供应链风险：从被动防御到主动控制

【推荐语】

企业最大的风险是经营者意识不到风险。管控风险，从被动防御到主动控制，是企业保持领先地位的必然选择。

—宫迅伟

21世纪以来，全球供应链高速发展，新的机遇与挑战层出不穷。当企业在享受全球化带来的巨大好处时，供应链似乎变得比以往任何时候都更加脆弱不堪。

跨越不同国家和地区的全球供应链可能会因为来自几千公里以外的地震，一次突然的恐怖袭击，或是一项法规的发布而无法运转。

2003年，爱立信因其单一供应商飞利浦的火灾事件，损失了4亿美元的销售额。

2011年，日本海啸使得整个汽车供应链都遭受到了巨大的损失。

类似的事件似乎每天都在上演，供应链在面临越来越多地天灾人祸时，贸易保护主义、地缘政治等因素使得供应中断的风险进一步加剧。

中断带来的影响远比原材料涨价带来的影响大得多，据美国乔治亚理工学院的一项研究表明，当一家公司宣布由于生产或供货延迟，供应链中断之后，这家公司的股票通常当天就会下跌8.62%，如果这一情况一直延续，这家公司的股票价值半年内会下降20%。如果不能以较快的速度恢复，并且恢复至健康的运营水平，很有可能会改变企业的命运和产业链的竞争格局。

根据德勤咨询《2018年全球CPO调研报告》，位居采购战略前三位的分别是：成本节省、新产品/市场开发和风险管理。

过去，很多企业的采购领导们把关注的焦点都放在降低成本上，而如今，采购不得不面对一个事实：保证供应安全是采购的前提，在此基础上才能开展降成本等工作。

供应链安全被升级为“国家战略”

2012年，美国时任总统奥巴马签发了《全球供应链安全国家战略》，将供应链安全上升到国家战略的高度，其核心是要保证其所建立的全球供应链体系是“稳定、安全、高效、有弹性”的。

近年来，供应链在我国也受到了高度重视。

2016年《政府工作报告》中首次提出要“重塑产业链、供应链、价值链”。

2017年10月13日，国务院办公厅发布的《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》提出：提高全球供应链安全水平，鼓励企业建立重要资源和产品全球供应链风险预警系统，利用两个市场两种资源，提高全球供应链风险管理水平。

可见，提升供应链的安全已经被大国升级为“国家战略”。随着世界格局不断调整，供应链的韧性与安全性从未显得如此重要。

对于企业来说，供应链的安全关系着其生死存亡，风险管理能力已经成为领导者与跟随者的关键区别因素。

企业的管理者不得不去思考，如何提升供应链的弹性与韧性，如何比竞争对手处于更好的态势来应对不断变化的风险，如何从危机中快速恢复过来。

1、灰犀牛与黑天鹅：控制颠覆性的供应风险

米歇尔·渥克在其《灰犀牛：如何应对大概率危机》一书中描述：灰犀牛体型笨重、反应迟缓，你能看见它在远处，却毫不在意，一旦它向你狂奔而来，定会让你猝不及防，直接被扑倒在地，它并不神秘，却更危险。“灰犀牛”的特点是：大概率、大冲击。

与之相对的另外一类风险是“黑天鹅”，形容小概率、大冲击、不可预测性的风险事件。

不管是“灰犀牛”还是“黑天鹅”，都有一个共同的特征，就是一旦发生，冲击力非常大，往往会造成颠覆性的影响。最近几年，这两个概念不仅在学术界被广泛提及，也引起了国家层面的重视。

大量的企业太热衷于鸡毛蒜皮的小事，例如为了控制所谓的“采购腐败”风险，不断地增加流程的控制节点，最终却变成了流程的奴隶。真正决定成败的往往是那些具有重大影响的风险，而采购需要有所预判与准备。

采购管理要从被动防御转变为主动管理风险的价值创造者。

我们要做的是：不要忽视风险，尤其是对于大概率的风险，发现它、正视它，并制订好计划来掌控它。万一不幸被击中，也能立马重整旗鼓。

在组织保障上，需要建立风险管理的组织。国资委发布的《中央企业全面风险管理指引》第十条规定指出：具备条件的企业可以建立风险管理三道防线，即各有关职能部门和业务单位为第一道防线；风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。可见，采购部门是采购风险管理的第一道防线。

在流程保障上，将风险管理过程融入采购的业务过程；在技术上，利用数字化的手段进行风险预警；在人员保障上，要有专业的采购人员，时刻对变化保持敏感，关心、关注你的供应商。

其实，很多重大风险并非是毫无征兆的。假如你的单一来源供应商开始拖欠工资，交付出现大范围延迟，并且对顾客需求的反应变得迟钝了，从这些迹象中，你是否能洞察出可能的财务危机？

2、冗余策略

过去很长一段时间，精益供应链（Lean SCM)的管理思想非常流行，它强调消除浪费或非增值的活动，保证成本最小化。然而，当采购、生产、运输等某个环节过于精益时，供应链的脆弱开始暴露，绩效出现偏离、供应中断，甚至发生灾难。

2011年的日本地震，造成福岛核电站的严重泄漏，很多工厂因为关键零部件的短缺而停产，在中断后的恢复阶段，丰田的生产恢复却慢于同行，很大原因来自丰田的精益模式，好在丰田不只有精益，还有持续改善的基因。

从此丰田将提升供应链的弹性作为一项重要的策略，其要点在于两个方面：第一是加强对二级供应商和三级供应商的管理；第二是对供应商的库存和相互备份关系进行改善，以保证出现异常的时候，用最小的代价保证供应的连续性。

冗余似乎是一种浪费，如果不发生意外，好像并没有什么用处。但是意外有可能会发生。

正如人体里面有两个肾脏，并不能说另外一个器官是多余的。而面对供应链的中断、危机，冗余策略虽然是最昂贵，但往往也是最有效的一种策略。

冗余策略通常包括：备用的库存，当供应商发生中断事件，备用库存可以保证中短期的持续供应；备份的产能，对工厂的产能进行备份，以便某个工厂出现停产后，能够切换到其他工厂；备选的供应商，建立备选供应商资源池，以便在中断发生后可以激活这些备选源。

这类策略可以防止许多不同类型的干扰，包括合并、收购、破产、领导层换届、自然灾害等等，能对风险进行有效缓解。

通用汽车为了提高供应的柔性，按照统一的设计、统一的流程和技术在阿根廷、中国、波兰、泰国、巴西等地建造了工厂，这些工厂之间可以迅速地进行生产切换，其中任何一家工厂发生危机，并不会给公司带来很大的冲击力。

除了可以抵抗风险，保证供应，冗余还有可能带来收益，如果你有额外的石油储备，你在油荒时便可以获取高额利润。

3、发展替代能力

正如职场一样，什么样的人最能抵御风险呢？那些博学、有多个技能的人可能会在不确定性中更好地生存下来。

对于采购人来说，也应该时刻思考下，如果脱离了公司、脱离了目前的岗位，我还能做些什么。

在越来越充满不确定性的时代，没有什么比一种随机的智慧对我们的生存更加重要。

对于供应链来说，替代能力可以大大减少我们对某个领域的过度依赖。

如果我们的需求是高度定制化的，或者只有唯一来源可以满足，则无疑增加了供应的风险。

通常情况下，我们可以利用两种手段来化解这种风险：一种是通过标准化的设计来简化对供应商的要求和对生产、发货的要求，从而提高供应链的弹性；另一种是通过自制的手段来减少对外部供应的依赖。

4、提升供应链的能见度

2011年的日本地震、泰国洪水、2013年的欧洲马肉丑闻等事件表明，很多公司对自己的供应网络知之甚少，供应的中断有可能来自你的二级、三级或是更加上游的供应商，供应链透明度的提升是一片蓝海。

一些领先的企业如Cisco、IBM等利用数字化的工具绘制供应风险地图，提升能见度，从而更加主动地管理风险。

还有一些顶尖的供应链弹性和风险管理解决方案提供商，例如成立于2010年的Resilinc公司，很多行业龙头企业利用其分析技术来分析和预测供应链上可能导致严重后果的关键失败点。

Resilinc的EeventWatch工具可以7*24小时对社交媒体和新闻进行实时监测，包括与企业的供应链相关的地震、飓风、洪灾、破产、网络攻击、供应短缺、工厂倒闭等，这些新闻事件会实时推送到手机终端。

例如地震或者飓风发生后，可以根据突发事件对物料的影响给出提示，对受影响的供应商进行快速识别，并且评估风险得分，估算财务损失有多少，受影响的物料有几个。

在确认受影响的供应商之后，还可以让采购方和供应商一起进入到虚拟的作战室来开展事件的应急响应，实时沟通与互动。

此外，Resilinc通过对供应链网络实现可视化，来揭示链条中最脆弱的环节。无论你的供应商是1级的，还是2级，甚至2级以上，无论是原材料的供应短缺，还是工厂的火灾，在供应链视图上都能一目了然。

Dell公司之前需要花费数周时间来分析自然灾害事件带来的影响，使用数字化风险管理工具之后只需要几分钟而已。这样，公司就有可能及早发现问题并预料到它的严重性，从而比竞争对手更早地确保供应、安排运输，并将影响降到最低。而没有可视化分析工具的企业，可能还在手工统计上耗费时间。

本文作者：Tina Liu 来源：宫迅伟采购频道