 【原文编者按】“合伙人时代：全球人才峰会”近日在京举行，会后，《合伙人》一书的作者，亿康先达公司合伙人费洛迪先生接受了媒体群访，就如何寻找高潜力人才、合伙人制度的优势与精髓等问题，回答了记者们的提问。 提问：您是怎样开始人力资源方面的工作的？ 费洛迪：1986年的时候我在麦肯锡工作，接到亿康先达公司的电话问我，有没有兴趣加入他们。我开始觉得这个主意比较荒谬，因为在我的印象里，做高管寻访工作应该是年纪很大的人，关系网又比较广泛，认识很多人。29年前我还很年轻，当时觉得怎么会来找我做这个工作？ 我当时去了很多城市，包括伦敦、巴黎、哥本哈根、苏黎士等，和亿康先达管理委员会的33个合伙人，包括亿康先达的创始人进行了交流。我觉得这家企业有两个理念我是非常认同的：第一是这家企业的使命，亿康先达说，我们要把这个世界变成一个更好的世界，让最优秀的人才去管理我们这个世界上最重要的企业和组织。 第二就是亿康先达另外一项非常重要的工作：要帮助每个人去实现他的潜能，把每个人的潜力都能发挥出来。所以经过跟33个合伙人的交流之后，我决定加入亿康先达，并一直为其工作到现在。 提问：您在演讲中提到考察高潜力人才的四个维度：求知欲、洞察力、意志力、沟通力。可能某些有潜质的人在其中某些方面具有很高的潜力，但是某个方面有缺陷。这四个维度的重要性有一个排序吗？ 费洛迪：我们先分享一个故事。杰克韦尔奇大家都知道，他退休之后，当时我邀请他去访问阿根廷，杰克韦尔奇被誉为上世纪最伟大的领导人，这也是他退休之后唯一一次访问阿根廷。他带着他的太太，我也带着他的太太，又邀请了十个朋友一起吃晚饭。 大家有很多问题想要问杰克韦尔奇，但是整个晚饭过程当中，杰克韦尔奇不断地在问问题，比如你们阿根廷通货膨胀率怎么这么高，为什么会出现这种情况，为什么政府监管出现各种各样的问题，为什么这么短视等等，以至于没有留给客人任何问问题的机会。 所以那些朋友都很沮丧，他们本来是想听杰克韦尔奇告诉他们，他是怎么样成为本世纪最伟大的CEO的，但是杰克韦尔奇几乎没有给他们机会。 我把杰克韦尔奇送走之后，他的一个朋友跟我讲了一句话，他说今天吃晚饭整个过程当中我都觉得很沮丧，但是刚才杰克韦尔奇走了的时候，我突然学到了一个东西，我发现他能够成为本世纪最伟大的CEO，有一个最大的特点就是他这个人虽然现在已经退休了，但是他身上所表现出来的永远不知满足的好奇心，可能是他作为最伟大的领导人一个很重要的特质。 所以回答您刚才的问题，在四个潜力维度中，我觉得最重要的就是好奇心。所谓的好奇心不是指我们平时生活当中有什么小事情不知道，我去把这个答案找出来，而是对自己所有的行动、行为方式可能需要去寻找别人对他的看法，以及他对这个问题的看法，以及别人对这个问题有什么样的观点，不断在寻找这些问题的答案，不断在思考，不断发现很多的答案没有得到满足，要去寻找更深层次的答案。 提问：女性人才的竞争优势是什么？如果合伙人之间产生爱情，这种关系对事业有什么影响，是否应该中止他们事业上的合作？ 费洛迪：我告诉您我太太告诉我的答案(笑)。先回答您第一个问题，现在优秀的人才不是在什么地方出现，或者在什么人身上的什么特质中显现，最优秀的人才的机会其实是体现在性别当中，就是我们从女性身上，往往能够发掘到最大的现在没有发掘到的人才潜力。 在这方面，中国做得比美国更好，美国从经济实力角度或者国家竞争力角度来讲，在世界上即使不是最强也是两强之一，美国这样的国家商学院当中一半的学生是女性，巴菲特也曾经讲过，他对美国未来的经济充满了信心，是因为现在美国世界上最好的这些商学院当中有一半的学生是女性，换句话说未来高潜力人才库当中，女性可供以后发展的人才数量的后备力量是非常充足的。 但是财富五百强的企业当中，只有4%的CEO是女性，这个比例严重不相称。今天的合伙人峰会中我看到中国有很多女性CEO的出现，其实在这方面中国做得比美国更好。 从女性角度来讲，刚才我们讲到高潜能人士的四个特征：求知欲、洞察力、沟通力、意志力，女性和男性在这四方面能力方面至少是完全一样的，甚至某些方面女性是强于男性的，比如沟通能力方面，其实女性的沟通能力是比男性更强的。 这些潜力还没有被充分发挥出来，但是随着时间的发展，随着我们以后逐步意识到这样一种潜力的出现，我相信会有越来越多的女性进入商学院，越来越多的女性成为CEO，未来在职场当中，在人力资源开发当中，女性会发挥她更大的潜力。 回答您第二个问题，无论是办公室恋情也好，或者是合伙人之间的恋情也好，我本人没有任何反对意见，我觉得这个事情挺好的，如果两个人能够开心地在一起，说不定生产效率更高，所以我没有任何反感和意见。 关键是任何一个企业，类似的问题应该有明确的企业政策，而且这个政策一旦制定之后要告诉所有的员工，让他在进入这个企业之前有一个高度的可预测性。比如说麦肯锡，从产生CEO的数量角度来讲绝对是全球排名第一的CEO工厂，很多人经过麦肯锡多年的顾问咨询工作之后可能去了某一家公司当CEO。 麦肯锡有一个非常明确的政策，你到麦肯锡工作，比如两个优秀的人才，经过五年的职业发展之后，进来的两个人肯定要淘汰掉一个人，有一个人会升上去。也就是说，尽管麦肯锡是一个很好的工作机会，但最终能够真正沿着麦肯锡内部的职业晋升发展最后，达到麦肯锡合伙人或者成为其他大企业的CEO的几率一般是1/10。而这个比例是非常透明的，在你加入麦肯锡之前每个员工都知道是这样一个比例，所以没有任何不确定性，在你考虑要不要加入麦肯锡之前每个人都知道。 任何政策包括办公室恋情允许还是不允许等等，一定要在招聘员工的时候就要跟他讲清楚。现在经常招聘的过程是两个骗子在互相欺骗，作为面试的一方，把自己描绘成前景非常好的公司，进来之后能有很高的职业发展；而应试的人也会把自己的能力夸大成非常厉害的、有很强专业素养的人等等，互相给对方提供不切实际的信息，到了真正进公司之后大家互相都很失望。 所以企业在招聘时就应该有的一个基本的企业文化，要让进这个企业的所有员工对于企业未来的政策以及职业发展的前景有一个高度的可预测性，是透明的，而且是真诚的，这样才能促进企业无论从人力资源还是从其他角度来讲，能够有一个长远、良性的发展，包括刚才你提到的办公室恋情的政策也应该透明化。 提问：现在的合伙人发展非常迅速，原因是什么？任何一种制度都不是十全十美的，合伙人制度在你的理解里有什么潜在的问题？ 费洛迪：讲到合伙人制度，要根据具体的商业目标和所在的领域来决定是否采用合伙人体制，而不是所有商业目标都适合用合伙人制这种形式来实现。 不同的组织形式对实现不同的目的有不同的作用，比如军队，我们很难想象通过合伙人的制度来组建一支军队。军队绝对是总司令告诉你下面该怎么做，你没有任何反对余地的组织，而军队人力资源的提拔也绝对是从底层开始做起，不会从阿里巴巴招聘一个人当他们的将军。 合伙人制两点最重要的成功关键，第一就是吸引人才。前面我们提到人才是非常重要的，像这本书的主题一样，《从优秀到卓越》，这个书的作者柯林斯到世界上最伟大的企业做一些研究，看看为什么这些企业能够从优秀到卓越，成为一个百年老店。开始他想找一些技术性的指标，比如这个企业流程做得好，或者那个企业战略做得好。结果下去帮他调查的研究人员回来说根据我们的统计数据，最优秀的企业归根到底还是领导力。 柯林斯不喜欢听这个，他说领导力太虚了，我想找一些实实在在的东西。然而经过多次研究之后还是发现，人是比所有其他东西更加重要，要有了优秀的人之后，才能谈根据外部环境去制定一个战略，谈一个系统或者流程，然后才能有企业文化。 所以归根到底还是人。人有了，才能去讨论你究竟做什么业务，怎么做这个业务，合伙人制最大的优势是能够帮你吸引优秀人才，有了这些人才之后后面的事情可能就相对来说比较容易做了。 合伙人制第二个最大的好处就是帮助你创造出一个合作团队的氛围，而不是同事之间成为竞争对手。这个问题其实在很多合伙人制当中存在着，不少团队没有真正领会合伙人制的精髓。 我在哈佛大学商学院讲课的时候，曾经参加过哈佛大学的一个合伙人企业研讨会，在座有80个服务行业的合伙人制的企业，因为一般合伙人比较多地出现在专业服务领域，比如说律师事务所、会计师事务所等等。世界上合伙人制有两种薪酬形式，一种是猎人制，每个合伙人出去打猎，你拉来什么项目，根据你拉来项目的多少，你可以分到多少分红，你吃到的东西相当于你打猎打来的。即便是合伙人，你拉不来项目，照样也没有分红，这是一种形式。 还有一种形式是跟个人业绩没有关系，但是根据你在这个企业内部干的时间长短、资历的多少，根据一个公式可以算得出来某一个年限的合伙人可以拿到多少薪酬。我就调查在座的80个人有多少人是第一种形式的，有72个人举手；有多少人是第二种形式的，8个人举手。也就是说，只有1/10的人是采用第二种形式。而8个采用第二种形式的人里面有多少是美国公司？一个都没有，所以美国的公司基本都是采取第一种。 但是我坚决认为第一种是不好的形式，因为它会把合伙人制度变成合伙人之间互相竞争的关系，很难发挥出合伙人之间1+1大于2的优势，如果采用第一种方式的话，合伙人都会把自己的项目抱得牢牢的，即使别人同时拿到了一个好的项目他也不愿意把自己的资源分享给其他同事，这样的话，合伙人制度还有什么意思呢？ 亿康先达公司是采用第二种制度。 比如说我接到一个电话，有人要我做一个项目，我们公司就做两件事，第一个就是帮助世界上最大的企业招聘高管，第二就是帮助那些最大的企业去评估内部高管和内部员工的表现。人家给我们打电话，我们会根据自己的判断说这个项目可能我不擅长做，我会把这个项目推荐给我的同事，他更擅长这个领域的工作。我们全球大概将近50个国家有70个办事处，只要有一个大项目，我们会尽全球资源配合那个项目，而不会在乎这个项目是谁拉来的，这是由我们的薪酬制度决定的。 如果采用第一种薪酬制度的话绝对不会有这样的全球范围内统一协调资源去支持某个项目把这个项目做到最好的极致的设计，相反大家都会互相抢这个项目，因为你最终的薪酬取决于你抢来的项目是多少。用第二种方式可以让所有合伙人的力量能够真正地集中到一起，发挥合伙人最大的优势。（文/费洛迪） |
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