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■ 作者 ︱包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。 ■ 来源：包子管理学堂 （ID:bosstanwx） ■ 合作：15210600999（微信同号）  一、工资发放的基础 一说到工资，每个人都会竖起耳朵。工资是什么？对常人而言就是钱。没有人跟钱过不去，也没有人不在乎钱。在钱面前，有些人可以表现出满不在乎的样子。那只是表现而已，只是一种场景下的态度而已。企业中人与人之间的关系，说到底就是劳动关系和利益关系。对绝大多数企业而言，最麻烦的就是分工与分利。 很多人不知道，企业管理是一个套路，分利或发工资需要一系列前提条件，而企业往往又不具有相应的前提条件。实际的做法是，起草一个制度，征求一下大家的意见，以为事情就做完了。结果在分利上麻烦不断、误会不断，挫伤了大家的积极性。 很多人都不知道，西方的职务等级工资制，在中国的企业中很难实行，不能照搬照抄。中国企业普遍不明确自己的战略经营领域，也没有建立内部的分工一体化关系体系(俗称“分工合作体系”)。即便明确了定岗定编定员，也不清楚每个职务的工作内涵，更多的是依靠管理上司派活，按周或按月分配任务。 中国的传统文化，也阻碍着企业实行职务等级工资制。自古至今实行的是“品位制”，强调人的素养、资历和能力，即品位。而且，品位是从“官本位”中衍生出来的。官有“上、中、下”三等，每等有“上、中、下”三级，构成九个品位或九个等级。只要当过哪个等级的官，自然就获得了哪个等级的品位，一直到终老。这事也许与孔子有关，他说，万般皆下品，唯有读书高，学而优则仕。 品位是跟着人走的，哪怕不再担任某个官员或某个职位，他还是这个品位的人。比如我已经退休了，已经不再是原职位的担当者了，但是走到哪儿大家还是称我为教授。在很多人眼里，教授不是一个职位，而是一个人的品位。这就是中国文化的传统。 在这种传统文化的影响下，每个人都努力保卫自己的职位。即便在企业中工作，这种情况也没有改观，都很在乎自己职位等级的高低，很在乎自己职位权力的大小。 按理说，在有着品位制传统的国度里，应该实行资格等级工资制。实践表明行不通，实行资格等级工资制，也需要一系列的基础条件，这种前提条件也许更苛刻。 根据日本公司的经验，必须先明确职务内涵，然后才能进一步明确担当职务的资格，明确职务担当的能力要求，俗称“应知应会”。 日本先是从西方引进职务等级工资制，至20世纪80年代以后，在一些公司中开始强调“能力主义”，强调资格等级，建立资格等级工资制，称“职能等级工资制”。日语中的“职能”，意思是担当职务的能力。 在20世纪末，华为通过和益公司的咨询服务以及几年的努力，完成了职务设计，并建立了职务等级工资制。又经过了十多年，才开始设计资格等级工资制。 也就是说，没有职务或职位的规定性，就没有资格的规定性。在这种情况下，实行资格等级工资制，不仅没法明确资格等级的内涵，而且还会落入中国传统文化的俗套，所谓的官本位，导致企业经理人员的官僚主义，即依靠行政权力照章行事。 可以说，中国绝大部分企业实行的既不是职务等级工资制，也不是资格等级工资制，而是绩效工资制，基于KPI的工资制度。 这种工资制度，与100多年前实行的计件工资制度，没有本质的区别。计件工资制是针对体力劳动者的，绩效工资制是针对脑力劳动者。区别仅此而已。 在这种绩效工资制度下，管理当局要做的事情就是，遵循市场法则，扮演定价者的角色。沿着这个逻辑，自然的问题是，谁来安排劳动者之间的关系，主要是分工关系和分利关系。于是就有了代表管理当局意志的考核评价制度和考评办。 到了这一步，绝大部分企业都做错了。它们拼命地在KPI上下功夫，试图通过指标的量化以及工具和方法的科学化，使工作者努力工作，使考核制度和工资制度落地。真可谓背道而驰。 当年，泰勒实行计件工资制时，引发了所在企业的大罢工。两年后的1913年，罢工达到了高潮。于是，泰勒那些科学管理工作者，就成了听证会上的被告。泰勒的《科学管理原理》，实际上是这些被告在听证会上的证词。泰勒及其追随者试图依靠科学来建立制度的理性权威，最后以失败告终。这是历史的教训，值得我们汲取。 正确的选择只有一个，就是明确工资制度和考核评价制度在目的上的合法性，在此基础上，确立手段上的合法性，这就是经理人管人事。 西方公司在实行绩效工资制之后，很快就意识到了这个问题，于是做出了两项调整。 一是经理人管人事。把考核的责任和权力下放给经理人，人力资源管理部门及考评办只是组织者，无权直接对员工进行考核和评价。 二是把单纯的人事考核与评价转变为绩效管理的过程，使人事考核成为绩效管理循环中的一环，成为管理PDCA中的一环，即核实。同时，要求各级经理人为下属的成长承担完全的责任。 我不得不说，管理是一个套路，需要系统的理论指导，需要培育系统的理论素养。 二、经理人如何管人事 经理人管人事，说起来很容易，做起来非常难。华为做了三年，才把这件事情做起来。 1996年，华为的市场部开始做这件事情。这件事情说起来非常简单，概括起来就两句话：出门带个方案，回来带个报告。 华为市场部的考核制度中规定，各地办事处的主任，从过去的大业务员，转变为现场的管理者。指导、帮助、约束和激励办事处的每一个成员，提高他们承担责任的意愿和承担责任的能力。换言之，通过办事处成员的成长，来提高办事处的绩效。 具体的方法就是： 每个办事处成员都有一本空白的册子，封面上写着工号和姓名。按照人事考核制度的规定，每周末上司和下属做一次面对面的沟通，总结过去一周的经验教训，安排下一周的计划任务，并把这个过程中的要点记录在册。一周一页，用完再换一本新的册子。旧的册子交给人力资源管理部门，永久保留。 这在日本公司叫“面谈”，是制度性的安排，面对面沟通是必须做的事情，并且要把沟通的结果记录在册，以备人力资源管理部门随时查阅。 后来，华为公司把这个小册子叫作“周记”，每周一次，周而复始。周记不仅记录了下属的成长过程，还记录了上司指导下属成长的过程。因此，周记就成了人力资源管理工作的前提，如同财务的日记账和周报记录了钱的来龙去脉。 按照华为的经验，信息必须从人事工作中拦截，必须从经理人管人事中拦截，而不是临时请人填报。这样才能保证人事信息或者有关工作中的人及其工作信息及时、正确和完整。 为了能够拦截到这些信息，必须有制度上的安排，要求全体员工按规范和格式随时记录。例如，市场部的业务员，每次出门之前必须制订计划和行动方案，这叫出门带个方案；回来必须向上司报告，这叫回来带个报告。如果没有方案和报告，财务部门不予以报销，视同没有出过差。据说这项制度一直坚持到今天。 有关上司与下属面谈的信息，在人事考核制度中有明确的规定套路。上司在指导和帮助下属时，要遵循明确的规范和格式；下属也要遵循规范和格式，即时把谈话内容记录在册。谈话结束后，上司和下属都要在谈话记录上签字。 例如，上司要讲清楚一周的工作任务和要求，讲清楚完成工作任务的要点和思路。同时，指出下属的长处以及如何扬长避短，如何掌握工作所需的知识、技能和经验。再如，下属要按照套路，制订计划和行动方案，讲清楚完成计划任务的思路和要点。 另外，下属有权利向上司提出请求，请求在适当的时候给予指导和帮助，上司必须做出承诺，双方形成默契。这些都要记录在册。华为把上司及后台专业职能部门，称为求助系统。 同样地，下属回来后，必须即时向自己的上司做出报告，比如见了谁，谈了什么话，结果如何，下一步的打算是什么等。 按照当时的考核制度，下属的报告包含四个部分： 1、发生了什么事情； 2、这些事情涉及哪些方面； 3、有何风险和机会； 4、有何建议与对策。 上司根据各个下属的报告形成周报，提呈给自己的上司。 上司在听取报告的过程中，必须及时提取经验和教训，进而给下属进一步的指导，帮助下属提高认识，提高绩效。 德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出，每个管理者有三项任务：使现有的资源产生更大的绩效；使现有的资源产生不一样的价值；培养后继的经理人。 一个公司的未来，不仅能更新换代自己的产品和服务，更重要的是，能够培养后继的经理人才。这里的关键就是，经理人管人事，使每个经理人与自己的下属结成连带责任关系。这是一个企业成败的关键，离开了这一点，就没有企业人力资源管理可言。 朗讯公司就是基于经理人管人事的理念，开发出了一套绩效管理循环体系，非常值得我们借鉴和学习。 这套体系强调，管理者(上司)对下属的成长承担完全责任，强调通过下属的成长来实现更高的绩效。他们把这叫作“双目标”，即帮助下属实现阶段性的成长目标，同时实现更高的绩效目标。 |
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