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一年多来，有三个本土企业先后向我问起供应链风险管理。它们都是营收过千亿的大公司，在各自的行业举足轻重。问题也一样：家大业大，客户遍布全球，任何供应风险，不管是由金融危机、自然灾害，还是政治因素引起供应链中断，负面影响都会被无限放大，代价都会无比高昂。该如何规避？ 我没有点石成金的管控方案，但也不是无计可施。在我看来，供应风险就如旧金山湾区的地震，可从三个方面来应对。 旧金山地处太平洋板块与北美大陆之间，是个有名的地震带，1906年的大地震把整个城市的80%夷为平地，在未来30年，发生6.7级以上地震的概率为99%。要地震，怎么办？上策就是不要住在旧金山。不过想想看，美国西海岸（加州）有地震、东海岸风雪大、南部龙卷风频繁，西南大片是沙漠，其实也找不到什么理想的地方。而且很多时侯也没什么选择余地。比如十年前我MBA毕业时，经济不景气，工作找到硅谷（离旧金山40分钟车程），也就只能上这儿了。供应商选择也类似。在很多行业，可选择的供应商往往有限，而且一经选定，更换就很困难。比如芯片大多在台湾、韩国生产，北朝鲜的炮弹不长眼睛，只要有一发落在三星的厂房上，全世界都得忙着找芯片了。再比如很多精细零部件产自日本，你自然就得跟日本的海啸、地震打交道了。泰国虽说政治相对稳定，但一场大水，影响了多少汽车大厂的业务！哪里都有供应风险，你也不能因噎废食，不做生意吧。 既然把家安在旧金山一带，那就意味着在地震面前听天由命吧？不是。虽然人总有一死，但没有人愿意被房子压死。用乔布斯的话说，就是即使是想上天堂，也没人愿意通过死的方式去。怎么办？那就建结实的房子。旧金山一带很少看到砖石结构的房子；民居大多为木结构，抗震性能好，即使震倒，也不会造成多大伤亡。在供应风险管控上，就是选择最合适的供应商，即把战略寻源上做到位。不幸的是，战略寻源是本土企业的软肋：很多公司没有明确的供应商战略、供应商选择无章可循，而且往往由产品部门决定，随着一个个的产品，选出一堆堆的供应商。供应商的评估、分析、选择不到位，很多管理水平差、盈利水平低、抗风险能力弱的供应商就这样被选进来了。在相同的经济环境、自然灾害下，这些供应商的风险就更大。 即使选了好房子，也不能高枕无忧。你得定期检修，确保其结构可靠。不得已，还得买地震险，就如备选的供应方案。在供应管理上，这就是供应商的后续绩效管理。通过绩效管理，一方面驱动供应商来持续改进，提高其"抗震"能力；另一方面在蛛丝马迹中识别风险，及早应对。有的供应风险，比如自然灾害造成的供货中断，很难预知；但绝大多数风险都是有迹可循的。例如供应商的按时交货率、现场士气、甚至从送货司机的言谈中，你都能判断这个供应商的财务状况是否良好。在有些本土企业，尤其是规模庞大的国企、央企，供应商的绩效管理基本不存在，就注定他们的供应风险管控水平不高。比如有些公司连按时交货率都没法统计，大家凭着感觉走。更有甚者，因为廉政问题，有的供应商上了一个分公司的黑名单，却仍旧是另一个分公司的座上客。管理如此粗放，你能想象，用什么样的风险管控都没用，因为没法落地生根。 所以，对于本土企业来说，供应风险管理薄弱，表面上是因为没有风险管理，更深层次是因为没有供应商管理。寻源时，稀里糊涂选了些高风险的供应商，为后续风险埋下了祸根；绩效管理不到位，就如盲人骑瞎马，不要说对天灾人祸，就是一般的财务风险，也没有多少抵抗能力。 这三个本土企业问我，希望我能空降一些北美公司的好点子，点石成金，却是断断打错了主意。没有扎实的供应商寻源与绩效管理，多好的供应风险管理也是纸上谈兵。这就如你想长寿，只在长生不老药上打主意，却不愿吃饭一样。 |
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