西贝：餐饮名企如何跨界向华为学绩效考核？

　　一个学习型的组织远胜过以物质激励驱动的“团队”。作为一家知名的餐饮企业，西贝的跨界学习不仅仅是一种企业文化的洗礼，更是构建全员学习能力的有效途径。毕竟，在激烈的市场竞争中，拥抱变化是唯一不变的变化。

　　文/包子堂西贝分堂

　　背景

　　在包子堂西贝分堂，学习《企业及其管理之道》的第四课《华为的绩效考核及出现的麻烦》时，包老师以华为为例，提出了以下几个企业在发展过程中都会面临的绩效考核问题并给出建议：

　　1.随着企业规模的扩大，管理层级会越来越多，企业管理者会越来越难以考核下属的绩效；

　　2.薪酬制度的改革并不是说领导拍下脑袋就能立刻实现科学的管理的，其中间需要一个理论结合实践的过程；

　　3.有时候看上去很贴合实际的改革方案在实际的运作过程中会遭遇员工的集体发难，这并不是说方案不好，更多的是没有一种量化的指标来证明你的绩效考核结论；

　　4.绩效考核的过程是科学，需要兼顾目标性和量化性，包老师的建议如下：

　　a. 人力资源管理部门即考评办为组织者，经理人管人事。

　　b. 考评结果如何与薪酬挂钩。

　　5.一旦量化性目标在企业内部得以推广，会出现的另外的一个次生灾害就是偏量化轻评价，即“不能量化就不能考核”，这导致的一个直接结果就是公司对次一层的机构的管理约束下降，会形成公司内的“独立王国”，影响企业的可持续发展。

　　针对这些问题，留给大家的思考是：

　　由科学管理的影响，部分管理者可能会倾向于认同“不能量化就不能考核”，因为这样让管理变得简单，让管理者变得省心。每个人都有不同的看法，您是如何理解绩效考核的？

　　大家思考后，西贝分堂展开热烈的讨论，限于篇幅，只摘选其中一个小组提交的PPT进行分享：

　　提示：点击图片可以放大观看哦~

　　（西贝的员工讨论PPT）

　　讨论过后，包政老师又做了以下补充点评：

　　东西方文化存在着本质的区别，西方是契约文化，与此相对应的是“职位制”或“职位工资制”。

　　100多年前，他们的职位分析就很仔细，包括工作内涵、工作性质、工作流程、工作方法、工作的结果要求，以及对应的任职资格，包括体能、技能、知识和经验等等。

　　西方社会的职业训练和资格认证机构也很发达，尤其是德国。

　　因此，在职位工资制的条件下，每个人都知道该干什么，干到什么程度是合适的，以及怎么发展或提升自己，提升自己的任职资格等级。然后，努力工作，履行职位的职责，获取制度规定的报酬。所谓干什么活，拿什么钱。

　　工业化最重要的手段，就是分工，不断把一项项工作任务，拆分成更小的工作或职位，然后用标准化的手段衔接起来，形成一个整体。可以说，工业化重要的结果，就是把人变成职位担当者，变成职工。这是工业体系的效率来源。

　　对工作者来说，自己是自由缔约人。因此，企业方必须告诉我，做什么工作、需要什么样的工作结果或什么程度的结果，以及对应的报酬是多少等等，我才能够跟企业方签订契约，明确双方的权利、义务、责任。并且，要求尽可能的以指标及其目标值的方式明确下来，以便追溯和维权。

　　与此相对应，职位工资制的计算方式也改变了，从计时工资，改变为计件工资。与计件工资相对应的就是“考核”。意思是，由管理当局核实一下，或确认一下，每个人，在规定的时间里，究竟完成了多少个合格产品或作业量，并按制度规定，计算出每个人应该获得多少工资报酬。

　　后来随着知识劳动人数的增加，计件工资的方式就不合适了。“工时定额”的考核，就转变为“绩效考核”。人力资源管理部门的工作就是，努力把知识劳动的成果，变成可量化的指标及其目标值。

　　由于知识劳动的对象往往是事情，而不是物品。他们的成果不能像物品那样加以衡量。只能抓重点，把握关键事情的特征，这就有了KPI，即“关键绩效指标”。即便西方社会也意识到单纯的量化指标考核，会弱化企业长期发展的根基，开始关注人的培养，关注经理人承担管人事的责任。这就是“综合评分计分卡”的应用，以及“绩效管理循环体系”的建设。