际， 对自己管辖范围内的问题的反映远远快于公司总部的高级主管，处理方式也更得当。 正规化 正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。在高度正规化的组织中，各项工作有明确的职 务说明，有明确的工作程序和繁杂的规章制度；正规化程度较低的工作，工作行为具有非结构化的特点，各项规定不那么 僵硬，员工有较多的自主权。 不同的组织或同一组织的不同部门，正规化程度通常有所差异。 第三节 组织结构的类型 根据组织的复杂化程度、正规化程度、集权化程度，可将组织结构简单划分为机械式组织和有机式组织两大类。机械式组 织（官僚行政组织） ，综合使用传统组织设计原则，高度复杂化、正规化和集权化。有机化组织（适应性组织、柔性组织） ， 低复杂化、低正规化、分权化，是一种松散的结构，能根据需要迅速做出调整。 现实中，组织结构设计通常是机械式和有机式的结合，有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵式结构，以及基 于团队的结构，虚拟结构和无边界组织。 直线制组织结构 这是一种低部门化、宽管理跨度、集权式的组织结构形式。特点是：组织中各职位按照垂直系统直线排列，各级行政领导 人执行统一指挥和管理职能，不设专门的机构。 优点：设置简单，职责分明，沟通方便，反映敏捷，便于统一指挥和集中管理。 缺点：缺乏横向协调关系，难以适应组织扩展需要；依靠个人决策具有风险，领导者决策失误易造成重大损失。 适用：企业规模不大，员工人数不多，生产和管理工作都比较简单。 职能制组织结构（U 形结构） 一种以工作为中心进行组织分解的机构，组织从上至下按照相同的工作方法和技能将各种人员与活动组织起来。特点：通 过工作专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，管理跨度狭窄；通过命令链进 行决策，维持组织正常运转。 优点：促进部门内部规模经济，避免人力资源和物质资源的重复配置；促使员工知识技能得到巩固和提高，为组织提供更 有价值深度的知识；利于员工发挥只能专长，具有激励作用。 缺点：集权决策降低高层管理者反应速度和增加部门间横向协调难度，不利于企业满足迅速变化的顾客要求；各部门过分 追求职能目标，对组织目标认识有限，不利于培养全面的管理人才。 适用：只有单一型产品或少数几类产品，面临相对稳定的市场环境的企业。 直线职能制组织结构 直线制与职能制相结合，其特点是，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作 为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点：保持了直线制的集中统一指挥，发挥职能制专业管理的长处，提高管理工作效率。 缺点：高度集权，下级缺乏必要的自主权；各参谋部门与指挥部门之间目标不统一，各职能部门之间的横向联系较差；信 息传递低效率，难以适应环境变化。 适用：规模不大，经营单一，外部环境比较稳定的组织。 事业部制组织结构（M 形结构） 以产生目标和结果为基准来进行部门划分和组合，是一种分权的组织形式。主要特点是“集中政策，分散经营” ，在集权 领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大自主权，各事业部经理对部门绩 效全面负责。总公司保留预算、人事任免和重大问题的决策等权利，运用利润等指标对事业部进行控制。 产生背景：西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化。 优点： （1）适应不稳定和高速变化的外部环境，通过清晰的产品责任和联系环节及时满足顾客需求。 （2）统一的目标便于 各部门协调和统一指挥；经营自主权激发各部门积极性和主动性。 （3）分权决策利于总部高层人员摆脱日常行政事务的负 担，集中力量研究和制定公司的长远战略规划，利于培养具有整体观的高层经理人员。 缺点： （1）活动和资源重复配置，易失去职能部门内规模经济效率，导致组织总成本上升，效率下降。 （2）各事业布之间 人员调动和技术交流不畅；各部门常常从本部门利益出发，易滋长本位主义和分散主义。 （3）失去技术专门化带来的深度 竞争力。 适用：组织规模较大，并且下属单位能够成为一个“完整的单位” 。 矩阵式组织结构 把一个以项目或者产品为中心构成的组织叠加到传统的、以职能来构成的纵向组织之上，形成横向项目系统、纵向职能领 导系统两套管理系统。主要特点是：同时实现产品事业部结构和职能制结构，创造了两条命令链。组织中的人员具有双重 性：对原属职能部门主管负责；对项目经理负责。 优点： （1）双重的权力结构便于沟通和协调，可在短期内迅速完成重要任务，可以适应不确定环境下复杂的决策和经常性 的变革。 （2）保持各部门职能的独立，为职能和生产的改进提供机会；有效组织来自各个部门的人员，实现产品间人力资 源的共享。 （3）给员工提供获得职能技能和一般管理技能两方面技能的机会。 缺点： （1）双重权力系统难以实现权力的平衡，易造成争议和冲突；员工在双重领导下可能会感到无所适从。 （2）员工需 要具备良好的人际关系技能和全面的培训。 （3）横向团队和纵向科层一样正式化的预期难以在实际中实现。 （4）资源管理 存在复杂性。 适用： （1）产品线间存在共享稀缺资源的压力。该类组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线，在不同产品之间共享 和灵活使用人员与设备方面存在压力。 （2）存在对两种或者更多重要产出的环境压力，需要在组织的职能和产品之间构建双重职权维持权力平衡。 （3）组织的环境条件复杂并且多变，要求横向和纵向方面都要有大量的协调和信息处理，对环境做出迅速而一致的反应。 基于团队的结构 一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。主要特点是，打破部门界限，能够实现迅速组合、重组和解 散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效，使管理层有时间进行战略性思考。 优点：团队内每个成员始终了解团队的工作并为之负责；团队适应性强，能接受新的思想和新的工作方法。 缺点：如果小组领导人不提出明确要求，团队就缺乏明确性；稳定性、经济性差；团队必须持续不断地注意管理；小组成 员不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣而忽略自己的工作；不利培养高级管理者或 检验工作成绩。 适用：在一些大型组织中，作为典型官僚结构的补充，通常与职能制结构或事业部制结构结合，促使组织在获得行政式结 构效率的同时，又具有团队结构形式的灵活。 虚拟组织 一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动 的结构。组织决策高度集中，部门化程度低。 与传统化组织相比，虚拟组织将各种日常业务部门推到组织外部，把制造部门、销售网点、广告选成等交给其他企业，跟 这些企业建立伙伴关系，自己则集中精力于自己擅长的业务上，具有很大的灵活性和敏捷的反应性。 特点： （1）通过计算机网络与中间商、承包商、合作伙伴保持联络。 （2）集中每个伙伴的优势，设计、制造和销售最好的产品。 （3）各企业可以根据市场变化进行组合，具有灵活性、机动性和灵敏的反应性。 （4）要求各企业间彼此信任，这种信任建立在共同利益基础上。 （5）各企业间很难确定边界，组织边界相互渗透，合作伙伴可通过计算机网络互相沟通、共享信息、交流经验。 无边界组织 组织横向的、纵向的和外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。 横向边界：工作专门化和部门化。 纵向边界：将员工划归不同组织层级。 外部边界：组织、顾客、供应商及其他利益相关者的划分。 面对竞争日趋激烈的环境，组织需要保持灵活性和非结构化，取缔命令链，保持合适的管理跨度，减弱组织壁垒。 （通用 电器 韦尔奇提出） 完全取消边界可能永远不会实现，但管理者可以： （1）运用跨职能团队和提高员工参与决策等结构手段取消组织纵向垂直边界； （2）通过跨职能团队和围绕工作流程而非职能部门组织相关的工作活动等方式，取消组织的横向边界。 （3）与供应商建立战略联盟、建立体现价值链管理思想的顾客与企业的固定联系，进而削弱组织的外部边界。 计算机网络化是人们超越组织界限进行交流和交易的重要技术原因。 第四节 影响组织结构设计的权变因素（组织环境、组织战略、组织规模、组织生命周期、组织技术以及组织人员的素质） 组织环境 组织环境分为具体环境和一般环境，具体环境指与企业组织相互作用以及对实现其目标的能力有直接影响的环境组成部 分；一般环境包括可能影响组织的广泛的经济与技术、政治与法律、社会与文化、人口与地理等领域的因素。 组织所处环境的不确定性对组织结构设计有重要影响。 1、环境的不确定性 环境的不确定性包括复杂性和稳定性两方面。复杂性指与企业经营相关的外部因素的异质性和不相似性。稳定性指环境因 素的变动程度，一个环境领域在一段时期内保持不变就是稳定的，如若影响企业经营的因素发生突然变化，就是不稳定的 环境。环境的不稳定性影响企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构设计。 2、环境的不确定性对组织结构设计的影响 （1）职位和部门。外部复杂性增加，组织中的职位和部门也相应增加，进而增加内部复杂性。外部环境迅速变化，组织 各部门应对也相应高度专业化，每一部门要求具备专门知识、技能和行为。 （2）差别与整合。劳伦斯和洛希在《组织与环境》中提出，组织结构的特点就是差别化和整合化。差别化是把组织系统 划分为各个分系统，每个分系统对应相应的外部环境，发展其特质。整合化是努力使各个分系统在完成组织任务时达到统 一的过程。组织的差别和整合水平应与环境的不确定性相匹配，环境不确定性越高，组织差别性和整合度越高。 （3）组织内部正规化程度。伯恩斯和斯托克在观察英国 20 家厂商的基础上，提出外部环境较为稳定时，组织可通过正规 化提高运行效率，组织结构设计可采用机械式的层级结构形式；外部环境不确定时，组织结构设计可采用柔性灵活的有机 结构形式。随着环境不确定性的增加，组织内部趋于更具有有机性。 （4）计划和预测。环境稳定时，组织可集中精力解决当前的经营和日常效率问题。环境不确定性增加时，组织通常需要 建立一个计划部门，审视环境因素并分析其他组织的潜在行动和对策，减少外部环境变化带来的负面影响。 组织战略 战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。组织战略不同，组织结构的选择也不同。 1、经营战略 钱德勒在《战略与结构》一书中提出结构跟随战略的观点。他提出不同的经营战略要求不同的组织结构。 （1）单一经营战略。相适应的组织结构是集权职能制。因为经营的产品品种单一，管理比较简单；实行集权职能制相较 来说更有利于减少管理人员，降低成本。 （2）副产品型多种经营战略。虽然增加了副产品的经营，这类企业的经营重心在原来的主业。因而采用的组织结构同单 一经营相似，也是集权职能制。不同的是，副产品的生产经营应有独立的经济核算，以体现对公司的经济效益。 （3）相关型多种经营战略（横向一体化） 。这类企业的经营重心通常属于下游产业范围，适宜采用分权的事业部制。但分 权并不彻底，公司一级仍有庞大的行政队伍，市场经营、研究开发等工作也有可能仍由公司一级的职能部门负责进行。 （4）相连型多种经营战略（纵向一体化） 。组织结构特征介于相关型多种经营和多角化经营之间，采用混合型组织结构。 这类企业的经营部门往往收到总公司较多的限制；有些经营部门比较独立，实行母公司制；还有些经营部门，可联合为一 组，设立联合的管理机构。 （5）非相关型多种经营战略（多角化经营） 。企业采用此种战略可以分散经营风险，保持均衡的投资利润率，组织结构上 可实行较为彻底的分权，实行母子公司制，总公司对各经营部门只起持股公司作用，子公司具有独立的法人地位。 2、防守型战略、进攻性战略和分析性战略 迈尔斯和斯诺在《组织的战略、结构和程序》一书中提出，根据对既定产品和经营项目如何进行竞争的方式和态度，可将 战略区分为防守型、进攻性和分析型战略，不同战略需要采用不同的组织结构。 防守型战略：所处环境相对稳定，目标是维持生产经营的稳定和提高效益，在组织设计上强调高规范化，规章制度多，集 权程度高。 进攻型战略：所处环境多变，组织需不断开拓和创新，组织设计需满足企业的创新需求和部门间的协调需求，适宜采用规 范性较低、分权化的组织结构。 分析型战略：所处环境变化介于前两者之间，追求稳定、效益与灵活相结合，组织设计上适宜采用适度集权，组织结构兼 具有机式与机械式的特征。 组织规模 组织规模明显影响组织的结构。组织规模越大，工作专业化越强，标准化操作程序和制度越健全，分权程度越高。 （1）正规化程度。大型组织通过规章制度和工作程序标准化来实现管理，正规化程度高。小型组织凭借管理者能力进行 控制，正规化程度低。 （2）集权与分权。组织规模越大，越需要分权。在小型组织中，绝大多数决策都由高层管理者做出，组织规模扩大，越 来越多的决策由较低管理层做出。 （3）复杂性。复杂性指组织的分化程度，与组织中的层级数目以及部门和工种的数量相关。大型组织与小型组织相比， 复杂性特征明显。 （4）人员比率。随着组织规模扩大，管理人员比率下降，专业人员、办事人员比率增加，最后导致生产人员百分比下降。 布劳在分析组织规模对组织结构的影响时还指出： “规模是影响组织结构最重要的因素，但是在组织初期，组织规模对组 织结构影响要大于当组织规模达到一定程度后在扩大规模对组织结构的影响程度” 。 组织生命周期 组织的演化呈现明显生命周期特征，组织结构在每个阶段也有所差异。葛瑞纳最先提出企业生命周期理论，奎因和卡梅隆 把组织的生命周期划分为创业、集合、正规化、精细四个阶段。每个阶段又有两个时期组成：组织的稳态发展时期，组织 内外条件相对吻合；组织的变革时期，通过变革使结构适应内外环境的变化。 （1）创业阶段：组织目标是争取生存和单一产品的生产和服务。组织规模小，结构呈非官僚制和非正规化。随着组织成 长，出现领导危机，组织需要调整结构，调换更具能力的高层管理者。 （2）集合阶段：组织在调换高层管理着后确定新的目标和方向，进入迅速成长期。组织结构面临集权分权之争，需要应 对放权之后协调和控制好各部门的工作。 （3）正规化阶段：组织开始出现官僚制特征，构建清晰的层级制和专业化劳动分工，进行正规化、程序化工作。组织的 主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。高层管理者需要通过授权调动各个层级管理者的积极性，并力求不失控制。 （4）精细阶段：组织显得规模巨大和官僚化，有步入僵化衰退期的危险。组织管理者可尝试跨部门组建团队来提高效率， 阻止进一步的官僚化。如果绩效不明显，必须考虑更换高层管理者并进行组织重构与重塑组织的形象来促进组织的发展。 组织技术 组织活动需要技术支撑，因而组织结构也受到技术的影响。 （1）生产技术的影响。伍德沃德将生产技术分为单件生产、大批量生产、连续生产三种类型，提出随着技术复杂程度渐 次提高，企业组织结构复杂程度也逐渐提高。一般而言，技术越常规化，结构就越显出标准化的机械式特征；组织越是非 常规化的，就越有可能实施有机式结构。 （2）部门技术的影响。佩罗首次构建从部门层次上研究部门技术与部门结构之间关系框架。佩罗提出组织中每一个部门 都是由专门技术组成的集合体。技术受工作的多变性和可分析性影响。工作的多变性指技术在工作过程中发生意外变化的 概率情况。工作的可分析性指技术在工作过程中可被分析的南移程度。根据这两个维度，可将技术划分为常规性、工艺性、 工程型、非常规型四种类型。佩罗认为组织结构应与组织的部门技术类型相对应。组织内，部门技术越是常规化，组织正 规化、集权化程度越高，越有可能采用机械式组织结构；反之，采用柔性有机式组织结构的效率更高。 （3）信息技术的影响。信息技术提高企业的生产效率和管理效率，需要相应的新型组织结构与之适应。 A 信息技术使组织呈现扁平化趋势； B 对集权化和分权化带来双重影响，集权化的管理者可通过信息技术做出更多决策；管理者也能向下属分散信息，增强其 参与性与自主性； C 加强或改善各部门间和部门内各成员间的协调 D 下属能够获得较大的工作自主权。 E 综合信息系统要求员工接受高度的职业培训，专业人员比率因此提高，很多非技能的员工也将被新技术取代。 人员素质 组织中的人员素质包括各类员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。组 织的运行需要人的管理和维持，不同素质的人员对组织结构具有不同影响。 1、人员素质对组织结构的主要影响 （1）集权与分权。企业中层管理人员专业水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，可采用分权；反之， 责权应当集中。 （2）管理跨度大小。管理者的专业水平、领导经验、组织能力强，可适当扩大管理跨度；反之，则缩小管理跨度以保障 管理有效性。 （3）部门设置的形式。实行事业部制，需要具有比较全面领导能力的人担任事业部经理；实行矩阵结构，需要具有较高 威信和良好人际关系的人来担任项目经理，以适应责多权少的特点。 （4）定编人数。人员素质高，一人可兼多职，则减少编制提高效率；反之，则需增加人员。 （5）协调机制。良好的协作风格可增进组织有效协调；反之，人员本位主义严重，又缺乏必要的培训，则增加协调难度， 降低效率。 2、因事设人和因人设事 组织设计中，应当把因事设人和因人设事结合起来，而不是绝对化。新企业成立或企业处于快速发展时期，根据发展需要 招募人员，体现因事设人原则。企业发展平稳，或者发生收购兼并时，或遇到具有战略意义的人才时，因人设事也属必要。 大多情况下都以因人设事原则为主，因事设人也不一定能找到合适的人，带有较强的理想主义色彩。 日本企业强调因人设事，根据个人的发展需要设计工作内容，被认为在日本企业赶超美国企业中起到重要作用。盖洛普 30 多年的调研结果也显示，让员工有机会做自己最擅长的事是成就卓越企业的重要理念，因事设人难以发挥现有人员优势， 企业业绩、员工满意度、工作效率等都处于一般水平。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中也支持因人设事，指出成立一个 有卓越创造能力的企业首先是决定让什么样的人上车，然后才是决定去什么方向。 组织设计应当将因事设人与因人设事相结合，一方面，组织设计的根本目的是保证组织目标实现，使目标活动的每项内容 都落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做” ，这就要求因事设职，保证工作的完成；另一方面，在组织设计的过程中 要保证人尽其才，使有能力的人有机会去做真正胜任的工作，因而必须考虑人与事的有机结合。组织设计不能一蹴而就， 需要经过几个反复。一般来说，第一步是因事设人，按照理性的要求，确定完成既定职务应当具备的人员素质和编制；第 二步是设计要求与现实条件对比，根据实际情况对原定的设计和编制做出适当的修正。 第七章 组织文化 1、概念 组织文化一度是管理学领域中最受关注的话题。这一热潮是在 20 世纪 80 年代由奥奇、彼得斯和沃特曼等人的著作掀起。 对组织文化的兴趣并不限于学术界，从事管理实务的管理者也对这一话题颇感兴趣，特别是组织文化与绩效之间的关系。 对组织文化的定义没有统一的看法，但最为人们认可的经典定义是沙因提出来的，即它是一个特定的组织在学习处理对外 部环境的适应和内部问题的整合时所创造、发现或发展起来的，一种运行得很好且被证明是行之有效的，并被用来教育新 成员正确感知、思考和感觉上述这些问题的基本假设。 2、组织文化的结构 （1）组织文化结构二层次论——冰山模型 将组织文化比喻为大海中的冰山，将文化的分析层次区别为显现的、可观察到的层次和隐藏的、无法观察到的层次。 1）隐藏的、无法观察到的文化层次，指那些位于底层的基本假设，如信仰、认知、情感和群体规范等，是组织文化的本 质。它们虽然是文化的真正内容，却是人们默许且无法直接观察到的。 2）显现的、可以观察到的文化层次，被喻为凸显出来的冰山一角，位于总体文化的表层，包括团体的人工制品、用语言 表达或非语言表达的行为。 这些可观察到的文化符号都是文化基本假设的展现或表达工具， 而非文化实体本身的构造要素。 （2）组织文化结构三层次论—睡莲模型（沙因提出） 1）第一层次是组织文化的外在表露，如睡莲浮在水面上的花朵和枝叶，能够被人们接触和感知，如组织的架构和各种制 度、程序等。它通过语言行为等直观的信息交流表现出来，由此人们形成对组织最直接的认识。 2）第二层次是睡莲垂直生长在水中的枝和梗。它是组织公开倡导的价值观，渗透在组织的使命、愿景、行为规范里面， 并区分“是什么”和“应当是什么” 。它是组织文化的中间连接层次，能被模糊认识也易被忽略，其健康程度关系上下两 个层次之间的传递。 3）第三个层次是睡莲扎根在土壤中的根系。它包括各种被视为当然的、下意识的信念、观念和知觉，是对某一特定情境 中适宜行为与反应的无意识的基本假设。它是最深层次的，虽然不为人们关注，却是组织文化中最重要的基础。 如同花、叶、枝、梗和根构成睡莲这一有机体一样，这三个层面的要素经过整合，形成有机统一的组织文化。 3、组织文化的分类 （1）主文化和亚文化。主文化是组织在一定时期内形成的占主导地位的组织文化。主文化是一个组织的核心价值观的体 现，收到大多数组织成员的认可。亚文化则反映组织中一部分成员所面临的共同问题、情境和经历，通常包含两方面内容。 一个相当于组织的副文化，是组织在一定时期内形成的非主体、非主流的组织文化；一个相当于组织的亚群文化，即组织 的次级文化，它既包含了组织主文化中的核心价值观，又包含少数成员特有的价值观。 主文化与亚文化相互依存、相互制约，两者之间也会产生冲突： 1）消融。与主文化相符的亚文化被吸纳进主文化中，与主文化相悖甚至对其产生危害的亚文化将被控制甚至被清除。 2）并存。亚文化与主文化之间没有根本性冲突，也不会对主文化产生危害，双方可以共存并发挥各自的作用。 3）取代。对组织无害且被越来越多组织成员认可的亚文化可能会不断壮大，最终取代原有主文化，成为新的主文化。 组织要采取合理的措施来管理组织的亚文化：控制和铲除与主文化相悖或对主文化产生危害的亚文化；宽容对组织无害的 亚文化，并加以适当的吸收、同化、激励和开发。 （2）强文化和亚文化。强文化指组织的核心价值观被组织成员强烈认同并广泛共享的文化。组织成员的活动受核心价值 观的知道并围绕它进行。弱文化则是组织成员难以对核心价值观取得一致意见。强文化对员工的行为产生巨大影响，因为 这种高度的认同感会在组织的内部创造一种有力的行为控制气氛，使组织成员对组织目标及运作方式取得高度一致的看 法，从而在组织中造就高度的内聚力、忠诚感和组织承诺。 20 世纪 90 年代以来，强文化和弱文化的区分受到重视，强文化对组织成员行为的影响更大，并与降低组织成员的流动率， 增加组织的绩效有着紧密联系。 组织文化的功能 组织文化的功能指组织文化发挥作用，对组织的生产、经营、管理等活动产生影响。组织文化的功能具有双重性，可分为 正功能和负功能。正功能能够提高组织承诺，增强组织成员行为的一致性，引导组织的成长、进步，进而提升组织的效能。 负功能则是对组织发展产生束缚和限制。 1、组织文化的正功能，内塑成员，外塑形象。 （1）导向功能。对组织成员的价值取向和行为取向加以引导，使其与组织目标一致，从而确保组织目标的实现。 （2）凝聚功能。组织文化把成员的个人目标同化于组织的目标，通过共享价值观、行为准则、道德规范，使成员紧密联 合，成为具有凝聚力和向心力的统一体。 （3）约束功能。组织文化可对那些有消极影响的因素形成软约束，从而维持组织的良好秩序。 （4）激励功能。组织文化能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。 （5）树立组织形象。组织文化使组织具有鲜明的个性特征，促使组织在社会公众面前树立自己的形象，提高组织的知名 度。 2、组织文化的负功能。 （1）变革创新的障碍。组织文化一旦形成，就具有长期稳定性，当面对动态环境时，组织共享的价值观可能会与进一步 提高组织效率的要求发生冲突，从而成为组织发展的束缚。现代组织面临动荡不安的环境，需要不断对自身结构和战略进 行调整变革，以保持竞争优势。组织内部根深蒂固的文化就有可能妨碍组织的变革和调整。 （2）多样化的障碍。组织的强文化对成员有着明显的遵从压力，限定了组织可以接受的价值观和行为准则。组织希望通 过聘用各具特色、存在差异的不同员工来获得多元化优势。但是一旦新成员试图融入强文化之时，这些多元化的行为和优 势就可能丧失，进而阻碍组织发展。 （3）兼并和收购的障碍。不同组织的个性分明的组织文化，可能使得本可以整合的利益关系变得不可能。管理人员在进 行兼并或收购决策时，不仅要考虑融资优势和产品协同性，还要考虑组织文化的融合性。 组织文化与组织氛围 作为组织中个体与环境相互作用的结果，组织氛围的定义争论不断。其中，泰格瑞的组织环境分类研究得到广泛认可，他 把组织环境划分为生态学、背景环境、社会系统、文化四个维度，组织分为是一个组织的总的环境性质，是环境四个维度 中的各项因素相互作用的结果。 组织文化起源于对组织氛围的研究，二者既有区别又有相似之处。 相似：两者在概念上密切相关，都是组织成员对环境的理解方式，都表现为构成行为基础的共同内涵。两者在实践中关注 组织的总体工作氛围，影响组织成员的行动；在理论基础上，社会构成和勒温的场理论正被研究者们进行交叉尝试。 不同之处： 1）理论根源和学科基础，组织氛围以应用心理学为背景，组织文化以人类学和社会学为背景。 2）研究范式，组织氛围采用唯理论的演绎方式，注重量化研究，探讨氛围与组织绩效和个体行为之间的关系；组织文化 采用自然论，运用整体的个案研究来探寻特定组织成员的共享价值系统。 3）定义，组织氛围的定义着重于组织成员对组织环境的知觉，组织文化的定义集聚于成员间的共享价值观。知觉与价值 观是不同的概念，组织文化在概念上比组织氛围更为普遍。 4）深度，组织氛围关注组织的表层现象，组织文化更注重深层的组织价值观以及建立在这些组织价值观基础上的假设。 5）广度，组织氛围关注某一时间段内的组织，组织文化更关注组织的发展。 6）研究取向，组织氛围研究通过组织间的对比进行研究，组织文化通过对一个组织的特征描述进行研究。 “组织文化”与工业和组织心理学中的“组织氛围”研究有历史逻辑上的连接，对组织氛围的研究有助于在实践中发挥组 织文化的功能。氛围比文化在个人的动机与行为的联结上更为贴近，文化则归属组织整体的层次。 企业组织的管理者，如果希望通过组织文化的创建与发展来带动整体组织效益的发展，应首先从改善组织的氛围着手，从 表层上解决员工对工作环境的共同心理知觉问题，使员工感知到组织文化的表面层，从而在短期内调动员工的工作动机和 行为。之后则通过组织氛围的全面改善，使员工接触到组织文化的价值观，最后再将影响力延伸至组织文化的基础假设。 第二节 组织文化的描述与分析框架 两大流派，沙因为代表的定性化研究学派和奎因为代表的定量研究学派，90 年代以后，开始出现定性研究和定量研究的融 合。 沙因的模型 沙因对组织文化的主要贡献在于他提出了组织文化定义并解释了其内涵，指出组织文化的三个层次。此外，他还提供了诊 断和评价组织文化的方法。 沙因认为文化是一个集体在其整个历史中习得的， 所有共享的并被视为理所当然的假设的总和， 它是成功遗留下来的资产。 沙因认为组织文化的内涵包括三个方面，这些内涵是建立组织文化的基础。 1、文化内涵第一部分：在外部环境中求得生存 （1）使命、战略和目标。为了完成使命、求的生存和发展意义上的成功，大多数组织都会拟定使命、战略和目标，以及 在偏离目标时自我修正等。 （2）手段：结构、系统和流程。这些是组织决定如何实现战略和目标的假设，如果持续起作用，就会被认为是理所当然 的做事方式。 （3）度量：纠偏和修正系统。这些关注组织如何评价自身，纠正偏差并修正它们的假设，一旦成功，会被认为理所当然 和正确的。 2、文化内涵的第二部分：整合人的组织 这一部分的文化同上一部分列出的外部假设互动 （1）共同的语言和概念。这是新成员融入组织成为正式成员的必修课。 （2）组织边界：谁进谁出。每个组织都不同程度发展标志成员身份的方式，这种共同的默认是组织文化的鲜明部分。 （3）如何定义人际关系。不同的组织关于权力关系和成员之间认为恰当的亲密程度的假设有所不同。 （4）报酬和地位的分配。每个组织都发展了一套报酬和地位系统，最显著的形式是提高报酬，沿着阶梯晋升。 3、文化内涵的第三部分：五个更深层次的假设 组织文化最终包含在组织运行的民族文化内， 民族文化中的深层次假设通常难以破译， 却是文化在操作层面的真正推动力。 （1）人与自然的关系，组织的中心管理层如何看待组织与环境的关系的假设。 （2）现实和真理的本质，组织对其内容和评判标准的假设。 （3）人性的本质，人的本质以及个人与组织之间的关系应是怎样的假设（X 理论和 Y 理论） 。 （4）人际关系的本质，包含权威的基础，权利的正确分配方法等假设。 （5）时间和空间，在决定成员对特定环境感觉到的舒适程度有决定性作用，包含对迟到的态度，办公室的布局等内容。 沙因认为组织文化深刻广博复杂，覆盖了现实和人的活动的所有方面。它影响着组织成员的思维、感觉和行为，为日常生 活提供了意义和可预见性。 沙因提出的定性的组织文化诊断和评价方法： （1）获取组织领导者的承诺和支持。 （2）找几个组织成员（最好是新进的成员）以及对组织文化的概念和理论比较熟悉的人（可以是外部咨寻专家）组成文 化诊断和评价小组，进行面对面的讨论。 （3）选择合适的访谈环境。 （4）向小组成员说明讨论的目的和意义，以及要达成的目标。 （5）向小组成员解释表象、表达的价值观和共同默认的假设这三个层面上的文化概念，保证所有小组成员都能理解。 （6）识别能够刻画组织特征的表象。 （7）识别组织的价值观，通常是组织的愿景等，与表象分开。 （8）识别组织在表象和价值观背后共享的基本假设。 （9）评价这些共享的基本假设，挖掘或修正组织文化以使其促进组织的发展。 （10）形成正式的书面报告并进行连接分析（明确说明各种表象、价值观和基本假设的内在联系） 。 通过上述步骤，访谈小组可以找出组织文化中的深层次的基本假设， 并对这些假设进行评价， 发展组织文化中的有利因素， 变革不利因素。沙因的文化模型是定性研究流派的代表，他认为通过文化调查不会也不可能测量组织文化。 国外经典的文化测量模型和工具 组织文化的量化采用社会学功能主义学派观点，其特点是认为组织文化是由集体的行为表现出来的，该学派认为组织文化 是组织的属性，可通过测量和其他组织现象区别开来，能够用来测量组织或成员的有效性。 1、库克等人的模型 库克等人通过测量与组织成员持有的共享信念和价值观相关的行为规范和预期来探讨和评估组织文化，并且以“规范性信 念”及“共享的行为预期”为核心概念，发展出了完整的组织文化量表（OCI） 。OCI 测量了 12 项可能会影响组织成员的 思想、行为、动机、绩效、满意度以及压力感的“规范性信念”和“共享的行为预期” ，库克等人认为它们代表 12 种文化 形式，并一一做了描述。 库克等人在 OCI 研究的基础上，将组织文化划分为三种类型： （1）建设性文化：组织成员乐于与人互动，增进满足度的文化。 （2）进攻性文化：组织成员以强有力的方式处理工作，以保护自身的地位和职务的文化。 （3）防御性文化：组织成员以不威胁自己安全的防御方式与他人互动的文化。 OCI 是一种应用非常广泛的组织文化诊断工具，可以用它来诊断组织文化中需要变革的领域，评价组织变革的效果以及管 理多元化等。 2、奎因和卡梅隆的研究 奎因和卡梅隆认为组织文化可以通过组织所信奉的价值观、主导性的领导方式、语言和符号、过程和惯例以及成功的定义 方式来得到反映。他们在竞争价值观框架（CVF）的基础上构建了组织文化评价量表（OCAI） 。 他们认为组织的有效性可以从手段与目的、内部和外部、控制与柔性三个价值维度进行判断。他们还在构建一套包含 39 个指标的组织有效性度量量表的基础上，提出两个成对维度：灵活性—稳定性和关注内部—关注外部。通过这两个维度形 成四个象限，区分出层级型、宗族型、市场型和活力型四种组织文化。 层级型：规则至上，强调组织良好的协调和效率。 宗族型：强调人际关系，重视人力资源开发带来的积极影响。 市场型：强调工作导向及目标完成，重视市场及产品。 活力型：强调创新与创业，鼓励个人主动创新并自由发挥。 奎因和卡梅隆还提炼出六个判据，主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚力、战略重点和成功准则来评价组织文化。 对于某一特定组织，它在某一点上的组织文化是四种类型文化的混合体，通过 OCAI 测量后形成一个剖面图，可以直观地 用一个四边形表示。 奎因等人认为 OCAI 在辨识组织文化类型、强度和一致性方面非常有用，优点就是为组织管理者提供了一个直观、便捷的 测量工具，在组织文化变革方面有较大的应用价值。 3、奥莱利等人的研究 奥莱利等人认为，组织文化就是组织成员共享的价值观体系，组织文化的测评应关注组织成员个体的价值观与组织共享的 价值观之间的差异，即成员与组织的契合度，正是这种契合度影响了个体结果变量如组织承诺和离职意向等。他们在此基 础上构建了组织文化剖面图（OCP） 。 OCP 表通过对 54 个项目的测量来衡量企业文化的 7 个维度：革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性、 团队导向。考虑到高层管理人员对组织文化的重要影响，OCP 表的调查对象是组织中的高层管理人员。在西方国家对成员 与组织契合度的研究中，OCP 是最常用的价值观测量表之一。 4、霍夫斯塔德的跨文化分析模型 全球化的发展，组织特别是跨国公司需要处理多元化和多文化问题，实现跨文化管理。霍夫斯塔德在对 IBM 的研究上提出 了有关民族文化的四个维度： （1）权力距离：一个国家的人民对于机构和组织权力分配不平等这一事实的认可和接纳程度。 （2）个人主义和集体主义：一个国家的人民喜欢以个体为单位活动还是作为群体成员一份子进行活动。 （3）生活数量和生活质量：生活数量指人们看重积极进取、金钱及物质的获得与拥有以及竞争的程度。生活质量指人们 重视关系，并对他人幸福表现出敏感和关心的程度。 （4）不确定性规避：一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度。 （5）长期导向和短期导向：长期导向促使人们关注未来，看重节俭和持久；短期导向使人们看中过去和现在，强调对传 统的尊重以及社会义务的履行。 中国的组织文化分析模型 与国外相比，相对滞后，却也积累了一些基础。 1、郑伯壎的研究 他以沙因的组织文化研究成果为基础。沙因的研究成果为：将组织文化视为基本假设的一个模式，由于这个模式运作得很 好，因此值得教给新成员，以之作为认知、思考与知觉的正确方式。他按照沙因提出的五个向度的基本假设设计访谈，并 构建了一份包含 77 道题目的组织文化价值观量表（VOCS） 。作为完全本土化的量表，VOCS 在中国组织文化测量研究方 面具有一定的开创性。 2、忻榕等人的研究 研究背景：中国国有企业面临一系列的问题：经济改革的重大挑战、企业改组和世界范围内的竞争。改革使原有行为模式 发生重大变化，企业要适应的外部环境也更加复杂。组织文化一直被视为企业整合内部力量和流程、适应变化着的外部环 境的关键手段。 研究方法：归纳性研究，采用开放式问卷和典型的小组讨论的定性研究方法。根据沙因等人的内部整合和外部适应两个维 度对文化特征进行描述。 通过员工导向、规范管理、客户导向、社会责任和勇于挑战五个文化维度，总结了四类典型的组织文化类型： （1）强势文化：该类型组织在上述五个维度上得分都很高。 （2）客户导向型文化：在客户导向维度上得分高，在其他四个维度上的得分处于中等水平。 （3）成长型文化：在五个维度上得分处中等水平。 （4）弱势文化：在五个维度上得分都很低。 不同所有制企业的组织文化类型不同，私营企业和外资企业多属强势文化，国有企业属强势文化比例低，在四种文化类型 分布相当。 忻榕、王辉等人的研究为今后中国本土开展组织文化研究提供了研究方法上的借鉴和理论上的指导。此外，他们还发现， 在中国，组织文化对企业绩效的影响比所有制结构产生的影响大，这进一步说明国内企业需要创建良好的组织文化的必要 性，同时也在实践上为国内企业文化建设指明了方向。 第三节 组织文化建设 优秀的组织必然有优秀的文化，优秀的组织也将不遗余力地建设它的文化。 组织文化的形成 日本学者河野丰弘通过调查分析，得出组织创始人的经营理念、人力资源政策、经营策略等会对组织文化产生重要影响。 组织文化通常在一定的生产经营环境中，为适应和促进组织的生存和发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播和 规范整合而成。 1、创始人 组织的创始人对组织早期文化影响巨大，创始人的经营思想、工作作风和管理艺术，以及他们的个人品格、胆识和魄力都 与组织文化直接相关。 三种影响途径： （1）仅聘用或留住与自己想法和感受一致的人员 （2）对成员的思维方式和感受方式进行社会化 （3）鼓励成员认同创始人的信念、价值观和假设，并内化为自己的想法和感受 2、制度化 组织文化的制度化就是将组织倡导的价值观转变为具有可操作性的管理制度的过程。其作用有： （1）组织制度具有精确性、稳定性和权威性的特点，通过规范组织成员的行为方式把企业文化的诸种成果巩固下来 （2）组织制度的程序化可以弘扬和具体化组织文化的核心价值观与信念，让组织成员能够认识和掌握核心价值观与信念 提供的具体标准。 （3）组织制度提供的奖惩标准可以引导组织成员接受和内化组织文化的核心价值观和信念等。 组织开始制度化后就具有生命，可以独立于组织的创建者和任何组织成员之外。当一个组织进行了持久的制度化以后，组 织就具有了恒久性。 3、从制度到习惯 组织文化形成的关键在于让文化经历从理念到行动、 从抽象到具体、 从口头到书面的过程，要得到组织成员的理解和认同， 转化为组织成员的日常工作行为，成为组织成员的习惯。 要使组织文化转化为组织成员的习惯： （1）对组织成员进行培训，让他们认识和接受组织文化。 （2）组织高层领导者信守组织的价值信念。 （3）树立榜样，进行典型引导。 制度是重要的，但组织文化的形成不能只停留在制度层面上，需要让组织成员接纳，认同组织的核心价值观并内化为日常 的工作行为习惯。 组织文化的维系与传承 组织文化是组织在长期的经营和管理中持续维持和传承的产物。 1、组织文化的维系 组织内部可以通过管理措施维系组织文化。 （1）甄选。组织决策者会在选拔过程中聘用同组织需要匹配，价值观与组织价值观基本一致或者至少大部分一致的人员。 求职者也可在甄选过程中检验自己的价值观与招聘方的组织价值观是否一致决定去留。甄选是一个双向选择的过程，筛掉 那些可能对组织的价值观构成冲击和威胁的人，起到维系组织文化的目的。 （2）最高管理层的活动。高层管理者可以通过制定规章制度和自身的言行对组织文化的维系产生重要影响。 （3）社会化。为了防止新成员干扰组织已有的观念和习惯，组织要帮助他们适应组织文化，这个过程就是成员的社会化。 通过社会化，新成员能够适应组织文化的要求，也会达到维系组织文化的目的。 2、组织文化的传承 （1）组织对文化的灌输和强化 1）树立模范或英雄人物，进行典型引导。把组织中最能体现组织所尊崇的核心价值观念的个人和集体树为典型，进行宣 传表彰，并加以适当鼓励，有利于组织文化的传承。 2）对组织文化进行反复宣传和强化，如标语、口号、内部出版物等。 3）通过组织领导者的示范进行强化。 4）健全规章制度，规范组织行为。 5）对组织成员进行教育和培训。 6）设计仪式，组织群体活动 （2）成员对组织文化的学习 1）故事，让组织的现在和沟渠相连接，为组织当前实施的政策提供解释和支持，进而塑造或强化认同。 2）仪式，通过一系列活动的重复，表达并强化组织的核心价值观。 3）物质象征，可以使组织成员注意某些具体的事物、行为以及意义。 4）语言，某个组织富有鲜明个性的语言可以呈现、强化和传承组织的文化。 组织文化从创建到形成是一个长期的过程，需要组织不断采取措施进行维系和传承。随着环境的改变，组织要实现可持续 发展，也必须适时对自己的文化进行调整或变革。 组织文化的变革 组织文化的变革是组织文化特质的改变所引起的组织文化整体结构的变化。文化具有稳定性和滞后性，面对剧烈变化的环 境，组织想要获得生存发展，就必须适时变革组织文化。但是组织文化具有相对的稳定性和持久性，变革需要经历相当长 的时间。 1、组织文化发生变革的情形 （1）大规模危机的出现，形成一种冲击，瓦解人们对现状的认识并使对现存文化的信心产生动摇。 （2）组织高层领导的更换，如若新高层提出的另一套核心价值观能解决危机，就有可能使组织文化变化。 （3）组织小而新时，文化根基前，管理层容易向组织成员灌输新的价值观。 （4）组织的文化力弱。 即使具备这些有利条件，组织文化也不可能在短期内发生激烈变化，但文化确实是可以改变的。 2、组织文化变革的步骤 组织文化的变革是一项系统的工程，需要一个全面协调的战略来管理文化的变革。 （1）建立文化变革的指导机构，负责组织文化变革的目标和方案的制定、实施和控制。 （2）调查组织的内外环境，进而构建完整的组织文化变革战略，进行科学有效的组织文化变革。 （3）对组织的现有文化进行诊断，找出组织文化中出现的问题和需要变革的因素，为变革提供依据。 （4）制定并实施变革方案。 （5）巩固文化变革的成果，如对成员进行有关组织文化的教育和培训、树立典型进行强化以及组织高层领导的身体力行 带来的垂范效应等方式来实现这一目的。 组织管理者想要在短时期内改变已有组织文化往往是不可能的，即使在最有利的条件下，组织文化的变革也常常需要经历 多年时间。 第八章 组织变革与创新 第一节 组织变革概述 组织变革的动力 组织变革是组织根据外部环境边和和内部情况变化，及时调整和改善自身的结构与功能，以提高其适应环境、求得生存的 应变能力。组织变革是多因素共同作用的结果，组织变革的基本动力可以分为外部动力和内部动力两大方面。 1、外部动力 （1）经济的力量。为了应对竞争对手的威胁，及时满足消费者的需求，组织需要变革。 （2）技术的进步。技术进步对组织结构、组织管理跨度和层次，组织信息的沟通带来巨大变化。 （3）社会和政治变革。社会政治因素的变化要求组织做出相应的变革。 （4）就业人口的改变。高学历员工、女性员工增多，工作态度、工作伦理观、工作价值观发生变化，人力资源结构的变 化要求组织随着进行相应的调整。 2、内部动力 （1）组织目标的改变，促使组织调整结构，重新组织人员和财力，有针对性的做出变革。 （2）管理条件的变化。管理现代化要求组织做出相应的改革，以适应管理条件的变化。 （3）组织发展阶段的变化。组织在不同的阶段运行的模式不同，面临的危机和管理问题也不同，要求组织适时做出变革， 采用一定的管理策略解决这些危机，达到成长的目的。 （4）组织成员社会心理及价值观的改变。组织需要变革来适应成员的需要。 （5）组织内部的矛盾与冲突。这一方面会对组织的运行产生不利影响，一方面也会促使组织调整结构，改变沟通方式， 以缓解矛盾，理顺关系，从而实现组织有效运行。 组织变革的类型 管理人员可致力于组织的四种变革，以获取战略优势。 1、技术变革 技术变革主要指组织生产过程的变革，包括有关知识和技能基础，这些使组织具有独特的竞争力。技术变革除了产品技术 变革，还有管理技术的变革。管理技术变革时，组织应保持有机式利于创新，执行这些创新构思则须以机械式的方式行动。 2、产品与服务的变革 产品与服务变革指一个组织输出的产品或服务的变化。产品和服务的目标群体是消费者，因而在进行变革时应针对顾客需 求，有效利用现有技术，并需要得到高层管理者的大力支持。 3、战略与结构变革 战略与结构变革指组织管理领域的变革。此类变革发生频率没有技术变革高，其目的是适应不同的环境并遵循不同的内部 流程，一般由高层管理者负责，由上而下进行。 4、人员与文化变革 人员与文化变革是指员工价值观、态度、期望、信念、能力、行为的改变，其目标是员工的价值观、技能以及态度。由于 文化的稳定性，在此项变革中往往会遇到巨大的阻力。 组织由互相联系、互相影响的系统组成，某个部分的改变必然会引起其他部分的变革。四种变革并不是相互孤立，一种变 革往往会引起另一种变革。 组织变革的阻力及其克服 1、组织变革的阻力 变革的阻力形式多样，公开的阻力可以通过罢工、降低生产率、低劣的工作甚至破坏来表达；暗中的阻力可以通过更多的 拖拉和缺勤、要求调离、辞职、失去动机、较低的士气、较高的事故率或错误率来表达。阻力可从个人和组织两方面进行 分析。 （1）个体阻力 1）习惯。个体是否认识到能从改变其行为中获得好处在某种程度上决定习惯是否成为抗拒变革的主要来源。 2）对未知的恐惧。个体可能对结果未知的变革感到焦虑和威胁感，进而抗拒变革。 3）经济原因。人们肯定会抗拒降低其收入的变革。 4）选择性知觉。人们倾向于有选择性地知觉事物以使其与他们对世界的观点最恰当的吻合，因而人们有可能抗拒变革对 其生活产生的影响。 5）个性，个体个性的某些东西（如教条主义或依赖性）可使人有抗拒变革的倾向。个性虽可能起作用，却常常不是变革 阻力的重要影响因素。 6）与个人价值观相冲突。这种变革冲突常在不同组织文化的企业合并过程中尤为常见。 （2）组织阻力 1）组织惰性。组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。 2）有限的变革关注。组织由一系列相互依赖的子系统组成，如果只改变局部的子系统，没有对相关的系统进行相应的变 革，这种变革很有可能因更大的系统问题无效。 3）资源限制。变革需要资本、时间和胜任的个体，资源限制有可能使变革延期或废置。 4）固定投资。不易改变的固定投资通常阻碍迅速和实质性的变革。 5）群体因素。群体规范和群体内聚力等通常对变革形成阻力。 6）对权力关系的威胁。变革如果被认为会对长期形成的权力关系造成威胁，就会被个体或团体抗拒。 2、克服变革阻力的方法 为了预防、减少和弱化变革阻力，科特和施莱辛格提出“六变革法”模型。 （1）教育和沟通。适用于信息缺乏、信息不准确或对变革缺少讨论和分析的时候。通过沟通教育，有助员工理解变革的 逻辑性和合理性，认识到变革的必要性，减少不实谣言。 （2）参与和融合。适用于发动变革的领导团队缺乏设计变革的必要信息，以及员工阻力相当大的时候。员工融入变革活 动可让他们顺应变革、参与变革。这一方法最好用于消除来自对变革持沉默态度的员工的阻力 （3）引导和支持。适用于变革过程中的各项调整引发员工阻挠的时候。管理人员应当采取支持员工的态度，帮助其梳理 担忧和焦虑，必要时还可为他们提供工作为的专门训练和服务。 （4）谈判和协商。适用于部分员工或部门利益受损，以及阻扰力量较大的时候。管理人员可以通过提供各种形式的激励 使员工放弃抵抗（各种特殊政策，买断工龄、提前退休等） 。 （5）控制与合作。适用于以上策略发挥不了作用或成本太高时。从阻碍变革的员工中选举部分代表作为变革团队的领导 成员，给予他们象征性的决策角色，同时却无碍大计。不过，如果这些阻力派的领导人物产生被耍弄的感觉时，会产生更 大的抵触情绪。 （6）正面施压。适用于变革刻不容缓的时候，且最好作为其它办法均无效果时的最后一招，如阻碍员工将会失业、下岗、 流动或失去晋升机会等的施压。 第二节 组织变革的实施 组织变革的推动者 有效的变革需要有人的参与和支持。坎特、斯坦、吉克的研究标明变革过程中，变革战略家、变革执行者和变革接受者这 三种角色非常重要。 变革战略家设计理想的未来愿景，确定变革的可行性及选择发起并捍卫变革，通常在变革初期开始行动，且通常是高层领 导者。 变革执行者解读变革战略家的变革使命，形成具体方案并实施，通常是公司的中层的管理者。不过，当变革战略家及执行 者的角色重叠时，变革的行动会较流畅较有效率。 变革接受者通常是组织中的基层人员，他们最终采取或拒绝采取变革计划。 组织变革的方式 针对组织存在的问题和面临的内外部环境，以及所选定的组织变革方向、目标和变革内容，组织需要采取适当的方式对其 现状进行改造。组织变革的方式有多种分类： 1、量变式和质变式 按变革程度划分，量变式以改变组织机构和人员数量为主；质变式以解决组织深层次问题，使组织效能和内部关系发生根 本变化为主。 2、正式关系式、非正式关系式和人员式 按变革对象划分，正式关系式的变革对象是组织中经过正式筹划的、为实现组织的目标而围绕工作任务展开的人与人或人 与机构之间的关系；非正式关系式的变革对象是组织内部未经正式筹划而产生的相互影响和相互作用关系；人员式的变革 对象是组织成员的知识、技能、态度和价值观等。 3、主动思变式和被动应变式 按变革的力量来源划分，主动思变式的力量来源组织内部；被动应变式迫于外部压力产生。 4、突变式和分段发展式 按变革进程划分。突变式是在短时间内的一次性变革，解决问题迅速，但由于涉及面广，速度猛，容易引起社会震荡和抵 制。应在危机之际对变革的客观要求十分迫切，成员社会心理承受能力和国家政治经济条件都充分允许并做了认真准备和 周密计划的基础上进行。分段发展式实在对组织现状和内外条件的全面论证及综合分析基础上，有计划、有步骤地逐个实 现变革的分阶段目标，最终达成变革总目标的实现。 5、强制式、民主式和参与式 按照变革方案形成过程划分。强制式是指变革涉及者不参加变革方案的制定过程，这往往需要通过强制命令付诸实施。民 主式在在变革有关人员相互协调基础上形成变革方案。参与式是在变革方案形成过程中，既广泛动员各层次人员参与，又 对人们的思想观念有意识地加以引导，以尽快形成统一的方案。 6、自上而下式、自下而上式和上下结合式 按照变革起始划分。自上而下式先从变革高、中层管理阶层入手，再扩展至整个组织。自下而上式先从基层组织变革着手。 上下结合式则是对组织上下各方面同时进行组织变革。一般而言，企业战略目标的改变需自上而下式，生产技术的变化则 是自下而上式。 组织变革的模式 1、组织变革的系统模式 （1）克-金组织变革系统模型，由克雷特纳和金尼基提出，主要分为输入、变革的目标因素和输出三部分。 1）输入，包括内部信息和外部信息，内部信息组主要包括企业的长处和短处，外部信息包括机会和威胁等。 2）变革的目标因素，有人员、目标、组织安排、社会因素和方法。 3）输出，代表一次变革的最终结果。 （2）莱维特组织变革系统模型 在众多系统模型中较为流行，从组织系统互相联系、互相影响的要素体系出发探讨组织变革模式。莱维特认为组织是个多 变量的系统，包含相互作用的四个变量：结构、任务、人员和技术。 1）结构：组织的权责体系、信息沟通、管理层次和跨度、工作流程等。 2）任务：组织存在的意义和使命以及工作的性质。 3）人员：达成目标的个体、群体、领导人员，包括他们的工作态度、个性和激励等。 4）技术：组织解决问题的方法、手段和技术装备。 组织变革可以引用单一变量或者结合多个变量，但是管理人员必须了解全部四个变量的相互作用，在此基础上进行组织变 革。 2、组织变革的阶段模式 （1）勒温的三阶段变革模型。勒温提出包含解冻、变革和再解冻三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何 发动、管理和稳定组织变革过程。 1）解冻：改革前的心理准备和思想发动阶段。刺激组织成员改变原有态度和旧的习惯和传统，鼓励人们接受新的观念， 刺激人们改革的动机。 2）变革：向组织成员之名变革的方向和方法，形成新的态度和接受新的行为方式，实现行为转化，以及通过认同和内在 化加速变革的进程。 3）再解冻：变革后的行为强化阶段。通过连续强化和断续强化，使已经实现的变革趋于稳定化、持久化，形成模式行为。 （2）科特的领导变革八步骤。科特将勒温的三步骤细分为八步骤，可使经理们注意成功实施重大变革所需的每一因素。 1）形成紧迫感：让人们立即认识到变革的重要性，并准备随时为之采取行动。 2）建立指导团队：建立一支有很强责任感并得到很多人信任的指导团队。 3）确定变革愿景：由指导团队确定，帮助指明改革方向。 4）沟通愿景：利用所有可能的媒介传播愿景，让成员形成共识和责任感，准备变革。 5）授权员工采取行动：通过授权让人们有能力克服阻力、消除障碍，将变革向前推进。 6）创造短期成果：为整个组织变革的必要性和正确性提供强有力的证明，为随后的工作提供必要的资源和动力。 7）巩固已有成果：以再次激活整个变革过程。 8）使变革制度化，并确保领导的培训开发和后继有人。 3、行动研究模式 行动研究是指一种以数据为基础的组织变革问题的解决过程，这种过程离不开科学的方法，它首先系统地收集信息，然后 在信息分析的基础上选择变革行为。 （1）凯利的组织变革模式。凯利认为组织变革包括诊断、执行和评估三个阶段。诊断阶段包括确定问题、诊断和列出可 行性方案；执行阶段包括发展决策准则，选择解答方式、计划变革和采取行动；评估阶段包括评估效果和反馈。 （2）卡斯特的组织变革模式。美国管理学家卡斯特认为组织变革包括六个步骤：1）审视状态 2）觉察问题 3）辨明差距 4） 设计方法 5）实行变革 6）反馈效果。 罗宾斯指出，行动研究对组织至少有两点好处： 第一，以问题为中心。变革推动者客观地发现问题，问题的类型决定了变革行为的类型。实践中，往往是变革推动者先有 一个好的解决方法，然后寻求与这种解决方法相应的问题。 第二，由于行动研究中包括了员工的大量参与，减弱了变革的阻力。实际上，只要员工在反馈阶段积极参与，变革过程通 常就有了自身的动力，参与变革的员工和群体就成为带动变革的持续的、内部的力量源泉。 第三节 组织发展 组织发展概述 组织发展（OD）创始人之一贝克哈德将其定义为：利用行为科学的知识，通过有计划的干预使组织变得更为有效和健康。 组织发展不是一种单一技术，而是综合运用管理心理学等学科的理论和技术，并且在一些专家的指导和帮助下实现。组织 发展的特点包括： （1）组织发展寻求人们主动参与的，自我指导的变革。 （2）组织发展是泛组织的变革努力，需要理解整个组织。 （3）组织发展强调解决即刻问题，也关注组织的长期发展。 （4）组织发展比其它方法更强调数据收集、组织分析以及为解决问题而采取行动等方面的合作过程。 （5）组织发展既强调组织的有效性，又强调个人通过工作体验来实现自我。 组织发展干预技术 定义：各种有组织的工作活动，以推动组织中有关成员或团体从事一项或一整套工作任务，其目的直接或间接地指向组织 的改善。 1、组织发展干预技术 （1）敏感性训练（T 小组训练或实验室训练） 。敏感性训练是组织成员通过无结构小组的相互作用改变行为的方法，强调 经验学习和过程导向，在训练中，成员在一个自由开放的环境中表达自己的观点、态度和信仰。根据成员相互之间的关系 分为家庭组、亲属组和陌生人组并虚置领导者。 训练目的：增加受训者敏感性，更清晰了解自己的行为及其对组织其它成员的影响；提高受训者对他人移情作用，提高其 与同事间及群体间关系模式；加强组织成员对群体运转程序的了解，进而改进冲突处理技巧。敏感性训练可帮助受训者进 行自我定位，增强群体凝聚力。 （2）调研反馈。通过问卷等方式评估组织成员的态度和认识差异，并将结果反馈给员工，以找寻解决问题方法。调研反 馈设计范围广，并使组织成员参与其中，可以比较准确发现问题并找到解决办法，促进参加者态度和行为转变，实现组织 发展的目标。 （3）过程咨寻。通过群体内部或者群体与咨寻顾问之间的有效交流与工作过程进行，从而帮助诊断和解决组织过程中面 临的重要问题。其假设与敏感性训练相似：通过协调人际关系和重视参与，提高组织的有效性。但过程咨寻更强调任务导 向，促使大家改变观念。 优点：改善组织面临的重要人际协调工作或解决群体间问题；帮助组织解决自身存在问题。 不足：组织成员不能像在其它组织发展活动中那样广泛参与整个过程；过程咨寻时间长，费用较大。 （4）群体间关系的开发，旨在化解和改变工作团体之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。工作团体间的 冲突和矛盾往往会破坏组织效能。常用解决方法是，冲突的两个团队分别讨论，列出对自己的认识，对对方的认识和不满， 提出要求，然后相互交换，找出分歧和分歧原因，接着由双方派出的代表共同协商，找出解决冲突的方法。 （5）团队建设。团队建设是通过群体成员的参与及信息共享，利用高度互动的群体活动改善群体成员之间的联系，提高 团队成员之间的信任与真诚，增加群体解决问题的能力，提高有效性。团队建设既可应用于群体内部，也可应用与群体之 间的相互依赖活动中。团队建设能在一种公开的、参与的气氛中创造团队共同努力的气氛，提高信息沟通和解决问题的能 力，促进群体成员的心理成熟和人际关系技能，提高相互信任和接纳的程度，增强成员对组织的认同，促成团队绩效的提 高。 （6）方格训练。也叫 OD 方格和格道式训练，由美国行为科学家布莱克和默顿提出的管理方格理论发展而来。方格训练 包括六个步骤：1）实验室讨论会式的训练 2）小组发展阶段 3）小组间关系的建设和开发 4）订立组织目标 5）执行目标 6） 效果评价。六个步骤所需时间，可以不同实际情况而定。国外的实践和研究表明，这种训练对促进人的行为改变和提高组 织效率有显著作用，并得到广泛应用。 2、组织发展干预技术的选择 贝克哈德为组织发展干预技术选择提供了一些指导原则，他认为选择的方法应围绕组织效能的提高、变革专业人员以及组 织现有条件这三者之间的优化组合。他归纳了四个应考虑的问题： （1）确定变革问题 1）是否需要改变态度？如果需要，改变谁的态度？2）是否需要改变行为？如果需要，改变谁的行为，改变到哪种程度？ 由谁来改变 3）是否需要改变组织结构？如果需要，改变哪一方面？改变到何种程度？4）是否需要改变工作惯例和方法？ 如果需要，改变哪一方面？ （2）确定进行变革的准备状态和实施能力 1）群体成员对变革是否有准备，积极性如何？2）组织准备投入多少人力、物力、财力？3）组织是否处于危机状态？ （3）鉴定变革专业人员本身的能力和动机 1）变革专业人员的职业专长是什么？2）变革专业人员有哪些经验？3）可以投入的时间是多少？4）对问题的理解及对客 户的态度如何？ （4）确定过渡性的改革策略或目标 1）什么是最终目标，需要分几个阶段进行？2）变革的对象是什么？个体、群体还是组织？3）有无看得见的中间成果， 应采取什么样的变革策略？4）在哪一方面入手开展组织发展工作？ 在综合考虑以上四个问题后，可结合各种组织发展干预技术，确定具体的干预措施。 第四节 组织创新 组织创新概述 “创新”一词最早由美籍奥地利经济学家熊彼特提出。他的创新概念主要属于技术创新范畴，并把发明与创新分开，强调 第一个将发明引入生产体系的行为才是创新。 组织变革是组织采纳的一个新构思或新行为。组织创新是采纳一些对于组织所在行业、市场或一般环境来讲是全新的构思 或行为。韦斯特及其同事描述了组织创新的特征：创新是组织内部一种有形的产品、过程和步骤；创新必须在其引入的社 会环境中是全新的；创新必须是有意的，而绝非是偶然的；创新不是理性程序的变化；相信必须是致力为组织、组织的某 些部分或更广泛的群体创造效益；创新必须产生公共效果。 组织的创新可划分为多种类型： 局部创新和整体创新； 消极防御型创新与积极进攻型创新； 初建期的创新和运行中的创新； 自发创新和有组织的创新。 创新管理 德鲁克认为，经过周密分析、勤奋而系统化地工作所产生的有目的的创新可以作为创新实践加以讨论和展示。无论创新是 否能够被管理，至少有一点可肯定，组织可以通过采取一定的方法和手段，促进组织的创新活动。 1、激发组织创新的因素 创新需要在一定的环境中才能产生并且发挥效力。罗宾斯指出，激发组织创新力的因素主要有结构因素、文化因素和人力 资源因素。 （1）结构因素 1）有机式结构对创新有正面影响。 2）拥有富足的资源能为创新提供另一重要基石。 3）部门间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍（跨职能团队，任务小组等） 。 （2）文化因素。富有创新力的组织，通常具有共同的文化，其特征如下： 1）接受模棱两可。 2）容忍不切实际。 3）外部控制少，把规章、条例、政策之类的监控减少到最低程度，加大管理的自由度。 4）接受风险。 5）容忍冲突（中等程度） 。 6）注重结果甚于手段。 7）强调开放系统，组织时刻监控环境的变化并随时做出快速的反应。 （3）人力资源因素。人力资源是组织创新的基本保证。在组织创新中，创新者是最关键的因素，一旦产生新思想，创新 者会主动而热情地将新思想深化提高并克服阻力，以确保组织创新方案得到推行。组织可以通过灵活的，易于获得资源并 形成顺畅沟通的机构来激发和培育创新；通过塑造一种宽松的、支持新思想并鼓励对环境的监控的文化，广纳训练有素、 知识不断更新的创造性人才，给他们提供高工作保障来促进创新。 2、创新的原则 德鲁克指出核心的创新原则有几个“做” ，即必须做到的事，和几个“不能做的事” ，指尽量避免做的事；另外还包括三个 基本条件。 （1）要做的事 1）有目的、有系统的创新从分析机遇着手。研究工作必须有组织、系统的定期对创新来源加以分析和研究。 2）创新既是概念的又是感知的。多看、多问、多听，但又不能进行的太频繁。 3）创新若要行之有效必须简单而专一。 4）有效的创新都是从不起眼处开始的。创新最好从小起步，尔后适时进行调整和改变。 5）成功创新的目标是领导地位。旨在主宰一个行业或市场的战略与只期望在一个程序或市场中占据一小块获利点的战略 很不相同。 （2）不能做的事 1）不要太聪明，创新必须能够由普通人操作，能够由低能人或者近似低能人操作。 2）不要有过多花样，不要分心，不要一次做过多事情。创新工作需要有一个统一、共同的核心来支撑。 3）不要为未来而创新，为现在而创新。 （3）三个条件 1）创新是工作。它往往需要大量的聪明才智，却在所有条件具备时，变成辛苦、专注和有目的的工作。 2）要想成功，创新者必须立足自己的长项。由于创新的风险和由此产生的对知识与实干能力的重视，使得发挥专长对创 新显得尤为重要。 3）创新是经济与社会双重作用的结果。创新必须与市场紧密相连，专注于市场，由市场来推动。 3、创新管理的流程 笛德等人提出了创新管理的流程，包括信息收集和整理阶段、创新战略分析与制定阶段、提供资源阶段、实施阶段和再学 习阶段。 （1）信息收集和整理阶段。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中总结了创新的七个来源：意外的成功或失败；企业内 外部的不协调、过程改进的需要、行业和市场结构的变化、人口结构的变化、观念的改变和新知识的产生。创新的力量是 其中一种或几种共同作用的结果， 因而， 创新管理的第一阶段就是充分利用和组织这些材料， 对有关创新的信息进行识别、 选择和处理，并将这些信息转化成与决策相关的资料。 （2）创新战略分析与制定阶段。此阶段主要根据收集到的信息进行创新方案的制定、选择，同时使其随着企业发展进一 步优化。此外，根据方案预测人、财、物等资源的投入。企业要注意三方面问题：企业可获得的技术和市场机会；企业的 现状，即现有的物质基础、资金状况等；创新发展战略必须考虑与企业整体业务之间的匹配。 （3）提供资源阶段。这一阶段要利用可获得的知识解决组织遇到的问题；根据组织资源能力和外部环境进一步权衡，是 否着手下一步还是修改调整原有方案；创造促进创新的有力条件。 （4）实施阶段。这一阶段是创新管理的核心，从广泛的研究到关注具体方案的解决，最终产生创新结果，并为创新结果 推向市场做准备。这一阶段需要大量时间、人力、财力以及物力投入，其显著特点是一系列解决问题的循环，并通过它解 决预期或突发问题。 （5）学习再创造阶段。包括两方面内容：本轮的创新成功为下一轮创新提供动力；如果创新失败，需要在失败中吸取经 验教训，以资下一轮创新借鉴。 第九章 人力资源管理 第一节 人力资源管理概述 快速构筑自身的人力资源竞争力，是企业保持生存并促进持续发展的保证，人力资源管理已被提升至战略高度。 “人力资 源”最先由德鲁克提出，尔后巴克将人力资源管理定义为企业的一种普通管理职能。人力资源管理，就是组织通过各种政 策、制度和管理实践，对人力资源进行合理配置、有效开发和科学管理，充分挖掘人力资源的潜力，合理配置人力资源， 调动人的积极性，提高工作效率，从而实现组织目标的管理活动。 人力资源管理的演变 人力资源管理经历了人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个不同阶段。 （1）人事管理伴随组织出现而产生，现代意义上的人事管理随着工业革命的产生发展起来，并奠定了现代人事管理的基 本职能。专门的管理人员负责对员工的生产进行监督和对员工有关的事物进行管理，如人员招聘、工资和福利等事务性管 理。 （2） 人力资源管理。 20 世纪 50 年代以后， 后工业化时代员工管理的需要促使人事管理向人力资源管理转变。 德鲁克提到： “传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来” 。到 70 年代中期，人力资源管理 理论已开始成熟。 （3）战略性人力资源管理定位于支持企业的战略中人力资源的作用和角色，它和人事管理/人力资源管理的根本区别在于 人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。 三个阶段既有联系又有区别，也显示了人力资源管理经历不断发展和完善的过程。 （1）理念或人力资源的重要性： 1）人事管理：人仅是一种工具性资源，服务于其他资源。 2）人力资源管理：组织中一种重要资源。 3）战略性人力资源 |
|
|
