这些项目无论是做流程体系的梳理优化、组织变革、集团管控模式重建甚至是战略规划，在项目过程中，都会不可避免地碰到一个问题：如何处理企业内部的权责问题？ 权责，从字面上理解是指企业各项权力的分配和具体职责的切分。具体地说，包括在企业经营过程中的任务分工、利益、风险以及企业内部各项资源的分配与管控。 权责问题的特殊性在于其具备隐性化的特点，往往会以各种形式表现出来。有部分问题与权责管理的联系比较明显，如各部门的职能重复，高层对中层的多头管理，企业内人际关系复杂，高层间难以形成共识等。还有一些问题，诸如企业总部的决策难以有效执行，部门负责人间相互扯皮，员工工作效率低下等。这些问题的背后，都或多或少都隐藏着权责不清的问题。 由于权责管理直接与每个人的利益紧密相连，处理权责问题往往显得格外敏感，甚至在某些特殊情况下，会牵一发而动全身。企业的高管通常身在局中，同时又因为相关变革与自己个人利益关系紧密，无法畅所欲言。甚至在某些企业，高管们把权责问题放到台面上来讨论，都会被视为管理上的一大提升。因此对于大部分企业来说，处理权责问题的方式不外乎三种：1.让更高级别的权力者来拍板（国企的上级主管部门和民企的董事会、老板）；2.找权威的第三方咨询公司；3.搁置问题，直到权责不清的问题严重影响到企业运作与发展时，再使用前两种方法。 那么，什么样的企业才能算是权责清晰呢？笔者认为应该从四个维度来评判一家企业的权责管理水平：职能划分、决策权分配、绩效评估、激励机制。 职能划分是权责管理的基础，包括部门之间的职能划分是否清楚且相互独立？管理者与执行者之间的职能是否清晰？每个职能所分配的管理者与执行者数量是否合理？企业运作所必须的职能是否健全？相对边缘的职能如风险内审、培训等，是否都已指定了负责人？尤其需要关注的是，企业职能的划分是动态变化的，随着企业规模、业务、商业模式的变化，各职能所需投入的资源也必然会随之改变。所投入的资源包括员工编制、研发经费、激励预算、信息化建设，甚至必要时的第三方咨询费用等。投入时既需要在必要的关键职能领域加大投入，又需要本着节约资源的原则严格审核，减少不必要的成本。 决策权分配是权责管理的核心，主要是针对企业的高层管理者，包括企业所有者如何向企业管理者授权？企业总部如何向企业分子公司或作为独立利润中心的事业部授权？企业总经理如何向各部门的负责人授权？判断决策权分配是否合理，主要是看控制成本与激励成本。授权越充分，下属的积极性越高，所需的激励成本较低，但与之相对的是授权者的控制力减弱，造成控制成本的提高。从管控的领域看，目前有一些较成熟的管控模型与手段，但是实际操作过程中，仍然需要根据企业的实际情况反复权衡，动态调整。决策权的分配需要与职能划分有机结合，权与责相匹配，才能让相应的职能真正执行起来。 绩效评估与激励机制是不可切分的整体，共同构成权责管理的催化剂。在企业的权责管理中，权责利是密不可分的整体，任何一块的缺失都会给企业的长期发展带来不可预估的破坏。在权责管理中，激励机制更多地是作为一种制衡手段，除了调动被授权者的工作热情和积极性之外，更是通过绩效指标的引导，将其权力限制特定的范围内，确保企业各部门的负责人目标一致，朝着共同的方向努力。因此从权责的角度看，评价企业的激励机制主要是看企业各部门的职责与其绩效激励是否匹配，以及管理者运用绩效工具的水平。当然，企业在绩效激励方面投入的成本与实际效果也是重要因素之一。 尽管从逻辑上来说，我们把企业的权责管理分为职能、决策权、绩效评估与激励四个模块，但是从根本上来说，所谓的权、责、利都是围绕着企业中的人所展开的，更准确地说，是围绕企业的高层管理者与部门负责人来展开的。因此在梳理企业权责关系的过程中，需要以人为本，充分地沟通交流，取得共识。 还是企业内部自发推动的权责梳理，解决权责问题的基本思路不外乎两种：组织变革与流程优化。 组织变革从企业的战略需求出发，明确支撑战略实现所需要的管理层级，确定各组织和业务单元的功能定位及管控模式。借鉴行业标杆、国际先进企业及跨行业但具有可参考性的企业，结合本企业的实际情况，形成一套全新的组织结构。在新的组织结构下，重新界定各部门的组织边界，优化组织职能，重新分配各部门的权、责、利，以“推倒重来”的方式，构建起符合企业发展需求的权责关系。 由于组织变革通常对企业来说都是“伤筋动骨”的大动作，影响较大，风险也大。从国内外各知名企业实施组织变革的经验来看，稍有不慎就有可能引发人事动荡，进而影响企业运作。但是完成变革后的效果也很明显，企业的管理水平、运作效率和市场地位往往会发生质的飞跃。因此准备实施组织变革的企业，本身通常都有明确的战略规划，确认现有组织结构变革的必要性，且愿意承担变革所带来的阵痛和挑战。 流程优化则是旨在打破部门墙，构建完整的流程体系。经优化过的流程，每个流转环节都有具体而详细的操作规范与职责切分，淡化了部门的概念，把原本壁垒森严的部门权责，分配到各个流程域中的每一条流程。一方面，借助先进的信息系统，提高大量日常性工作的效率和准确度，另一方面，通过设定流程责任人，改变管理者原有的观念，从管理一个部门的内部工作，变为对整个流程的运作效率和最终成果负责。 相比组织变革，流程优化的方式“温和”得多，但是从实施效果看，要真正落实企业的流程管理，让企业大部分的管理者和员工转变观念，是一件相当困难的事情。在很大程度上，取决于企业领导改变现状，理清权责的决心，以及企业员工对新模式的接受程度和执行力。 对比组织变革与流程优化这两种方式，组织变革通过开展变革，导入更优秀的组织结构，优化组织的各项职能，以重新分配权责的方式，理顺企业权责关系。而流程优化则是通过构建流程体系，强化部门间的协作，提高管理和执行效率。两者并不矛盾，而是相辅相成的关系。从结果来看，组织变革输出全新的组织结构图、部门职责说明书、管控权限表、绩效考核与激励方案，最终形成细化到岗位的岗位职责说明书。而流程优化则是形成流程总图、流程清单、流程文件。其中作为最终结果的流程文件，最关键的作用与岗位职责说明书一样：让每一个第一次接触相关岗位工作的员工，迅速了解该岗位的工作内容、考核指标，以及汇报和管理关系。“合理分配权、责、利。让企业中每个员工，都清楚地知道自己该干什么，有哪些权利，肩负哪些职责”，这不正是企业权责管理的最终目的吗？ 结束语 理顺企业的权责关系是个系统工程，其涉及企业战略、组织结构、管控模式、绩效激励、流程管理等多个领域，孤立地针对权责谈权责，不可能真正有效地解决问题。只有当企业的管理者们就企业未来发展的方向达成共识，形成清晰而明确的愿景，能够真正下定决心，克服各种阻力去改变企业的现状，才算是具备解决权责问题的先决条件。 |
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