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时间资源是一种稍纵即逝的资源。只能把握好而不能提供更多。调查一下你是否让你的员工做了与其报酬无关的工作，浪费了他们的时间。 ——当你识别出一些促进因素，那么，提供更多的这种因素。 ——当你识别出一些妨碍因素，那么，想办法消除。关于最妨碍员工的因素，别有任何投机心理，或者假装你知道。先问问你的员工。 总而言之，确保你的员工做了与其薪酬相称的工作，并为其提供必要的工具。 2 .管理者要做的第二件事情是，为你的人际关系承担责任。可以通过问以下问题来实现： ——谁需要从我这里获得信息、主意、产品，或者其它？ ——谁的投入是我的产出？ ——我从谁那里取得投入？ 当你可以回答以上这些问题，那么就承担起了建立和维持人际关系的责任。杜拉克指出：“工作和信息是通过组织而不是组织架构来流动的。” 需要谨记：你不仅仅是要对你下属的工作负责，还有其他人，包括你自己、你的管理者、你的同僚，最后才是你的下属。控制的难度依次从易到难。 3. 接下来就顺理成章的进入第三个领域：怎样建立和维持人际关系。可以总结成一个非常简单的杜拉克规则：“不要假定工作中有能揣测出你的心思的人。” 杜拉克进一步说：“这是一个沟通的问题，没有告知他们，就不要想当然认为他们已经理解。” 你不能假定和你打交道的人不需要知道。不管他们需要知道还是不需要知道，承担你的责任——告知他们，让他们做出决策。人们不会相信他们不明白的东西，因此，要确保让他们明白。他们可能不会赞同你所做的，但他们至少知道你在试图做什么。当然，让他们知道你不打算做什么也同样重要，否则他们可能会做这样的事情。 4. 第四个方面是你需要通过问以下的问题来调查责任： ——组织、部门等对你的期望以及让你承担的责任是什么？ ——为解释你在薪水册上对应的定位，你应该做什么？ ——你为什么做这个工作？ ——如果你不做这个，又会怎样？ 当你回答了这些问题，那么就承担起了整个项目及其结果的责任，并对那些向你汇报工作的人提出了同样的要求。 当你完成了这项工作，需要评估员工的成果，但是别下结论。你的工作不是评价他们，而是让他们完成工作。 利用这些分析和评价，不要让成就迷惑你，要提醒自己这些工作为什么做了？预先假定的结果是什么？ 5. 第五个方面是，探究更接近的相应关系，尤其是和你的管理者的关系。在这点上，对他问以下几个问题是非常有帮助的： ——关于你打算做的事情，我需要知道什么？ ——为什么你会认为自己是组织里贡献最大的？ ——为什么你会认为我应该协助你的工作？ ——为什么我应当全力以赴去做这个工作，并且要为之承担责任？ 当你可以回答以上的这些问题，设定一个事件处理优先级列表。当你完成了第一件事情，别急着继续处理列表上的第二件，而是另外制定一个件处理优先级列表。你会发现，第二件依然是第二件，第一件却被更紧要的事情所替代了。 6. 第六个，也是最后一个方面是委派控制，也就是传统管理学教科书所说的员工安置。每六个月，列一个要向你汇报工作的员工名单，然后问： ——他们被分派到了指定的地方了吗？如果他们没有被分派到指定的地方，那么他们就是被错误分派。根据计划，每六个月检查一次这些分派。 杜拉克强调：“计划失效是因为你没有能够安排一个可以完成工作任务的人。”如果在你的计划里发现了一个可以开发的机会，就应该安排合适的人员并让他发挥。 根据列出的单子，不要在表现和潜力之间搞混。如果你的名单上某个人有这个潜力，问他做过什么。不要被那些有潜力却无法发挥出来的人所误导。不妨寻找具有低潜力的人去完成工作任务。杜拉克详细阐述了这个观点：“低潜能的人学会了如何去执行，诚实地工作，而不会失败，因为他们还不够聪明到可以匆忙上阵。” 最后，不要让有能力的人长期去处理琐碎问题，那是大材小用。在杜拉克看来，分派最好的销售员去销售市场上不需要的产品，“可能是一个诚实的和值得尊敬的目标，但这是件非常艰苦的工作，没有多大作用，也许是创造市场竞争的最快的方法”。 当你完成了这些分析，你可能需要另外问自己一个问题：如果我离开了这个组织，和我在的时候会有什么不同？ 来自经理人 |
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