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作者|知本咨询国企改革数据中心 朱腾 责编|亿亿 编辑|阿苓 01 什么是部门墙？1776年，亚当.斯密提出专业分工理论，其含义为将完整的工作流分解成专门的任务交由具体的部门或岗位完成。 直到20世纪初专业分工理论被应用于工业制造领域，催生出福特汽车这样具有划时代意义的企业。 同时，专业分工理念逐渐从生产部门向管理部门延伸，职能制组织成为最常见的企业组织形式。 然而分工也带来了新的问题，那就是如何有效的协作。随着企业规模壮大、工作趋于复杂，以工作和任务为中心的职能制组织显现出一些弊端。 职能制下，部门内员工的目标直接基于部门的目标，而各部门的目标和利益是不一致的，于是形成部门本位意识，各部门本能地强调自身工作的重要性。 加上组织变革往往落后于企业发展，部门职责不清、交叉或空白地带增多，部门之间就会产生隔离。 职责出现重叠或空缺后，出于趋利避害的想法，部门会选择尽可能多的获取资源与尽可能少的承担责任，员工利益的重心也会倾向于部门而不是企业整体。 久而久之，企业内部各部门之间乃至部门内部的员工之间就会形成一种阻碍信息传递、工作沟通的无形的墙，导致原有工作推进出现阻碍，以及新的任务无法高效落实。 部门墙的问题随着企业存续时间和规模的增长逐渐加深，在国有企业中表现尤为明显。 02 如何打破部门墙？部门墙之所以难打破，是因为企业长期运行中管理水平与管理需求脱节，内部人员的思维方式和行为习惯固化。 这导致企业内部人员普遍感到无形的部门墙的存在，但又缺乏能够解决问题的有力手段。对此，知本咨询认为要从三个方面入手进行系统性的变革，即：目标引领、组织调整与流程优化。 1.目标引领 通过上文我们可以了解到，部门墙产生的源头在于各部门目标与企业整体目标之间缺乏统筹。 因此破除部门墙的第一步需要从目标管理体系入手，强化科学的统筹协调，促使企业从命令驱动式的管理向目标驱动式的管理转变。 相信有读者已经想到了，这里我们要提的就是OKR（Objectoves and Key Reults，目标和关键成果法）。 OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理管理自上而下贯穿到基层。 其基本实施流程是，先建立统领全局的最高优先级的明确目标，再确定为实现目标需要达成的关键成果，这些关键成果又进一步成为职能部门作为任务执行者的目标，以此类推层层分解，最终将任务分配到每一个员工。
图1 OKR结构示意图 对于职能部门来说，传统的以KPI为主的考核形式侧重于完成目标，在实践中会表现为明显的工作边界，类似于“各人自扫门前雪”。 但OKR侧重指引前进的方向，部门工作边界向着整体的目标延伸，一定程度上能够弥补部门职责的空白区域。 2.组织调整 部门的工作重叠或工作空白是产生部门墙的原因之一，那么合并重复的部分、新设新增的部分，通过科学合理的组织结构穿透部门墙，也解决部门墙问题的有效方法。 为形成适应当期发展的组织结构，企业需要根据自己的战略和业务需求，对现有的部门职责进行梳理，明确各个部门的核心职责和协作范围，重点关注重复职责和遗漏环节。 对于存在职责重叠的部门，可以将两个或以上的部门合并唯一个大部门，亦或是将各部门职责重叠的岗位合并优化。对于工作的空白区域，要么基于已有部门架构增加人员编制扩展工作边界，要么增设新的部门。 纵向来看，部门内部低价值的层层传达是阻碍工作顺畅进行的一大影响因素，减少层级可以提高灵活性和效率。部门内部优化主要涉及岗位编制的内容，在此不做赘述，具体可参考混改风云文章《国有企业定岗定编的方法与实践》。 3.流程优化 部门之间进行协作的载体是特定的工作流程，部门墙的存在直接影响工作流程的顺畅进行。但部门墙对工作流程的阻碍只是表象，本质上来看，正是不合理的工作流程加剧了部门墙的形成。 实施流程优化的必要前提是树立流程管理的理念，传统的职能管理以职能为基础进行分工，流程被不同的部门所分割，沟通方式上以垂直沟通为主。 而流程管理强调，按照流程环节进行分工实现跨职能的合作，沟通方式上以水平沟通为主。可见流程管理属于流程导向，重视流程绩效。 根据流程管理实施的深度，流程优化又可进一步发展为流程再造，即企业对管理工作及作业程序进行重新设计和构建。 一般来说，流程再造需要匹配组织的深度变革来进行，在实践中应用不如流程优化广泛。 流程优化的基本思路是，对现有流程进行梳理，包括业务流程和管理流程，明确流程的内容和流程活动的接口。 先明确现状是怎样的，再进一步分析流程中存在问题的关键节点，结合企业的优化目标，得出具体的流程优化方案。流程优化需要从整体出发，采取自上而下和自下而上相结合的方式，关注工作的目标实现而非流程本身。 另外，流程体系与管理体系的融合也很重要，不能将流程优化方案设计的过于理想，以至于无法在现实中推行。
图2 流程优化的基本思路 最后需要注意的是，有部门就一定会有部门墙，这是理想的管理模式与现实之间必然存在的差距。 但只有时刻关注，在必要的时候采取措施，才能让差距不至于变成难以逾越的鸿沟。 正如“改革没有完成时”，随发展而改革，以改革促发展，才是企业基业长青的不二法门。
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