从美国制药业的历史来看，源自德国、扎根美国的默沙东和二战后迅速崛起的辉瑞是最具特色和代表性的两家制药企业。 作为制药业的常青树，默沙东在很多领域一马当先，它发明了诸如氢化可的松、美降酯、万络等划时代的药物，默克相关的科学家分别在1950和1952年获得了诺贝尔医学奖。 这都离不开默克的创新精神。作为默沙东历史上著名的CEO罗伊·瓦格洛斯从1975年开始进入默沙东工作，逐渐成为公司的精神领袖，瓦格洛斯的态度代表了默沙东的风格，那就是研发先行，他给予了研发人员极大的自由空间，甚至允许科研人员开展独立研究。在瓦格洛斯作为CEO领导默沙东的10年间，默沙东的销售额从41亿美元一路攀升至105亿美元，成为了当时全球排名第一的制药企业。 再看辉瑞，在研发上也不差，不同的是，辉瑞的研发活动是以销售为导向，销售是公司业务的核心。从上世纪末期，辉瑞迅速做大，其成功的关键在于专注制药主业后，加大研发和营销投入，通过“营销+并购”弥补研发相对弱势的商业策略，以此奠定了江湖地位。 这两种不同的经营理念在上世纪90年代迎来了一次大碰撞，一贯领先的默沙东不幸败北，这不但导致了瓦格洛斯的下课，也让默沙东陷入了低潮。 研发优先还是销售优先？ 提到药品的销售，就不得不提到医药代表。和大多数的制药公司一样，默沙东公司也有庞大的医药代表团队，分布在各个大城市，每隔三、四个星期就拜访一次医生们，按照惯例跟他们进行“交流”。在瓦格洛斯时代，默沙东公司拥有行业中最多的销售代表。同时默沙东公司用更人性化的手段打动医生的心，例如节日提供免费鲜花。 默沙东从成立初期就逐步树立起“研究发动型”的声誉，顶尖科学家领导是其核心的管理模式，核心理念是大力研发新的治疗领域的突破性药品，突破性药品来自伟大的科技，这就是默沙东提倡MRL战略，营销则处于相对次要的地位。 作为CEO，瓦格洛斯深知研发的重要性，另一方面，他也认识到公司销售上存在的问题。因此，90年代早期，他曾经向董事会提议并购辉瑞，把默沙东的研发优势和辉瑞的营销能力整合在一起，但并没有得到默克高层的同意。 再看辉瑞，尽管研发能力也不弱，但是和默沙东对比还是有很大差距，1996—2001年，辉瑞的研究人员申请了1217项新化合物专利，每项专利花费达1750万美元。相比较而言，拥有制药行业最富效率研究部门的默克公司，则注册了1933种化合物，每项专利的花费约为600万美元，仅为辉瑞的1/3。 在研发上乏善可陈的辉瑞，却在全球制药的竞争格局中坐上头把交椅，其强大的营销能力居功至伟。凭借强大的销售终端控制力，辉瑞往往能够将单一药品的销售提升一个甚至数个量级。通过“适当研发＋一流营销”的模式，辉瑞在国际制药领域取得了话语权。 1993年，辉瑞以74亿美元的年销售额排在全美制药业第六位，落后于百时美－施贵宝、默克、史克必成、雅培和AHP（即日后的惠氏）。 在研发优先上，默沙东实在不能指望在销售上和其他公司比拼，瓦格洛斯对于行业有了新的认识，在他任职末期，赶上了如火如荼的克林顿医改。 不同制药公司在这场大规模的震荡中有各自支持的派别，默沙东选择了民主党，瓦格洛斯把赌注压在了商业性医疗保健上。当时总统比尔·克林顿的医疗保健制度改革，让默沙东认为开药方将更多的取决于保险金，既然默沙东营销能力较弱，不如另辟蹊径，于是默沙东缩小了推销的力度。 而同时期默沙东的主要竞争对手辉瑞却建立了相当于默沙东两倍的销售队伍。不幸的是，克林顿野心勃勃的计划在1994年破产，默沙东只得挣扎着夺回市场份额。虽然转向的决定是瓦格洛斯时代制定的，但是其恶果却在吉尔马丁时代爆发。 辉瑞默沙东对决胆固醇 由于豪赌克林顿医改失败，在制药业早已建立终身成就的瓦格洛斯晚节不保，其中被称为最大失败的就是在胆固醇治疗领域里那场与辉瑞的战争。 默沙东公司从80年代中期开始在胆固醇治疗领域占据主导地位，1992年在美国推出了降低胆固醇方面新药舒降之。舒降之在预备临床阶段和第一阶段有着非常高的标准，FDA对默沙东药品的批准率为75%而行业处于50%的平均水平。舒降之很快成为了销售额超过10亿美元的重磅炸弹。 舒降之推出之后不久，斯堪的纳维亚的医生团体强烈要求默沙东针对冠心病病人的总体发病率和死亡率情况进行舒降之使用结果的第五阶段研究。在市场营销部的一再坚持下，研发部门勉强地进行了Zocor的4S研究。研究的结果证明默沙东公司的产品可以有效的降低冠心病患者的死亡率和发病率。而医生也接受默沙东公司的产品以其作为治疗高胆固醇症的有效而安全的方法，从而使得整个市场增长十倍，销售额达到250亿美元。 虽然当时的默沙东在这一科学领域具有领导地位，但是，并未能长期掌控胆固醇药物的市场。 辉瑞于1996年推出抗胆固醇新药立普妥。该药品的说明书更强调其在降低甘油三酯方面的效用，这对医生来说也是意义重大的一个因素。虽然舒降之也具有这方面的功效，但市场营销方面将这一数据写入舒降之说明书的要求未得到允许。因为默克实验室的科学家们傲慢地认为从医学角度来看，甘油三酯升高不是一个独立的风险因素。 辉瑞非常重视立普妥的价值，自2000年通过收购方式获得立普妥后，辉瑞一方面将立普妥与舒降之进行临床对比的实验，并成功劝服FDA同意将实验结果图线列在立普妥的市场说明书中，这显然有利于立普妥。 另一方面，当时，辉瑞公司销售人员要远远多于默沙东公司，同时其用于推广立普妥的费用比默克用于推广舒降之的费用多出50%。 辉瑞拥有两支队伍同时开展推广立普妥的销售竞赛，大大提高了医生对立普妥的接触频率，使该药获得了更多处方医生的认可。为了推广营销，辉瑞投入了大量的人力物力培训医药代表，销售技巧、沟通技巧是其核心部分。培训卓有成效，在美国《培训》杂志的最佳培训百家企业排行榜上，辉瑞名列前茅。辉瑞的医药代表被公认为是业界最大的、最富有成效的销售队伍。 结果，立普妥推出不到一年，就拥有了26%的市场份额，舒降之27%，截止2002年，立普妥的年销售额达到72亿美元占有42%的市场份额，而舒降之却只剩下了32%。2004年的全球销售额更是达到108.62亿美元，成为全球首支单药销售额突破100亿美元的药物。 学辉瑞，还是做自己，没有答案 鉴于默沙东辉煌灿烂的过去，吉尔马丁的上任充满了挑战。他上任后，宣布拒绝考虑重大的并购，并声称，虽然公司新产品研发的进展不那么顺利，但他相信专注于研发将最终带来回报。这些说法在初期为他赢得了赞许。 但是，很快，大药厂之间并购成风，辉瑞因为“漩涡他汀”的并购超过默沙东登上行业第一的宝座。而默沙东多个畅销药物专利过期，使得公司面临巨大的经营压力。 为了尽快研发新药，吉尔马丁首先要求研究人员充分利用时间来筛选分子。虽然分子筛选的自动化改善了一些情况，但是由于利润下降的大背景和开发新药物的必然困难，至今默克的学术自由都没有赶上瓦格洛斯时代。 为了解决公司的困境，吉尔马丁开始重视营销，首先就是要让科学家们支持营销工作，他采取了跨部门的组织结构来联系不同的职能部门，将重心集中在特许战略和执行上，他为每个特许经营小组创立国际商务战略团队。其重点是帮助默沙东管理其治疗领域的特许战略在全球范围内的实施。 然而在吉尔马丁的时代，由于其主打药品万络的副作用问题和吉尔马丁对这件事极其错误的处理方法几乎葬送了默克长期积累的声誉。召回事件期间，他向外界宣称万络的问题是在长期的研究之中偶然发现的，而默克公司管理层则迅速而负责地对此做出了反应。这令人们不禁怀疑默克公司是否在过去几年一直隐瞒万络的安全性问题。 吉尔马丁任职后期，雇员谈到这位首席执行官时，会用一种怀有敬意的讽刺称呼:“隐形人”。除了一年一度的圣诞晚会和偶然的内部场合，默沙东的普通员工几乎难得一见他们的这位领导。大家越来越感到默克需要的不是一个有耐心的战略家，而是能唤醒整个集体的领导者。 学习辉瑞营销优先的策略使得吉尔马丁成为全公司的敌人，还好他得到了董事会的支持，卸任之后，他对于默沙东的改革全部被下一任CEO弗雷泽接纳了，从近些年来默沙东的发展来看，他的很多改革都带来了积极的效果。这能提供给我们最大的启示就是一个公司是否能采取正确的商业行为，很大程度上在短期内是看不出来的。 不过，吉尔马丁唯一没能学会的就是并购，其实在如今看来，并购是解决产品线匮乏的有效手段，但负面的问题在于，并购有可能破坏了公司原有的结果。 当年，吉尔马丁是默沙东并购先灵的最大阻碍，全公司上下都认为，并购先灵才是翻身之道。而吉尔马丁并不那么认为，不过，最终这项并购还是成功了。 相比之下，默沙东甚至礼来都理解不了辉瑞的策略，其实很多被辉瑞并购的公司，辉瑞都只要他们的产品，不要他们的人。而并购之前，辉瑞都通过与其建立企业联盟，辉瑞实现了销售渠道资源的共享，不仅拓展了产品线，放大了渠道的价值，也使联盟者的产品可以用较小的成本进入一个细分市场或者新市场。 辉瑞前任董事长马金龙不无得意地说：“通过与其他公司的共同努力，我们能为更多的人提供更优质的服务，任何其他公司均无法匹敌。” 版权声明【本微信所有转载文章系出于传递更多信息之目的，且明确注明来源和作者，不希望被转载的媒体或个人可与我们联系，我们将立即进行删除处理】 |
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