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三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。酒店人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标，必须能为酒店创造利润，必须能为酒店降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。
酒店人力资源同其他酒店的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，酒店人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。3、酒店人力资源经理必须以自己的实际行动向酒店管理折合决策者传递一种紧迫感由于酒店的人力资源是有限的，而且是可以流动的。酒店的经营目标是否能够实现，是由酒店人力资源状况决定的。所以，人力资源管理者必须时时向决策者和直线经理们提醒酒店人力资源中存在的问题，和有可能导致的严重后果，并向他们提出职业建议和解决方案。4、成功的人力资源管理应使用一种可以度量能被证实目标酒店的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心的是酒店的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。用科艺嘉酒店人力资源管理软件的全方位分析数据，心中清晰，比如，如果员工满意度提高一个百分点，酒店的效率就会提高几个百分点，成本就会降几个百分点，每年能给酒店创造的利润是多少万等诸如此类的语言。这些数字语言应该经常出现在你的规划和计划中，经常从你的嘴里流出来。酒店的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理，再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以他们常常无法理解你的思想、你的观念和你的工作，以及你的要求，所以你必须使你的目标合计化非常生动具体和形象。比如财务数据、图表等等。一个酒店的人力资源经理可能会发现酒店的人力资源管理状况一塌糊涂，没有一点章法。论资排辈、沾亲带故、没有计划、人员离职率高居不下等等。俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值的人力资源方案，除了浪费酒店人力和财力之外，没什么用处。然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到酒店的决策层和经营者的支持，那就是人力资源管理者在自讨没趣了。同样的工作在不同的酒店可能取得截然不用的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。设定人力资源目标和进行人力资源需求分析的过程中，一定要与其他部门和酒店的经营者和决策层进行良好和充分的沟通。人力资源经理应当对人员管理的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，人力资源经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的部门的配合。人力资源管理是整个酒店的工作，人力资源在其中只能使一个推动者或一个指导者，上场踢球是各个直线经理和全体员工。所以，如果球场上的球员不积极主动，教练除了大喊大叫或下课外，别无出路，俱乐部的老板更是无能为力了。人力资源管理这应该由市场的观念，你的经营业务是你的客户给的。酒店的所有员工就是你的客户，包括你的老板。所以你的工作的终极目标是使你的客户满意。不同的客户需求是不同的，客户友好客户也有坏客户。所以除了全力创造客户满意之外，进行必要的客户管理也非常重要。你必须对客户进行分类，你必须对客户进行培训，反正所有销售和市场人员对他们的客户做的一切，你都应该做到。你可能不是技术专家，你也可能不是销售能手，规划市场你肯能更不善长，但你必须成为酒店业务的专家。所谓酒店业务专家是指你必须深刻理解酒店业务的运行方式和流程，你知道哪些地方是酒店业务的关键点，你也知道哪些地方可能存在问题，最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。酒店人力资源战略规划是一项系统工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，也是目前很多企业人力资源管理中的薄弱环节，是解决当前困扰许多人力资源管理者疑难问题的根本和基础，它将确定一个企业如何从人力资源的角度进行战略管理以实现企业的战略目标，同时提供了依仗通过人力资源管理获得和保持竞争的优势的发展思路。人才问题已经成为制约酒店业健康发展的“瓶颈”问题，如何解决这一问题是当前各级各类管理人员需要面对的首要任务。如何搭建适应新形势的人力资源体系？做好人力资源战略规划？成为酒店中高层必须面对的课题。
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