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30年来，我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。我已经掌握如何判断候选者是否具有潜力的方法，以及如何帮助公司开发和利用这样人才，并将在本文中分享这些经验。 优化聘用流程 第一步，选对人。作为发展和晋升有为管理者的“绿色通道”，很多公司都有比较成熟的“潜力培养”项目。但其中大多数只能叫做“以前优秀”项目，参加者多因业绩好而被认定为未来表现佳。但在VUCA情况下，这种预测并不可靠。 我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露。 根据研究，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质： 好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。 洞见：收集并准确理解新信息的能力。 参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。 决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。 那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。 领导者必须在组织上推广这些访谈技巧。研究者发现，优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。相比之下，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。 防止员工流失 一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。毕竟竞争对手也在争夺市场上的人才，很有可能挖走你的人。 所有员工，特别是潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。更普遍的原因是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会。 组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务、时间、团队，以及技术。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。 横向拓展 最后你的任务是，为潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。 我总以日本为例来说明不努力栽培潜力人才的后果。日本的人才培养流程出了问题，至今问题依在。尽管日本的教育机构和文化中强烈的职业伦理观让管理者起点很高，但会在成长时遭受重重障碍。 将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。 那么如何确保组织员工的拓展任务和岗位轮换工作符合他们需求呢？流程改革的重点是公司的关键业务领域，包括有重要的战略价值、需要系列稀缺能力、会因员工表现不同结果迥异的领域，以及如果一旦职位空缺就会危害到公司业务为继和发展势头的领域。 地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。总之，无论在组织的哪一层级，现在最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。（孙秋月/缩编） 克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯是亿康先达国际咨询公司（EgonZehnder）高级咨询师，以及《人才决胜》（It’s Not the How or the What but the Who）一书的作者（哈佛商业评论出版社2014年出版）。 |
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